IPD(集成产品开发)入门教材精讲.ppt

IPD基础知识基础知识内容提要内容提要一、一、IPD概述概述二、二、IPD组织结构组织结构三、三、IPD业务流程业务流程IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，意思是说，这个公司的每个人这个公司的每个人都需要熟悉都需要熟悉IPD。我们我们准备根据这个流程来经营公司。准备根据这个流程来经营公司。IBM董事长董事长 L ou Gerstner 大会发言，大会发言，IBM Raleigh NS，1996-7-12IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。都要充分认识到它的重要性。华为公司总裁华为公司总裁 任正非任正非引言引言IPDIPD是一套系统性的研发解决方案是一套系统性的研发解决方案IPDIPDI Integrated ntegrated P Product roduct D Developmentevelopment 集成产品开发集成产品开发 是一套是一套先进的、成熟的先进的、成熟的研发管理研发管理思想、模式和方法思想、模式和方法。IPD IPD的思想来源于美国的思想来源于美国PRTMPRTM公司的公司的PACEPACE（Product And Product And Cycle-time ExcellenceCycle-time Excellence）理论，在这套理论中详细描述了业界）理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。经过最佳的产品开发模式所包含的各个方面。经过IBMIBM公司的成功内公司的成功内部实践及优化发展，部实践及优化发展，IPDIPD已经成为一套包含企业产品开发的思想、已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。模式、工具的系统工程。IPDIPD的目标的目标IPDIPD强调以强调以市场需求市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资投资来管理。来管理。IPDIPD的目标是实现产品开发的的目标是实现产品开发的准、快、低准、快、低。1 1、准：开发满足细分市场客户需求的产品。准：开发满足细分市场客户需求的产品。2 2、快：向市场快速提供成功的产品。快：向市场快速提供成功的产品。3 3、低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。IPDIPD的核心思想的核心思想1.1.产品开发是产品开发是投资投资行为行为2.2.基于基于市场市场的创新的创新3.3.基于基于平台平台的异步开发模式和重用策略的异步开发模式和重用策略4.4.技术技术开发与产品开发分离开发与产品开发分离5.5.跨部门跨部门协同协同6.6.结构化的结构化的并行并行开发流程开发流程7.7.产品线与产品线与能力能力线并重线并重8.8.职业化职业化人才人才梯队建设梯队建设IPDIPD的管理模式的管理模式IPDIPD的核心思想的核心思想是通过是通过IPDIPD管理模式管理模式得到贯彻和落实。得到贯彻和落实。IPD IPD的管理模式简单总结为的管理模式简单总结为“四四四四四四”，包括相互包括相互关联和支撑的四个主流程、四个支撑系统和四个跨部门关联和支撑的四个主流程、四个支撑系统和四个跨部门团队。团队。1 1、四个主流程（核心流程）四个主流程（核心流程）战略管理流程、市场管理流程、产品开发流程、技战略管理流程、市场管理流程、产品开发流程、技术开发及平台开发流程术开发及平台开发流程2 2、四个主要支撑体系四个主要支撑体系 质量管理、项目管理、绩效管理、成本管理质量管理、项目管理、绩效管理、成本管理3 3、四个跨部门团队四个跨部门团队 集成组合管理团队集成组合管理团队IPMTIPMT（Integrated Porfolio Integrated Porfolio Management TeamManagement Team）组合管理团队组合管理团队PMTPMT（Porfolio Management TeamPorfolio Management Team）产品开发团队产品开发团队PDTPDT（Product Development TeamProduct Development Team）技术开发团队技术开发团队TDTTDT（Technology Development Technology Development TeamTeam）IPDIPD整体框架（整体框架（IPDIPD管理模式系统图）管理模式系统图）计划计划概念概念制定市场细分策略调整&优管理市场细分并评估绩效理解理解市场市场市场市场细分细分组合组合分析分析制定细制定细分市场分市场策略及策略及计划计划调整调整/优优化业务化业务计划计划管理细分市场并评估绩效管理细分市场并评估绩效产品评审委员会产品评审委员会集成集成组合管理合管理团队（IPMT）开发开发验证验证发布发布生命生命周期周期市场信息市场信息客户反馈客户反馈竞争信息竞争信息技术趋势技术趋势产品组合产品组合市场管理市场管理平台与技术的开发平台与技术的开发IPDIPD流程流程一流的子流程一流的子流程项目管理配置与变更技术评审CBB文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理考评考评平衡记分卡（Balanced