沃尔玛采购模式.doc

_沃尔玛采购模式分析及应用研究摘要: 2014年财富世界500强排行榜刚刚发布，零售业老大沃尔玛重回榜首。沃尔玛作为全球最大的零售商。其最重要的就是他的采购模式。本文对沃尔玛最大零售业全球的采购模式。低价的采购策略。来进行分析。并对其的应用进行研究，从而找出先进的经验让我们借鉴学习。关键词：采购模式、零售商、沃尔玛。引言：在中国加入WTO时的承诺，从2004年起，中国对零售市场全面对外开放，外国的零售商企业纷纷入驻中国市场，并且成绩不菲，中国的零售企业的面对巨大的压力和挑战。第一。沃尔玛的成功,其高效的采购体系功不可没。沃尔玛国际采购公司承担美国沃尔玛的商品采购工作。沃尔玛国际采购公司是一家独立的公司,负责在全球范围内为沃尔玛搜索物美价廉的产品和开立信用证等事宜,远东地区的分支机构设在香港、台湾和新加坡。三地分支机构之间进行竞争性采购,沃尔玛是最大的受益者。目前中国大陆是全球零售业最大的供应地之一,沃尔玛国际采购香港公司依托中国大陆,业绩超过了台湾和新加坡的采购公司。沃尔玛的全球采购模式，低价采购策略就是沃尔玛的取胜法宝。本文对其采购模式进行分析和研究，看看到底有多少是我们中国现在零售商的可以学习的致胜经验。一、沃尔玛在零售业的采购模式策略的分析（一）沃尔玛采购模式分析1、沃尔玛的采购基本形式直接进货全球采购为了给顾客提供低价的商品，沃尔玛始终以最低的价格进货，“直接进货”加上“世界采购”是它降低进货价格的两大法宝。（1）全球化采购策略在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。第一，全球采购组织 。企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，二是按业务类别布局。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本；而业务事业部的利弊则刚好相反。第二，沃尔玛全球采购流程。在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。 沃尔玛全球采购中心收集了丰富的市场信息和产品信息， 这样就使得供应商的选择更加具有目的性和针对性。 （2）直接进货直接从工厂进货,缩短供应链,降低采购成本是美国沃尔玛采购的原则。即绕开中间商,缩短供应链,节约供应链开支,直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后,配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。32、采购运营管理（1）供应商战略管理首先，在供应商的选择标准方面，不管是哪个国家的厂商，沃尔玛挑选供应商的标准都是一样的。第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。沃尔玛在选择供应商时，并不仅仅看重低价，它对供应商的要求是相当苛刻的， 力求与零缺陷供应商合作。沃尔玛的供应商必须在信誉、质量、价格等方面都达到要求。第二是要求是所有的供应商均要遵守所在国的法律， 遵纪守法、信守企业道德、勇于承担社会责任、形象阳光正面的供应商才是沃尔玛的长期合作伙伴。沃尔玛非常重视社会责任，所以希望供应商能够像自己一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。其次，供应商选择程序：一般沃尔玛的供应商都要通过长达半年至一年的考验期，才能被认定为合格的供应商。尽管沃尔玛对供应商的考核相当严格， 但一旦双方达成合作关系并不因自身的强势而损害供应商的利益， 与很多超市的通行做法不同。最后，在沃尔玛在与供应商合作伙伴关系管理的过程中，强调与供应商建立稳定双赢的战略合作伙伴关系。