ERP301第三部分ERP的实施与考核.ppt

Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,企业资源计划,(ERP),专题讲座：,ERP的实施与考核,Page,*,of 72,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,企业资源计划,(ERP),Enterprise Resources Planning,ERP,的 实施与考核,Page,2,of 72,ERP,项目的基本知识,ERP,实施的前期准备工作,ERP,实施的基本步骤,ERP,实施的方法论,ERP,企业评级及其标准,ERP,的考核,实施,ERP,的效益,课程提纲,Page,3,of 72,理解,ERP,项目的含义,理解,ERP,实施的步骤,理解,ERP,实施的方法论,教学目的,Page,4,of 72,项目是为完成某一特定的产品或者任务所做的一次性工作。项目一般要涉及一些人员，由这些人员完成一些相互关联的活动。,ERP,项目是指构建基于,ERP,应用系统的企业管理运作体系和流程。从软件工程的角度来看，,ERP,项目可以分为客户化产品和商品化产品两种类型。,ERP,项目从本质上讲是一个管理改进项目，而不是计算机系统开发项目。,ERP,项目,Page,5,of 72,前期阶段包括,ERP,原理培训、需求分析、投资效益分析、目标设定、设计业务流程模型、分析风险和制定防范措施、制定明确的项目定义、选择合作伙伴及软件选型。,规划阶段：包括软件和系统应用培训、工作分解、编制项目计划、落实项目组织、召开项目启动动员大会等。,实施阶段：包括业务人员培训、数据录入、参数设置、原型测试和应用模拟、用户化或二次开发、业务流程改进。,交付阶段：包括操作人员培训及考核、最后的模拟测试、制订工作准则与工作规程、切换运行、项目评价和验收。,ERP,项目周期,Page,6,of 72,项目的范围管理,项目计划管理,项目组织管理,项目人员配备,项目准备评估,指导委员会工作管理,文档管理,项目质量管理,ERP,项目管理,Page,7,of 72,成立项目筹备小组,ERP,系统项目筹备小组的成员一般包括：企业的管理者代表（如副总经理、副厂长等公司级或厂级领导）、企业管理部门（企管部、策划部等）主要领导、计算机信息部门主要领导、各业务部门的特选业务人员或管理人员（也可以作为联络员，并不全部参与），概括地说是三种人员：领导、熟悉管理业务及熟悉计算机业务的人员。,ERP,项目前期准备,Page,8,of 72,ERP,知识培训,要进行,ERP,知识培训，主要有两种方式：一种是可以外派人员去学习，走出去；另一种，可以请一些有关的咨询机构、软件公司进企业来授课，即请进来。较好的方法是请近来，通常是请,ERP,领域的咨询机构。,ERP,项目前期准备,Page,9,of 72,可行性分析与立项,报告中一般包含：,ERP,基础知识介绍；实施,ERP,所需的资源（包括管理环境、人员要求、资金预算和时间计划），并对资源的偏差做出计算与计划，企业实施的必要性；实施的目标与实施中预计的困难等。,ERP,项目前期准备,Page,10,of 72,需求分析,需求分析的内容主要有,:,各个部门需要处理的业务需求,考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限的设置,业务报表需求,数据接口的开放性,测试数据准备,ERP,项目前期准备,Page,11,of 72,选型或转入开发,在进行,ERP,选型时一般应考虑以下问题,:,软件的规模和功能是否适合本企业现阶段的需要和未来的发展,软件供应商,/,实施服务提供商的资质,方案的选择,文档资料的规范与齐全,实施环境,ERP,项目前期准备,Page,12,of 72,在进行,ERP,选型时，一般按以下步骤进行,:,了解同行业用户的应用情况,访问软件公司,观摩演示,访问软件公司的用户,请咨询公司参谋,用企业的数据上机操练,招标和专家评审问题,签约,ERP,项目前期准备,Page,13,of 72,ERP,实施是在企业,ERP,系统建设过程中，由相关人员组成项目组，按照客户的需求，向企业提供的一种个性化的、专业化的服务，即向企业提供一种有助于实现其管理目标的一整套有价值的解决方案，并指导用户完成管理软件的客户化工作，帮助企业实现科学管理、降低成本、提高效率。