Scorecard）IPD工具工具共用工具（业务，技术）CBB重用产品战略产品战略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT产品战略产品战略需求管理关键要素关键要素跨部门团队 集成产品管理团队IPMT 组合管理团队PMT 产品开发团队PDT 技术开发团队TDT结构化的流程 6个阶段、4个决策评审点、6个技术评审点四大核心流程四大核心流程 战略管理 市场管理 产品开发 平台开发（$APPEALS、SPAN、FAN、FFAB等）绩效管理决策评审理解理解IPDIPD1 1、产品开发是产品包的开发产品开发是产品包的开发2 2、产品开发是全流程的开发，包括六个阶段、四个决策评审点、六个产品开发是全流程的开发，包括六个阶段、四个决策评审点、六个 技术评审点技术评审点3 3、产品开发是一项投资，产品开发是一项投资，IPMTIPMT就像银行家，就像银行家，PDTPDT就像被投资的小公司就像被投资的小公司4 4、基于市场的创新基于市场的创新5 5、跨部门团队跨部门团队IPMTIPMT、PMTPMT、PDTPDT、TDTTDT6 6、产品开发与平台开发分离产品开发与平台开发分离7 7、异步开发异步开发8 8、结构化的开发流程、结构化的开发流程 理解理解IPDIPD1 1、产品开发是产品包的开发产品开发是产品包的开发 传统的产品开发传统的产品开发：指对产品本身的开发，它的输出是产品成果，：指对产品本身的开发，它的输出是产品成果，产品经理对产品的开发成果负责产品经理对产品的开发成果负责。IPDIPD的产品开发的产品开发：指除了产品本身的开发外，还包括产品市场及销：指除了产品本身的开发外，还包括产品市场及销售策略、产品服务策略、产品培训策略等方面的产品包的开发，售策略、产品服务策略、产品培训策略等方面的产品包的开发，产品产品经理不仅仅对产品本身的开发负责，更重要的是要对该产品最终的市经理不仅仅对产品本身的开发负责，更重要的是要对该产品最终的市场成功和财务成功负责。场成功和财务成功负责。理解理解IPDIPD2 2、产品开发是全流程的开发产品开发是全流程的开发 六个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理六个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理 四个决策评审点：概念评审四个决策评审点：概念评审CDCPCDCP、计划评审、计划评审PDCPPDCP、可获得性评审、可获得性评审ADCPADCP、生命周期结束评审、生命周期结束评审LDCPLDCP 六个技术评审点：产品需求和概念、需求分解和规格、总体方案、工程图纸、样机、小批量六个技术评审点：产品需求和概念、需求分解和规格、总体方案、工程图纸、样机、小批量TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念计划发布生命周期ADCPTR1开发转产用户验证生 产初始产品产品发布LDCP生命周期生命周期发布发布验证验证开发开发计划计划概念概念验证GATR4：模块/系统评审TR5：样机评审TR6：小批量评审TR1：产品需求和概念评审TR2：需求分解和规格评审TR3：总体方案评审理解理解IPDIPD3 3、产品开发是一项投资产品开发是一项投资 在在IPDIPD中设有一个专门负责新产品开发投资的跨部门团队：集成组中设有一个专门负责新产品开发投资的跨部门团队：集成组合管理团队（合管理团队（IPMTIPMT）类似于一个投资银行家；而产品开发团队类似于一个投资银行家；而产品开发团队（PDTPDT）则类似于被投资的公司。则类似于被投资的公司。IPMTIPMT的投资活动包括：的投资活动包括：（1 1）根据新产品的投资优先级管理，使投资组合合理化。根据新产品的投资优先级管理，使投资组合合理化。（2 2）对新产品开发是分阶段进行投资，在每个阶段设有决策评审对新产品开发是分阶段进行投资，在每个阶段设有决策评审点，只有通过了决策评审，点，只有通过了决策评审，IPMTIPMT才会进行下一阶段的投资，这样就可才会进行下一阶段的投资，这样就可以提前发现新产品开发的问题，避免投资的浪费。以提前发现新产品开发的问题，避免投资的浪费。（3 3）在决策评审点在决策评审点IPMTIPMT更多的是考虑产品的投资回报率，评审的更多的是考虑产品的投资回报率，评审的对象是新产品的业务计划，而不是产品开发计划，产品经理（对象是新产品的业务计划，而不是产品开发计划，产品经理（PDT PDT leaderleader）要对产品的市场成功和财务成功负责，而不仅仅对产品的研发）要对产品的市场成功和财务成功负责，而不仅仅对产品的研发成果负责。成果负责。理解理解IPDIPD4 4、基于市场的创新基于市场的创新 IPDIPD强调基于市场的创新，为达此目的，强调基于市场的创新，为达此目的，IPDIPD把正确界定市场需求、把正确界定市场需求、定义产品概念作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确，并且定义产品概念作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确，并且在产品的整个生命周期都从客户的需求出发制订有关计划。