为此制定自己的“原则”：比如，一贯坚持与供应商之间建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品的成本；沃尔玛国际采购公司实行的是“透明报价,以量制价”的价格策略,即要求供应商报价时,报出产品的成本结构和利润,美国沃尔玛自身的成本和利润也几乎是公开的,供应链上的交易是阳光下的交易；3不会让某家供应商成为某种商品的独家提供者，拒绝供应商以任何形式向沃尔玛方面的人员提供礼品或其他馈赠以谋求生意上的往来。（2）采购业务的规范化、标准化在这方面沃尔玛的原则是谈判地点统一化、谈判内容标准化。标准化内容包括商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣等项目,由于沃尔玛在采购业务条款方面的高度标准化和统一化,这为高效管理供应商和规模采购、大幅降低交易成本打下坚实的基础。在采购中,沃尔玛力求做到谈判地点统一化。与供应商谈判地点选择在沃尔玛公司洽谈室,一是作为谈判主战场,对公司谈判有利;二是使谈判透明度高,规避商务谈判风险,防止业务员的投机行为;三是做到谈判内容标准化,按公司规定的产品采购谈判格式的要求进行谈判。这是由于采购的“黑洞现象”是目前吞噬连锁企业利润的主要原因之一,如果采购过程不规范和不标准,在采购过程中采购员势必会受制于供应商,不公平进货使采购成本加大,最终反映在价格上。任何商业贿赂都将使公司营运出现风险。5（3）集中采购集中采购是指沃尔玛设立专门的采购机构和专职的采购人员,统一负责沃尔玛的商品采购工作。沃尔玛所属的各门店只负责商品的销售和内部仓库的管理工作,于商品采购,各门店只有建议权,没有决定权,只可以根据自己的实际情况向公司总部提出采购建议。集中采购的优点主要表现在以下方面：首先，由于沃尔玛实行集中采购制度,大批量进货,所以在采购中具有很强的压价能力,能充分享受商品的数量折扣优惠。例如对可口可乐、柯达胶卷,沃尔玛把一年销售的商品一次性签订采购合同,由于采购量非凡大,所以能获得异乎平常的超低价。沃尔玛还曾一次采购海尔冰箱万台,用集装箱运送到世界各国几千个沃尔玛门店去销售。由于沃尔玛商品进价低,所以它的零售价往往相当于周边商店的进货价,使得竞争对手无法跟进其价格。其次，集中采购有利于规范沃尔玛的采购行为。在分散采购制度中,由于商品采购的决定权下放到各门店,对各门店采购员一一的种种不规范行为很难实施有效的约束,采购人员以权谋私屡禁不止。而集中采购有利于规范沃尔玛的采购行为,使供给商感到只有产品好、价格低才能拿到订单,暗箱操作没有市场,从而心甘情愿最后，大批量进货使多次采购变成一次采购,大大减少物流配送的次数,从而有效地控制了沃尔玛的采购总成本（二）沃尔玛成本领先模式战略沃尔玛经营几种零售业态，虽然他们的目标顾客不同。但经营战略却是一致的，即成本领先战略的实施。沃尔玛能够取得今日的成就,其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。下面是沃尔玛在成本控制方面与同行比较的一些数据表一,从中可以看出沃尔玛成本领先战略实施所形成的竞争优势。沃尔玛在成本控制方面的水平项目沃尔玛行业平均水平进货费用(占商品总成本的比例) 3% 4.5-5%由分销中心供货比例 85%50-60%补货时间(商品开出订单到得到补货的平均时间间隔)2天5天管理费用(占总销售额比例)2%5%商品损耗率 1.2% 3-5% 表一 沃尔玛的成本控制主要体现在进货成本的控制、物流成本的控制和其他日常费用控制上以下从三方面看沃尔玛的成本领先战略的具体实施过程分析1、王牌战略低价采购销售策略（1）中央集中采购控制进货成本。进货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。沃尔玛在进货方面，充分利用了其规模优势来降低成本。沃尔玛采取中央集中采购制，尽量实行统一进货。利用其数量巨大来享受远高于同行业竞争对手的价格优惠，以形成自身的成本优势。 （2）买断进货,并固定时间结算贷款。由于零售商品风险较大,很多商家为了转移商品卖不出去的风险,采取代销方式,即卖不出去的商品可以向厂家退货。（3）沃尔玛与其供给商实现信息共享。沃尔玛由于采购量巨大,一般从工厂直接进货,并同供应商保持长期合作的关系,通过电脑互联网络，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和库存情况，及时安排生产和运输。2、贯彻节约开支的经营理念 ，有效的采购人员管理机制沃尔玛的经营理念蕴含于其“天天平价，始终如一”的经营策略中。12“平价”和“成本”的意义蕴涵在每个点滴的细节中。沃尔玛办公大厅，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；前台的宣传栏里，有某员工发自肺腑写的“我的平价观”。 沃尔玛在零售这一微利行业，力求比竞争对手更节约开支，这一看似平实但实际上却“杀伤力”极强的经营理念，成为沃尔玛在零售行业驰骋天下的“杀手锏”，为沃尔玛确立并成功实施成本领先战略提供了先决条件，它使沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，并能够在包含高科技的计算机网络方面和信息化管理方面不惜代价，投入重金打造其有助于降低整体物流成本的高科技信息处理系统。在节约开支的经营理念的指导之下，沃尔玛最终将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上，成为零售行业的成本管理专家和成本领先战略的经营典范。3、高效的采购物流供应链体系采购物流的高效运营是该供应链模式成功的关键。 （1）基于供应链的采购管理沃尔玛的惯常原则是绕开中间商,缩短供应链,节约供应链开支,直接从工厂进货，降低采购成本，提高采购效率9订购的商品送到配送中心后,配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。 （2）存货管理缩短交货期,降低库存是美国沃尔玛控制物流成本的重要手段。通过强大的智能化库存管理来减少库存水平。 （3）分销配送系统管理物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分: 高效率的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星通讯网络。 （4）利用发达的高科技信息处理系统作为战略实施的基本保障沃尔玛的高科技信息处理系统不仅包括发达的计算机网络体系，还包括全美最大的私人卫星通讯系统和世界上最大的民用数据库。沃尔玛所有店铺、配送中心的购销调存以及运输车队的详细信息，都可以通过与计算机相连的通信卫星传送到总部的数据中心，数据中心为沃尔玛各店铺、配送中心、供应商和车队进行通讯联系和信息交流提供了便利。二、沃尔玛采购模式的成功实施对我国零售业的启示（一）我国零售业发展的现状分析我国零售业处于发展阶段，由于新生力量的不断加入和规模的不断扩张，国内零售市场的竞争变得愈加剧烈。同时，国外零售业正加快占领或瓜分中国零售市场的步伐。50家世界大型零售商的大多数已在中国“抢滩登陆”， 知名的企业如美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙、日本伊藤洋华堂等零售业巨头，已逐步在我国形成一定规模。另外许多跨国连锁零售业纷纷将目光移向我国的大中城市， 以推动业务增长。如沃尔玛、特易购等外国零售商以及港资零售商纷纷进入我国玉溪、潍坊、南昌和芜湖等中小型内陆城市。 1 、采购分散，采购成本增加零售企业现在较为广泛的应用分散采购模式分散采购不能发挥规模采购的优势和控制采购成本在分散采购模式中，由于采购量太小，在与供应商的谈判中就无法取得谈判优势相对于本土的零售企业，跨国零售巨头的优势是全方位的：除了企业规模、资金实力、管理水平等方面的优势外，跨国零售巨头通过巨大的采购量还从供应商那里获得巨大的价格优势在一些日用品上，采购价格甚至可以比中小零售商低30%多。