,ERP,实施的涵义,Page,14,of 72,1.,成立三级项目组织,2.,制订项目实施计划,3.,调研与咨询,4.,系统安装,5.ERP,培训与业务改革,6.,数据准备,7.,原型测试,8.,用户化,9.,二次开发与模拟运行,10.,建立工作点,11.,并行,12.,正式运行,ERP,实施步骤,Page,15,of 72,成立三级项目组织,项目领导小组,项目实施小组,项目应用小组,ERP,实施,Page,16,of 72,项目领导小组,生,产,管,理,组,实施办公室,软件,/,咨询公司,营,销,管,理,组,财,务,管,理,组,信,息,编,码,组,软,件,开,发,组,系,统,运,行,组,硬,件,维,修,组,ERP实施中的组织机构,Page,17,of 72,制订项目实施计划,项目的实施计划一般由经验丰富的咨询公司制订，或在其指导下制订。由企业的项目实施小组根据企业的具体情况讨论、修改，最后由项目的领导小组批准。项目实施计划一般分为两类：项目进度计划与业务改革计划。,制订项目实施计划时，关键是对项目进行合理的细分。项目管理采用工作分解结构方法（,Work Breakdown Structure,，,WBS,）将各项工作细分为分项目或子项目、阶段和步骤、作业和任务，从而明确项目工作的内容、层次和顺序。,ERP,实施,Page,18,of 72,调研与咨询,ERP,的调研报告与咨询方案通常包括以下几个部分：,企业管理现状描述,ERP,的管理方式,业务实现与改革,ERP,实施,Page,19,of 72,系统安装,系统安装设计包括软、硬件的设计与安装，要根据企业的实际情况制订软、硬件方案。硬件的方案可以与调研同步进行，通过与硬件供应商合作，制订企业的硬件系统建设方案。制订企业的硬件系统建设方案时，要充分考虑安装顺序的灵活性，可以提供几种方案供企业参考。,ERP,实施,Page,20,of 72,ERP,培训与业务改革,培训层次主要包括：,企业高中层经理人员培训,项目实施小组成员培训,部门业务人员培训,系统员和程序员培训,ERP,实施,Page,21,of 72,数据准备,原型测试,用户化与二次开发,建立工作点,并行,正式运行,ERP,实施,Page,22,of 72,业绩考核,定性评价是对企业的管理水平、员工的素质和企业的效益的评价，可以从以下几个方面进行考察：,企业各部门的整体观念、协同工作、责任界限、人员素质是否有所提高；,管理人员是否真正从繁琐的事务解脱出来，把主要精力放在提高管理水平分析和研究管理中的实质性问题上；,企业高层领导是否提高了决策水平和管理效率，是否能够及时掌握各部门的情况；,企业的市场竞争力、应变力和对客户的服务质量是否有所提高；,均衡生产率、资源利用率、资金周转率、产品合格率是否有所提高。,ERP,实施,Page,23,of 72,业绩考核,定量评价主要从以下几方面展开：,库存资金量；,资金周转次数；,库存盘点误差率；,短缺件数量；,生产率；,加班工作量；,采购费用；,按期交货率；,成本；,利润。,ERP,实施,Page,24,of 72,实施方法论是一种正式且结构化的惯例或规范，它一般包括阶段,/,方法、活动,/,任务、输入,/,输出，而且由项目管理员正确使用后证明是有效的。,SAP,实施方法与过程,ASAP,Oracle,实施方法,PJM/AIM,用友实施方法,ERP,实施方法论,Page,25,of 72,按功能模块实施,按功能模块的实施方法是一种传统的实施方法，即一个功能模块实施完成以后，再实施另一个功能模块。比如，先实施库存管理，再实施销售管理，然后是生产管理、采购管理，最后实施财务管理。,优点：单个功能模块实施较容易,缺点：实施周期长；集成度差；实施后期难度大。,ERP,实施方法论按功能模块实施,Page,26,of 72,按流程实施方法,按流程的实施方法，就是在正式使用,ERP,系统之前，先梳理企业的业务流程，然后按梳理与规范的业务流程进行全面的实施。