在产品的整个生命周期都从客户的需求出发制订有关计划。理解理解IPDIPD5 5、跨部门团队跨部门团队IPMTIPMT：由来自市场、研发、销售、财务、服务、伙伴、人力资源、产品战略等方面的高层由来自市场、研发、销售、财务、服务、伙伴、人力资源、产品战略等方面的高层 管理者组成，负责公司新产品开发投资决策和管理。管理者组成，负责公司新产品开发投资决策和管理。IPMTIPMT关注某一特定的业务领域关注某一特定的业务领域 内的投资，确定该领域内的最佳投资组合。内的投资，确定该领域内的最佳投资组合。PMTPMT：关注于确定业务投资的优先级。负责帮助关注于确定业务投资的优先级。负责帮助IPMTIPMT和和/或产品或产品IRB/IRB/公司级公司级IPMTIPMT对公司的整对公司的整 体产品组合进行管理。体产品组合进行管理。TDTTDT：关注于对共用基础模块（关注于对共用基础模块（CBBCBB）的管理以及需要长时间开发的技术的开发，并制定的管理以及需要长时间开发的技术的开发，并制定策策 略，获得新兴技术。略，获得新兴技术。TDTTDT负责管理跨产品线负责管理跨产品线IPMTIPMT的技术开发与结合。的技术开发与结合。PDTPDT：是产品开发项目开始时组建是产品开发项目开始时组建 、产品上市或项目取消时解散的一个临时性团队，、产品上市或项目取消时解散的一个临时性团队，PDTPDT 的成员分别来自市场、研发、服务、营销、财务、人力资源等。的成员分别来自市场、研发、服务、营销、财务、人力资源等。PDTPDT成员在成员在PDTPDT代表代表 职能部门，在职能部门代表职能部门，在职能部门代表PDTPDT。理解理解IPDIPD6 6、产品开发与平台开发分离产品开发与平台开发分离 产品平台是一系列的具有成熟应用的、可被不同的产品共享的子产品平台是一系列的具有成熟应用的、可被不同的产品共享的子系统和界面，产品开发与产品平台开发分离后，产品开发就只需要在系统和界面，产品开发与产品平台开发分离后，产品开发就只需要在产品平台的基础上根据细分市场的特点增加新的特性，这样就大大减产品平台的基础上根据细分市场的特点增加新的特性，这样就大大减少了新产品开发的工作量，缩短了新产品的研发周期。少了新产品开发的工作量，缩短了新产品的研发周期。理解理解IPDIPD7 7、异步开发异步开发 异步开发是缩短新产品上市周期（异步开发是缩短新产品上市周期（TTMTTM：Time To MarketTime To Market）的重）的重要手段，它通过严密的计划、准确的接口设计把原来的许多后继活动要手段，它通过严密的计划、准确的接口设计把原来的许多后继活动提前进行。提前进行。异步开发不仅是产品设计活动的并行展开，也包括其它相关部门异步开发不仅是产品设计活动的并行展开，也包括其它相关部门的活动，如市场策略、销售策略、服务策略的开发和准备活动都与产的活动，如市场策略、销售策略、服务策略的开发和准备活动都与产品设计和研发并行开展，这样就缩短了很多企业等产品开发出来后再品设计和研发并行开展，这样就缩短了很多企业等产品开发出来后再制定市场、销售、服务等方面策略所延长的时间。制定市场、销售、服务等方面策略所延长的时间。理解理解IPDIPD8 8、结构化的开发流程结构化的开发流程 IPDIPD开发流程分为四个等级：阶段、步骤、活动、任务。开发流程分为四个等级：阶段、步骤、活动、任务。IPD IPD产品开发流程总共分为产品开发流程总共分为6 6个阶段，每个阶段又分为若干个步骤，个阶段，每个阶段又分为若干个步骤，如概念阶段分为六大步骤，每个步骤又有若干任务，一般每个步骤有如概念阶段分为六大步骤，每个步骤又有若干任务，一般每个步骤有1010到到2020个任务，而每个任务又由若干个活动组成，活动是由要素、模个任务，而每个任务又由若干个活动组成，活动是由要素、模板、经验数据组成的，由此构成了产品开发流程的不同层次。板、经验数据组成的，由此构成了产品开发流程的不同层次。IPD集成了多个最好的产品开发实践方法集成了多个最好的产品开发实践方法开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期 P-性 能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性$-价格A-保证系统全面的客户需求分析系统全面的客户需求分析管道容量模型管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队跨部门的团队结构化流程结构化流程有活力有活力职业化职业化的人才梯队的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理项目和管道管理高效的高效的研发体系研发体系+-+优化投资组合优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力IPD能给企业带来什么好处？能给企业带来什么好处？