2、不注重长期供应商的关系管理长期以来,零售业企业采购中只注重谈判、比价、压价,缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变,更没有从一味压价向建立双赢机制转变采购就是“一次性”交易,一手交钱一手交货,货款两清各自走人,这种采购很像散兵游勇,难以成为正规军,其后果是售后服务没有保障不说,一旦发现问题,人都找不到同时,在市场经济条件下一味追求单赢,只想着让自己合适,长此以往,把自己的名声搞坏了,寻找合作伙伴的路越来越窄。 3、缺乏对采购人员的管理机制采购人员的专业素质不高，缺乏准确的市场分析能力，不具备丰富的商品知识不能熟练地掌握商品的成本构成、利润、计算原理、采购时机、批次、批量等相关理论与方法，这些都直接影响采购及采购管理的合理性与有效性而采购中所出现的系列问题，诸如商品销售不对路、质量不过关、缺货、不能准确地完成上级下达的任务等等都和采购人员专业素质不高有关系二是由于缺乏对采购人员有效的计划管理，造成采购人员日常行为懒散、工作效率不高、采购计划得不到畅通的贯彻与实施，包括选择供应商、供应品种、商品质量、具体的订货策略等，造成供应商供货不及时、商品质量不高等，严重影响了采购的时效性绩效管理不严格，很多零售企业管理者对因人为所造成的采购中的腐败行为痛恨而束手无策尤其在大型的商场百货由于实行引厂进店模式，为了得到长期稳定的进店保证，就在商场采购环节除了给予适当的优惠外还利用其他一些手段贿赂相关的采购人员采购中的腐败行为不仅侵蚀着企业的利益，而且对整个企业文化会造成破坏性的影响采购人员在谈判中无原则地让步合同之外的私下的利益承诺，会对采购活动的绩效产生负面影响 。4、信息化技术应用程度不高 由于零售商业企业本身还没有充分意识到信息化采购的重要性，没有足够大的经济实力购买相当数量的信息化技术设备，缺乏高素盾的专业采购人员，都使得信息化采购技术得不到广泛有效的应用很多零售商业企业仍然足“闭关自守”，缺乏网络的有效应用，缺乏与供应商、竞争者乃至消费者的交流与沟通，不能准确的把握市场的动态易耽误销售时机同时，也加大了采购业务操作的复杂度。（二）沃尔玛成功的采购模式及策略的启示与国际上巨大商业集团相比，国内零售企业存在的巨大明显的差距，因此国内零售企业可以学习借鉴像沃尔玛这样的零售业成功的经验。1、推动我国零售企业的规模化发展随着流通产业国际化的进程，零售企业为应对激烈的市场竞争，占得市先机，纷纷在规模化、集团化上做文章，以期用集团化的规模优势迅速在市场做大做强。现阶段，我国的零售企业还比较小，具有集团化规模化的企业并不多，更多的只是局限于一地或是一省等有限区域，缺乏在全国具有竞争优势的零售企业。尽管日前我国零售商业企业的采购模式呈现多样化，分散采购模式占有很大的发展空间，但对于企业长期的发展来看，集中采购模式才是最佳选择通过设立专门的采购机构或由专职的采购人员统一负责同供应商的洽谈、议价、商品的导人等采购工作，可以以量制价，压低进货价格，降低购货成本，还能够通过集中采购模式约束和规范采购人员的行为活动，以真正发挥采购管理的作用2、供应链中的供应商与零售商应是战略合作关系，实现与供应商的无缝连接。沃尔玛一直在积极探索打破供应链伙伴之间传统的交易关系，积极寻求与供应商、分销商、顾客等供应链外部参与者的合作或联盟，这样就可以以广泛的团队，通过共担风险、共享收益、共享信息、共同完成长期目标，实现对顾客需求的快速反应和供应链总利润的最大化。（1）供应商进行可非常严格的资质让证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全方位考察，以此确定选择供应商的目标范围。（2）逐家进行深入的实地调研，最终确定合格供应商和备选供应商。