,在梳理业务流程时考虑,哪些任务可由,ERP,的功能替代，哪些还需要保留手工处理,同时考虑承担任务的不同部门之间的关系，以及,ERP,不同功能模块之间的关系还要考虑流程的优化和流程重组的要求,优点：与业务结合紧密；集成性好；实施周期短；便于,ERP,全面上线。,缺点：前期工作量大,例如考虑的业务流程有：订单到现金、预测到计划、需求到制造、采购到付款、项目到利润、会计核算到报表等,ERP,实施方法论按流程实施,Page,27,of 72,航空,/,航天,汽车,化工,纺织,电子设备,食品,日用消费品,机械,(,复杂工业,),医疗设备,金属加工,制药,(,生物制品,),印刷,木材加工,成批分销,(,非耐用品,),成批分销,(,耐用品,),ERP,实施对行业的分类,-APICS,提出,Page,28,of 72,SAP R/3,参考模型,(R/3 Reference Model),用于描述,R/3,系统中标准,SAP,应用软件的功能和业务过程。它帮助客户识别应用中的各种变化及应用间的集成关系。,R/3,参考模型和,R/3,系统集成在一起形成了,R/3,的业务导航器,(R/3 Business Navigator),。,R/3,参考模型,Page,29,of 72,详细设计和系统安装,切换准备,建立接口,和扩充功能,建立报表,建立,归档管理,建立,权限管理,执行,最终测试,确定全局,设定值,确定,公司结构,制定,主数据,确定,功能和流程,安装,系统环境,培训项目,小组,定义,功能和流程,设计接口,和扩充功能,制定,切换计划,编制,用户文档,安装调试,生产环境,培训用户,建立,系统管理,转移数据,到生产系统,支持,生产运作,优化,系统应用,项目准备,生产,系统,应用,系统,概念,设计,质量,检验,质量,检验,检验,质量,项 目 管 理,系 统 维 护 和 版 本 升 级,生产运作,组织和概念设计,R/3,过程模型,(,一）,Page,30,of 72,R/3,过程模型的说明,SAP R/3,过程模型提供了组织及管理一个,R/3,系统实施项目的框架。,它阐述了实施或升级,R/3,系统必须执行的步骤。,它和,R/3,系统及,SAP,提供的其它支持工具完全集成。,R/3,过程模型适用于以下三种情况,R/3,系统的第一次实施,现有的正使用的R/3,系统的维护和版本升级,今后对现有的,R/3,系统另外功能的实施,R/3,过程模型,(,二,）,Page,31,of 72,R/3,过程模型提供了,计划要实施项目的结构,和,R/3,事务处理集成在一起的图形导航工具,R/3,实施的基本信息,和,R/3,实施支持工具的集成,R/3,过程模型包含了,R/3,系统实施的,4,个阶段,阶段间质量检验里程碑,每一阶段所要做的工作,每项工作的建议,R/3,过程模型,(,三）,Page,32,of 72,R/3,过程模型的,4,个阶段,组织和概念设计,详细设计和系统安装,切换准备,生产运作,跨阶段活动,项目管理,系统维护和版本升级,R/3,过程模型,四）,Page,33,of 72,SAP R/3 ASAP,导航图,Page,34,of 72,项目准备,(Project Preparation),业务蓝图,(Business Blueprint),实施,(Realization),最终准备,(Final Preparation),切换与支持,(Go Live&Support),ASAP,的五个阶段,Page,35,of 72,Oracle,应用实施方法主页,Page,36,of 72,Oracle,应用实施方法,-,任务展开,Page,37,of 72,Oracle,应用实施方法,-,过程展开,Page,38,of 72,神州数码,ERP,实施方法,Page,39,of 72,企业的领导的认识，认为,ERP,能对企业有一定的促进作用；,企业的管理人员的认识，认为,ERP,能对企业有一定的促进作用，进而向领导提出建议书；,市场的导向。如政府机构的指令、建议等；,同行业的实施应用等；还有媒体的宣传等。,ERP,实施的原因分析,Page,40,of 72,企业有适销对路的产品，良好的经济效益。