通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：p产品投入市场时间缩短4060；p产品开发浪费减少5080；p产品开发生产力提高2530；p新产品收益（占全部收益的百分比）增加100 （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）内容提要内容提要一、一、IPD概述概述二、二、IPD组织结构组织结构三、三、IPD业务流程业务流程研发组织常见形式（研发组织常见形式（1 1）职能式组织结构职能式组织结构研发总监研发总监硬件部硬件部结构室结构室工程部工程部测试测试质量质量软件部软件部工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3研发组织常见形式（研发组织常见形式（2 2）项目式组织结构项目式组织结构研发总监研发总监项目经理项目经理1项目经理项目经理3项目经理项目经理4项目经理项目经理5项目经理项目经理2硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3研发组织常见形式（研发组织常见形式（3 3）轻度矩阵式组织结构轻度矩阵式组织结构总经理总经理项目管理部项目管理部研发部研发部生产部生产部市场部市场部财务部财务部其他职能部门其他职能部门项目经理项目经理1项目经理项目经理1项目经理项目经理1研发组织常见形式（研发组织常见形式（4 4）研发管理委员会项目管理部产品开发部市场部制造部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩阵式组织结构重度矩阵式组织结构不同组织形式的比较不同组织形式的比较功能型功能型(职能型职能型)弱弱强强项目型项目型项目经理的权力项目经理的权力几乎没有或完全几乎没有或完全没有没有有限有限中等到高中等到高高到几乎全部高到几乎全部执行组织中，全职执行组织中，全职为项目工作的人员为项目工作的人员的百分比的百分比几乎没有几乎没有0-25%50-95%85-100%项目经理的角色项目经理的角色兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职项目经理角色常用项目经理角色常用的头衔的头衔Project CoordinatorProject LeaderProject CoordinatorProject LeaderProject ManagerProgram ManagerProject ManagerProgram Manager项目管理行政人员项目管理行政人员 兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职项目特征项目特征组织类型组织类型平衡平衡低到中等低到中等15-60%全职全职Project ManagerProject Officer矩阵矩阵兼职兼职来源：项目管理知识体系指南，来源：项目管理知识体系指南，2000年版年版不同组织形式的比较（续）不同组织形式的比较（续）职能结构职能结构“轻度矩阵轻度矩阵”团队结构团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）决策层次项目经理（L)项目经理的影响组员(M)MMLM主管主管主管主管“重度矩阵重度矩阵”团队结构团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT职能部门经理处理本部门的所职能部门经理处理本部门的所有决策有决策当项目或组织变得很大或需要当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协广泛的跨部门运作时，难于协调调项目经理在不同功能中发挥直接的、综合项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响性的影响组员完全代表相应的职能部门组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，而职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构是复杂项目和组织的最好的组织结构职能式组织和轻度矩阵式组织容易遇到的问题职能式组织和轻度矩阵式组织容易遇到的问题p不真正关注客户需求（不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品我们按照市场部提出的要求开发产品”）p“各人自扫门前雪各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情你们的事情，而不是我们的事情”)p签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿p决策缓慢，或者决策不当决策缓慢，或者决策不当(踢皮球踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策嗓门或权力大的人进行决策)p协调沟通困难，各执己见协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）每个部门都认为自己是正确的）p关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人不一定对产品或公司好不一定对产品或公司好)pIPDIPD模式下的研发组织分工模式下的研发组织分工IPDIPD组织结构（举例组织结构（举例)供供应部部生生产部部财务部部生生产部部长服服务部部长服服务部部制造制造总监总裁裁技技术管理中心管理中心工工艺部部PDT经理理市市场总监结构构部部电气气部部总工工实验室室燃燃气气部部产品品线总监产品品总监助理助理品品质部部品品质部部长供供应部部长各各大大区区销售售总监人人力力资源源部部HR总监财务总监总裁裁办研究部研究部市市场研研究究部部IPMTPDTPDTPDT经理理产品品经理理产品品经理理PDTPDT的组织形式的组织形式 