沃尔玛深知采购的最大错误是选错了供应商。（3）对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研究、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。3、以人为本，加强采购团队的建设和管理 。 （1）可以建立完善的考核制度一套完整的采购绩效考核指标对于提高企业 采购质量，降低采购成本至关重要这套指标评价体系应包括质量指标、数量指标、时间指标、价格指标和采购效率指标从零售企业现行的考核指标看，尤其要注意数量指标和时间指标采购人员为了争取数量折扣，以达到降低采购价格的目的，可能会大批量进货，致使库存增加零售企业的采购人员还应对供应商能否按时交货进行考评供应商延迟交货会造成零售企业缺货，而提前交货则可能导致零售企业负担不必要的存货成本和利息费用 。 （2）加强采购人员素质培养提高采购人员的入门门槛，严格要求其专业水平还可以根据市场变化和公司的具体情况适当地开设采购培训班包括提高采购管理的专业知识水平和实际的采购操作能力以增强采购活动的整体性与协调性采购人员专业素质的提高，能提高采购工作效率，改善采购环节中的不合理程序，会使整个采购活动更加积极，采购管理更具科学性与合理性 。（3）加强采购人员的工作计划管理规定采购人员在每周或每旬的工作计划，计划书要上报采购部经理，使上级随时掌握每个采购业务人员的去向和工作进度，并对其工作进行指导和考核采购人员应该根据厂商选择的标准。 （4）做好激励工作激励是管理的支持，有效激励的前提是明确的标杆和目标建立监控体系和激励机制使采购团队在面对大量现金流和物流的环境中摆正了自己与公司的关系，有效的管理方法能提高工作效率4、建立以信息技术为支撑的供应链管理“平台”刻不容缓沃尔玛供应链的高效运转以及零售商和供应商战略协作伙伴关系均是建立现代信息技术基础上的。因此,我国企业要加紧信息化建设。对与采购流程而言，有效应用信息化采购技术，如电子自动化采购，以实现与供应商信息资源共享，及时与供应商进行沟通与交易，以提高采购效率和降低采购费用网上采购可以实现更广阔的货源空间同时可以及时掌握同等零售商业企业的采购及销售情况，有针对性的调整自己的采购计划，保证采购质量有研究表明，零售商业企业直接或间接的商品采购占企业总开支的64而采用自动化采购方案，可以降低采购费用达70，使得商品成本降低5一15 。处于一个高度发展的信息时代，拥有较为先进的信息化商品采购技术零售商业企业才能够在激烈的市场竞争中占有一席之地，通过建立信息化采购平台，实现与供应商的有效沟通，才能减小采购业务的复杂度，提高采购效率。来源：财经综合报道作者：证券日报本报记者 贾 丽随着对总部办公室架构进行调整，年底前，沃尔玛还将在中国裁员近250人。沃尔玛方面表示，此次拟裁减岗位大概占沃尔玛总员工数0.2%，东北大区大连区域办公室将被取消，营运区域划分也从6个减为5个。新改组的33个营运分区中，安徽将划归华东区管理。裁员仅是沃尔玛大规模整合下的一项措施。未来两年沃尔玛还将持续关店，并或伴随着规模性裁员。业内人士认为，在商品结构上存在严重问题，与中国一、二级市场消费需求增长严重不匹配。沃尔玛电商1号店与沃尔玛超市协同不足，自然限制沃尔玛整体发展。沃尔玛在电商领域步伐太慢，发展思路不清晰。其跨国模式决定其受总部统一调配，全球发展规划集成体系不够灵活。开店计划被指难实现，裁员或愈演愈烈。沃尔玛如今作为全球规模最大的零售巨头，在整个产业链的整合使其名声大噪。在下游沃尔玛以低价扩大自有品牌市场占有率，在上游其建议采购基地，建立一条包括供应商、物流、卖场在内的绿色供应链，淘汰中间环节。沃尔玛甚至计划在3年内让中国百万农民参加到农超对接的项目中。然而今年以来沃尔玛中国关闭的实体店数量大增。沃尔玛方面给记者的书面回复称，预计将在包括去年的3年时间里关闭30余家门店。而这一预测在按期实现。