否则企业应该主抓产品研发、市场开拓与内部的基础管理，因为这才是企业的问题根疥。,企业的各级管理者富有改革、能开拓与进取的精神，并具有能从大局出发的全局观念。,企业的管理基础扎实，管理规范，且管理思想比较先进，能贯彻,ERP,的管理理论，满足ERP,的应用培训要求。,各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的文化素质，能操作计算机或通过培训能操作计算机。,企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人员大量的时间。,ERP,实施的基本条件,Page,41,of 72,策略,人员,流程,技术,业务,集成,人员,w,项目指导委员会,w,项目实施小组,w,项目联络与沟通,w,知识与技术培训,w,管理层的承诺,w,您的业务管理模型,w,ERP,系统,w,实施方法,策略,w,项目实施步骤,w,项目质量控制制度,w,业务管理流程,w,业务流程分析与优化,流程,w,建立应用系统环境,w,配置与安装,ERP,软件,w,客户化修改与开发,w,系统优化与故障排除,技术,ERP,实施的基本策略,Page,42,of 72,SAP,People,人,企业经营决策人员,项目实施人员,企业应用人员,SAP,Products,产品,业务解决方案,SAP,Processes,流程,实施方法,企业管理方法,ERP,实施成功的三个关键因素,Page,43,of 72,ERP,实施的关键步骤,Page,44,of 72,锁定项目目标,理解,ERP,实施方法,准备资源，建立项目组织,确定总体计划,了解,ERP,软件的总体系统结构,ERP,ERP,项目启动,Page,45,of 72,实施目标,切实可行,实施方针,总体规划,分布实施,建立模板,评估总结,全面推广,制定有效可行的实施策略及目标。,ERP,实施目标与策略,Page,46,of 72,做什么（,What,）?,什么时候做（,When,）？,什么部门做（,Who,）？,怎么做（,How,）？,要达到什么目的？,完成什么阶段成果？,内容,ERP,项目实施计划,Page,47,of 72,1.公司能力,公司长期发展能力,顾问产品经验与制造业管理经验,系统集成能力,本土化服务经验,项目管理与控制能力,客户化定制能力,2.产品性能,3.服务支持,基本功能是否齐全，企业基本需求可否满足？,有多少成功客户案例？,产品功能的扩展与重组能力如何？,有关企业的特定需求是否可实现？,是否可提供本地化的服务与支持？有关的服务承诺如何？,服务支持的流程为如何，即服务承诺的实现问题,ERP,选型基本原则,Page,48,of 72,企业管理现状描述,ERP,的管理方式,业务实现与改革,达到的效果,业务流程调研与分析,Page,49,of 72,BPR,对企业的,业务流程,进行,根本性,再思考和,彻底性,再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的,戏剧性,的改善，使得企业能最大限度地适应以客户、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。,面向流程,以流程重建和流程优化为中心,根本性,对问题进行根本性思考，追本溯源，,打破假设,彻底性,创造全新的工作方式,戏剧性,追求企业效益的显著提高,运作流程重组（,BPR,）,Page,50,of 72,将数项工作任务组合、合并为一,给予职工决策拍板的权利,业务流程的各个步骤按其自然顺序进行,为同一工作任务设置多种进行方式,工作任务超越组织界限,尽量减少检查、控制、调整等管理工作,充分使用信息技术,运作流程重组的方法,Page,51,of 72,重组后：,应付款部门人员由,500,人减少到,125,人，减少,75%,，大大超,过原计划的,20%,。,核查项目由,14,项减少到,3,项。,加快了工作进度，减少了差错。