核心小组组长在不同功能中发核心小组组长在不同功能中发挥直接挥直接 的、综合性的影响的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权核心小组组长和成员有项目权力和责任力和责任 职能部门经理（资源经理）关职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常注于建立优秀的部门，而不是日常的决策的决策 是复杂项目和组织的最佳结构是复杂项目和组织的最佳结构核心小核心小组组外围组外围组 核心小组组长核心小组组长 协调人协调人 用户服务用户服务 制造制造 硬件设计硬件设计 软件设计软件设计 市场营销市场营销 质量质量 PDT（产品开发团队）采用（产品开发团队）采用“重度矩阵结构重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决模式，保证沟通、协调和决策的高效。策的高效。PDTPDT与与IPMTIPMT、外围组的关系、外围组的关系建造其它大楼投资组投资组(IPMT)主承包商主承包商(项目组)合同方案关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润关注于把管道业务做好与每个公司的子合同类比：建筑一个大楼类比：建筑一个大楼租赁公司租赁公司(功能管理)总经理电气公司电气公司(功能管理)总经理管道公司管道公司(功能管理)总经理内容提要内容提要一、一、IPD概述概述二、二、IPD组织结构组织结构三、三、IPD业务流程业务流程产品战略流程产品战略流程：包括公司的战略愿景、战略规划和总体经营目：包括公司的战略愿景、战略规划和总体经营目标、产品及市场扩张标、产品及市场扩张 战略等。战略等。市场管理流程市场管理流程：该流程是在公司战略指导下进行的市场管理活：该流程是在公司战略指导下进行的市场管理活动，包括对市场信息、动，包括对市场信息、竞争对手信息、产品信息的收集和分析，并根竞争对手信息、产品信息的收集和分析，并根据分析结果提出产品据分析结果提出产品 和市场扩展策略，开发具有市场竞争力和赢利和市场扩展策略，开发具有市场竞争力和赢利能力的初始的产品概能力的初始的产品概 念，制定产品开发的路标规划，为产品开发提念，制定产品开发的路标规划，为产品开发提供输入供输入。产品开发流程产品开发流程：该流程包括六个阶段：概念阶段、计划阶段、：该流程包括六个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段；四个决策评审发布阶段、生命周期管理阶段；四个决策评审点（点（DCP Decision Check Point）：概念决策评审点、计划决策评）：概念决策评审点、计划决策评审点、可获得性决策审点、可获得性决策 评审点、生命终止决策评审点。评审点、生命终止决策评审点。技术开发及平台开发流程技术开发及平台开发流程：平台开发的目：平台开发的目 的是提高产品开发的是提高产品开发的重用度，提高产品的重用度，提高产品 的研发效率，降低研发成本，缩短的研发效率，降低研发成本，缩短产品上市时间。产品上市时间。四个流程四个流程产品战略及规划的框架产品战略及规划的框架产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向。产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向。明确方向和竞争定位产品基本架构及共同的核心技术要素选择产品平台生命周期规划和产品平台设计产品线选择和产品线的业务模式产品线业务计划、项目组合和路标规划产品平台的概念产品平台的概念产品产品1c1c基本组件基本组件1/1/基本技术基本技术1 1基本组件基本组件2/2/基本技术基本技术2 2基本组件基本组件m/m/基本技术基本技术n n产品产品1 1产品产品3 3产品产品1b1b产品产品1a1a产品产品2 2细分市场细分市场2 2细分市场细分市场1 1细分市场细分市场3 3时间轴时间轴产品平台产品平台是整个是整个系列产品所采用的系列产品所采用的共同要素的集合，共同要素的集合，是一系列的具有成是一系列的具有成熟应用的、可被不熟应用的、可被不同的产品（三个以同的产品（三个以上）共享的子系统上）共享的子系统和其界面，包括共和其界面，包括共用的用的系统架构、子系统架构、子系统、模块系统、模块/组件、组件、关键技术。关键技术。