仅今年3月份，沃尔玛全国有6家门店被关闭，年初至今，沃尔玛已关闭十余家店。裁员仅是沃尔玛今年来大规模调整下的冰山一角。一边不断在华收缩实体店，另一边沃尔玛宣称再增设110个新址，而这一行为亦正在遭到业内人士质疑。去年10月份，正在北京进行访问的沃尔玛全球总裁兼首席执行官麦道克和沃尔玛中国总裁兼首席执行官高福澜共同宣布，未来三年，沃尔玛将加速在中国的发展，新设110个新址，包括商场及配送中心。产业经济观察家梁振鹏认为：“沃尔玛卖场在全球模式，类似中低端综合百货公司，而这样的定位受到冲击最大。这几年门店成本增速较快，消费者对实体门店不再依赖，零售商单店业绩下降是不争的事实。公司新增110门店计划未来很难实现。”高福澜表示，未来在中国的重心在于持续投资和稳健发展，发展质量重于数量。他认为，零售行业仍面临重重挑战和激烈的行业竞争，沃尔玛将在中国市场不断做出调整，削减不必要的成本，减少开支。对外经贸大学教授认为：“沃尔玛全球低价策略使其对供应商有较强的议价能力，大规模采购从而增加成本优势。然而这种通过价值链环节降低采购成本，以商品进销差价获取利润的盈利模式有极大弊端。”其表示，沃尔玛通过统一大规模采购，直接买断购货，然而一旦供应商成本提高，将使原本处在微利阶段的沃尔玛整体受影响，其物流成本的降低短期也难以实现。保证低价销售水平，企业必然要从价值链考虑降低物流成本和采购成本，如果不理性，就很容易爆发食品安全问题，如此形象受损，业绩持续下滑。在目前电商对零售业快速冲击的阶段，沃尔玛这一盈利模式的隐患已经显现。分析人士认为，沃尔玛全球策略目前较为统一，因地制宜策略并没有很明显，中国经济发展与几十年前已不可同日而语，而沃尔玛的策略和战略却没有从根本上调整，这种滞后性，将让沃尔玛在未来几年内不得不采取收缩战略，沃尔玛美国物流、IT优势在中国难以发挥，在华调整步伐沉缓。实体店步履蹒跚电商发展滞后再来看看，沃尔玛重点电商平台1号店。沃尔玛进入中国电商领域之初，触角全面展开，欲冲击中国本土B2C厂商。在美国市场，沃尔玛线上销售仅次于亚马逊甚至超越过，然而在中国市场，沃尔玛在电商领域遭遇危机。沃尔玛去年网络销售额增长30%，达到100亿美元，亚马逊这一增幅为20%。在中国市场，沃尔玛面临着来自阿里巴巴、京东等中国本土电商的强大威胁。两年前，沃尔玛为加速本土电商化，在电商领域形成1号店、山姆会员商店网上商城和自己开发的新网购平台三个模式，不过，沃尔玛在电商平台重点放在了1号店上。梁振鹏认为：“目前零售企业都是两条腿走路，沃尔玛电商在中国市场布局目前主要依靠1号店，而1号店商品种类太少。今年1号店市场占有率下降。”2014年第二季度的数据显示，相较在B2C市场占据半壁江山的阿里，1号店市场份额仅占不足1.5%。“国美在线、苏宁易购等电商网站在后台采购上均与实体门店发挥协同效应，从而效降低成本。沃尔玛电商1号店与沃尔玛超市协同不足，自然限制沃尔玛整体发展。沃尔玛在中国电商力度不够，步伐太慢，发展思路并不清晰。其跨国模式决定其受总部统一调配，全球发展规划集成体系，显得不够灵活，线上线下商品种类多年来缺乏突破。”业内人士认为，定位综合卖场超市的沃尔玛在中国市场上十几年如一日地提供中低端商品，但其对于很多可以带来更高营业额的中高端商品从来不涉及，然而在中国市场，消费者对高端商品需求巨大。拥有上万平方米的沃尔玛大卖场，在商品结构上存在严重问题，与中国一、二级市场消费需求增长严重不匹配。上述教授表示：“一个规模如此之大的企业，如果营业额快速发展，利润不断增长，就算业务流程繁琐，需要调整和裁员也是合理的。目前沃尔玛市场门店都在萎缩，业绩主要依赖电商业务增长，而电商市场份额也在下降，这是非常危险的。业绩的下滑，伴随的裁员和关店就不难理解了。沃尔玛一系列的调整首先应建立在业绩的提升之上，而并非一味保守收缩。”Welcome 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