,福特汽车公司采购公司,采购部门,供应商,验收部门,应付款部门,订单,发货,发票,验收,报告,订单,副本,付款,采购部门,供应商,验收部门,应付款部门,订单,发货,付款,数据库,运作流程重组的成功示例,Page,52,of 72,ERP,系统新功能,技术的变化,持续改进/发展,新的业务需求,1,2,3,4,5,持续改进为实施,ERP的重要思想,Page,53,of 72,项目归属权的认识,最好的人员配备,全职,必要地改变管理职能与业务重组,培训的投资,明确目标，避免目标内容不了了之,必须避免分析停滞,尽快解决问题,这可能是主要瓶颈,有效控制项目关键事件(里程碑)与目标,保持项目内容简捷与可控制,增强项目小组的功能,促使每个用户投入项目实施活动,项目实施的要特别关注的问题,Page,54,of 72,促使,ERP,成功实施的因素,企业高层重视并亲自参与,项目组织人选得当,重视培训教育，重视提高全员素质,供需双方配合默契,重视数据质量,选择长期合作的软件商,正确的项目实施方法,严格的规章制度,深化改革，重视业务流程优化,妨碍,ERP,成功实施的因素,抗拒变革的心理,立项目标不充分、领导支持不够,期望值不切实际,项目管理不善,项目组成员素质不够,项目范围不明确或失控,没有管理变革的策略,没有从流程的观点入手,没有结合信息技术的发展远景,ERP,项目实施的成功与失败因素,Page,55,of 72,领导全面支持，始终如一,高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度,建立系统的目标并对照衡量系统的性能,不要将没有经验的人放到关键的岗位上,不要压缩人员培训的费用,寻求专家的帮助,不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中,既要从容，又要紧迫,树立全员参与意识,系统不能医治百病,ERP,项目实施的十大忠告,Page,56,of 72,早期的,Oliver Wight ABCD,等级评价标准,1988,年,Oliver Wight,公司提出的 6 项主题 35 条考核标准,Oliver Wight ABCD,考评表,(,计划与控制过程,)(1993,年,),上海市生产与库存管理研究会制定的,现代制造工业生产管理评估规范,(MRPII,系统实施等级水平评估,),电子行业标准,SJ/T11293-2003,企业信息化技术规范，第,1部分：企业资源规划,(ERP),规范,MRPII/ERP考核评价标准,Page,57,of 72,在整个企业范围内采用完整的闭环,MRPII,系统管理生产。各部门人员都使用统一的规范化信息系统，发扬团队精神密切配合协同工作。有高层领导承诺。,生产库存系统与财会系统紧密关联，使用同一信息数据，并有模拟功能。,考核指标除物料单,98%,库存记录,95%,工艺规程,95%,以外，其它项目的平均值,90%,答题评分,90,分。,MRPII/ERP企业定级标准-A级,Page,58,of 72,企业虽有完整的闭环管理系统，但未能有效地用到生产管理上去，高层领导没有介入。,还要靠短缺报告来安排生产，未能消除采购和生产的突击赶工现象，有些库存仍大于实际需要。,考核指标除物料单,85%,外，其它项目的平均值为,80%-90%,答题评分在,80-90,分之间。,MRPII/ERP企业定级标准-,B,级,Page,59,of 72,无完整的的闭环管理系统，各职能部门未能统一在一个系统中。,把,MRP,仅作为一种物料库存管理方法,还没有用于生产计划。,考核指标除物料单,75%,外，其余各项的平均值为,70%-79%,。,答题评分在,70-79,分之间。,MRPII/ERP企业定级标准-,C,级,Page,60,of 72,仅作为数据处理用。,库存纪录很糟，主计划脱离实际，不能控制和指导生产。虽已投入相当资金但无实效。,考核指标平均值在,70%,以下。,答题评分在,70,分以下。,MRPII/ERP企业定级标准-,D,级,Page,61,of 72,培训工作,领导、管理人员培训情况；职工培训面。,数据准备,物料清单、库存数据、工艺规程准确性。,系统运行情况,系统运行时是否已具备相应的主要功能。,系统应用情况,各层计划执行率情况，成本控制情况。,总体运行情况,工作标准、管理标准的执行。