产品平台产品平台产品平台在产品树中的位置产品平台在产品树中的位置技术平技术平台台产品平产品平台台产品线产品线213213产品线3213平台产品11平台产品12平台产品13平台产品2平台产品31平台产品32213213213技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n专用技术专用技术*公共技术公共技术专用技术专用技术产品平台1产品平台2产品线1产品线2平台产品平台产品（主版本（主版本Version）产品产品（子版本子版本Release）产品平台设计的思路产品平台设计的思路子系统设计技术、核心技术子系统设计技术、核心技术平台平台平台平台组件组件子系统子系统元件元件产品线产品线产品线产品线组件设计技术、核心技术组件设计技术、核心技术器件选型器件选型系统设计技术、系统设计技术、子系统界面子系统界面直接影响直接影响平台衍生平台衍生产品的开产品的开发效率发效率决定平台决定平台的差异化的差异化程度程度影响平影响平台的成台的成本和性本和性能能平台化开发：基于平台的异步开发模式及重用策略平台化开发：基于平台的异步开发模式及重用策略 共用构建模块（共用构建模块（CBB，Common Building Block）是支撑异步开发，提）是支撑异步开发，提高产品开发质量和进度的有效策略，是实现高产品开发质量和进度的有效策略，是实现“多快好省多快好省”开发的关键！开发的关键！软件。单元1单元N子系统1子系统N平台客户化设计技术技术子系统子系统平台平台产品或服务产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略硬件各层间异步开发优势的产品或解决方案体系结构市场产品战略流程概览产品战略流程概览市场管理及产品规划流程市场管理及产品规划流程市场信息客户反馈竞争对手信息竞争对手信息技术趋势技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）公司战略（技术）集成组合管理团队集成组合管理团队(IPMT)(IPMT)IPD IPD 技术路标技术路标ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycle概念计划开发验证发布生命周期了解了解市场市场进行市进行市场细分场细分进行组进行组合分析合分析制定业制定业务策略务策略和计划和计划优化优化业务业务计划计划管理业务计划、评估绩效管理业务计划、评估绩效产品线规划产品线规划 项目任务书项目任务书？是是否否产品线业务计划产品线业务计划产品线项目组合产品线项目组合产品线路标产品线路标注：含技术、平台、产品注：含技术、平台、产品产品线规划是市场管理（产品线规划是市场管理（MM）流程的主要输出）流程的主要输出市场管理（市场管理（MM）是什么）是什么?p MM MM：Market ManagementMarket Management（市场管理）p 市场管理是一套系统的方法系统的方法，用于对广泛的机机会进行选择收缩会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的以市场为中心的、能够带来最佳业务成果最佳业务成果的战略与计划战略与计划。MMMM是一套系统化的方法是一套系统化的方法MM流程的六大步骤流程的六大步骤Marketplace and Customer Wants and Needs制定业务战略与计划市场及客户需求与需要融合并优化各产品线的业务计划管理业务计划并评估表现理解市场进行市场细分进行组合分析STEP6：管理业务计划并评管理业务计划并评估表现估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改STEP5：融合并优化各产融合并优化各产品线的业务计划品线的业务计划 在产品线内融合和优化业务计划 跨产品线融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标STEP1：理解市场理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标STEP3：进行组合分析进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计STEP2：进行市场细分进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场STEP4：制定业务战略和计划制定业务战略和计划 确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划PMT的角色贯穿整个市场管理流程职责的角色贯穿整个市场管理流程职责规划数据收集规划数据收集规划数据收集规划数据收集规划访谈规划访谈开始访谈团队汇报总结团队汇报总结继续进行数据收集继续访谈团队汇报总结团队汇报总结与高层沟通与高层沟通继续进行数据收集继续访谈准备市场评估报告市场评估报告最终定稿准备向IPMT的汇报材料向向IPMT汇报中间交汇报中间交付件付件进行市场细分进行市场细分进行组合分析进行组合分析与高层沟通与高层沟通继续进行组合分析继续进行组合分析有关战略举措和计划有关战略举措和计划的头脑风暴的头脑风暴准备产品线业务计划与高层沟通与高层沟通准备产品线组合工作表准备产品线组合工作表继续准备产品线业务计划执行执行PDC产品线业务计划报告最终定稿准备向IPMT的汇报向向IPMT汇报最终汇报最终交付件交付件第第1周周第第2周周第第3周周第第4周周第第5周周第第6周周图标：红色：团队活动红色：团队活动蓝色：关键里程碑点蓝色：关键里程碑点粗体：与高层沟通粗体：与高层沟通项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期对进度计划进行相应的客户化这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各开始数据收集开始数据收集安排访谈安排访谈团队汇报总结团队汇报总结没有合适的产品线规划，产品绩效会受到负面影响没有合适的产品线规划，产品绩效会受到负面影响不愿意取消项目清单中增加了很多项目，完全缺乏重点太多项目-资源散得很开。