,MRPII/ERP管理规范考核,Page,62,of 72,决策层,经营计划：资产利润率实现率,销售计划：销售计划准确度,生产计划大纲：生产计划大纲准确度,计划层,主生产计划：计划完成率,物料需求计划：订单执行率,能力需求计划：工作中心能力准确度,MRPII/ERP实施业绩考核指标,Page,63,of 72,数据准备,物料清单：物料清单准确度,库存纪录：库存记录准确度,工艺规程：工艺规程准确度,执行层,供货情况：按时到货的订单比率,发货情况：按时发货履约率,质量：不合格品率,成本：生产费用,(,直接人工费,+,制造费用,),率,车间作业管理：计划按时完成率,MRPII/ERP实施业绩考核指标,Page,64,of 72,管理高层的承诺：,1,条,计划与控制过程：,15,条,数据管理：,3,条,持续改进：,6,条,绩效评估：,5,条,公司绩效考核：,5,条,合计共,6,项主题，,35,条考核标准,改进的MRPII/ERP考核指标,Page,65,of 72,降低库存资金,库存资金可降低,15%-40%,，提高库存资金周转次数,50%-,200%,。,提高按期交货率,按期交货率可达,90%,以上。,缩短生产周期、减少加班加点,缩短生产周期,10%,以上，加班加点减少,10%-50%,。,减少采购费,减少采购费用,5%-10%,。,提高劳动生产率,可提高劳动生产率,10%-20%,。,实施ERP的效益-可以计量的直接经济效益,Page,66,of 72,改善了经营决策，提高企业的应变能力和竞争能力,使管理人员对生产经营状况一目了然，从而摆脱繁琐的事务性工作，将主要精力用于抓实质性管理工作。,加强了企业基础工作，保证了企业技术经济数据的完整统一。,易于消灭突击加工和突击装配现象，使生产均衡，促使质量的提高与稳定。,可提高管理人员素质，培养既懂管理又懂计算机应用的现代化管理人才。,实施ERP的效益-不可计量的间接经济效果,Page,67,of 72,开发实施成本,分析设计费用,包括系统调研、可行性研究、需求分析、系统设计费用。,实施费用,包括硬件的购置安装、系统软件的购置安装、应用软件的购置、客户化、二次开发、数据的收集、人员的培训、配套设备的购置安装等。,ERP实施的成本,Page,68,of 72,运行,/,维护成本,运行费用,包括人员费、消耗品费、技术资料费、水电费、通讯费等。管理费用,包括审计测试费、行政管理费等。,维护费用,包括软件纠错维护费、软件适应性维护费、软件完善性维护费、软件升级费，以及硬件维修费、硬件升级费等。,ERP实施的成本,Page,69,of 72,经济效益分析,Page,70,of 72,ERP,实施涉及企业管理的各个方面,(,管理风险,),管理的各项功能,业务流程,组织结构,工作标准,ERP,实施需要资金的投入,(,成本风险,),ERP,实施离不开计算机技术,(,技术风险,),系统技术管理难度：,B/S,结构,C/S,结构 主机终端结构,(,客户端灵活性加大,),ERP,的高度集成性使得系统中任何一点出问题都会带来相当的影响,系统审计难度加大,ERP实施中的风险,Page,71,of 72,明确,ERP,实施的目标,规划好企业对,ERP,的真正需求,行业差异,规模差异,生产技术类型差异,功能需求差异,选准,ERP,实施合作伙伴,组织好企业的管理变革,加强企业内各层次人员的培训,控制项目实施成本,怎样规避ERP实施的风险,Page,72,of 72,ERP,项目周期包含哪几个阶段？,ERP,项目前期准备工作包含哪些内容？,ERP,选型工作有哪些步骤组成？,ERP,实施的涵义是什么？,绘制,ERP,实施流程图。,什么是,ERP,项目实施的三级组织？分别描述他们的构成以及作用。,ERP,培训主要对哪些层次人员进行？各层次人员的培训内容是什么？,什么是实施方法论？有哪几种主要的实施方法论？,如果你是,ERP,项目经理，你对项目实施如何安排？,MRPII/ERP,系统的考核怎样分级，评价的主要指标有哪些？,MRPII/ERP,系统考核有哪些管理规范指标和业绩考核指标？,实施,ERP,可产生哪些直接经济效益和不可计量的经济效果？,实施,ERP,有哪些风险？如何规避这些风险？,主要问题,