项目排着长队。实际的质量变差上市时间推迟故障率更高决策点很薄弱继续/取消的决策很差太多重要性低的项目：焦急与修改。好项目缺少资源没有拳头产品太多水平一般的产品没有严格的选择标准按照主观情感，以及“政治需要”来选择项目选择了错误的项目太多失败没有项目选择的战略性标准项目没有战略性方向没有战略性地来安排项目没有聚集对战略不提供支持没有合适的产品线规划意味着没有合适的产品线规划意味着直接的结果直接的结果最结果：新产品绩效差最结果：新产品绩效差IPDIPD主流程的阶段划分和里程碑主流程的阶段划分和里程碑TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念计划发布生命周期ADCPTR1开发转产用户验证生 产初始产品产品发布LDCP生命周期生命周期发布发布验证验证开发开发计划计划概念概念验证GATR4：模块/系统评审TR5：样机评审TR6：小批量评审TR1：产品需求和概念评审TR2：需求分解和规格评审TR3：总体方案评审IPD各阶段的输入各阶段的输入/输出输出概念计划生命周期项目任务书客户需求业务策略产品线计划产品路标组合分析结果初步的业务计划端到端2级项目计划客户迁移计划概念决策评审材料最终的业务计划设计规格书端到端4级项目计划客户迁移计划计划决策评审材料计划决策评审合同开发验证发布测试和验证计划评估样品详细的产品发布计划选择的Beta测试地点/客户产品文档开发的销售使能器修正的产品规格制造能力及产能计划生产构件的制造文档合格的产品最终的产品发布计划可获得性决策评审材料生命周期管理计划对PDT与IPMT签定的合同进行评估更新后的EOL计划更新后的产品目录基础架构的更新措施、结果、教训和风险计划的历史文档更新后的项目文件IPDIPD各阶段概要各阶段概要目标p 对产品机会的总体吸引力产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体是否符合公司的总体策略策略做出快速 评估。关注p 主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由 及风险；p 是基于有效的假设，而不是详细的数据。若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实；若概念没有得到批准，则不浪费资源。交付p 初步业务计划p 端到端2级项目计划概念IPDIPD各阶段概要各阶段概要目标p 清晰地定义产品及其竞争优势定义产品及其竞争优势，理解业务计划业务计划，制定项目计划项目计划 及资源计划及资源计划，确保风险风险可以被合理地管理。关注p 最终的业务计划，这一业务计划定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持；评估是基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批准，则团队将与IPMT签订一个合同来完成产品开发；若计划没有得到批准，则不会浪费资源。对概念阶段的假设进行证实。p 通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。交付p 最终的业务计划p 产品规格p 端到端3/4级项目计划计划IPDIPD各阶段概要各阶段概要目标p 设计产品设计产品，并将在最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策略和计划特有技术开发、制造及营销策略和计划内容进行集成。关注p 确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，评审产品及财务假设p 设计和集成满足产品规格的产品；p 准备和构建产品原型；p 确保制造准备就绪：明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平；确保产品具有可制造性；准备发布制造过程技术文档；验证计划阶段的假设。交付p 测试和验证计划p 评估首例样品p 详细的产品发布计划p 试用客户选择p 产品文档开发IPDIPD各阶段概要各阶段概要目标p 执行为满足产品需求所做的设计更改设计更改，刻画产品特点并验证产品刻画产品特点并验证产品，发布最终的最终的工程规格及相关文档工程规格及相关文档。关注p 确保产品在市场上成功、审视市场及客户需求、审视产品及财务假 设、审视发布计划；p 确保产品功能方面的信心，形成最终的产品规格，修改设计以满足规 格要求（在工作原型中表现出来）；p 确保制造准备就绪：形成最终的制造过程技术文档；对供应商是否已验证进行确认；