第4章-战略实施与控制.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2020/7/20,#,战略实施与控制,第,4,章,本章学习目标,1.,掌握,纵向分工结构与横向分工结构的基本类型,2.,掌握组织结构的类型,3.,掌握战略控制方法,第四章 战略实施与控制,第一节 战略实施概述,第二节,战略控制,第三节 组织结构与公司,第一节,战略实施概述,一、战略实施的概念,二、,战略实施的性质,三、战略实施,的基本过程,四、战略实施的保障措施,一、战略实施的概念,战略实施是一个自上而下的动态管理过程,涉及从高层到基层工作目标的分解、落实,常常需要在“分析决策执行反馈再分析再决策再执行”的不断循环中达成战略目标。,二、战略实施的性质,战略实施性质,内涵,战略维持,企业即将实施的新战略与旧战略在内容和方式上基本相同,只是对战略目标进行了一些调整,包括提高目标或者降低目标。,战略调整,企业即将实施的新战略与旧战略在战略承诺和基本战略上相同,只是对战略目标和实现战略目标的具体战略进行了调整。,战略转型,企业即将实施的新战略与旧战略相比在战略承诺、基本战略、战略方向等方面发生了重大变化,。,三、,战略实施的基本过程,战略实施的基本过程包括编制战略计划、建立与战略相匹配的组织结构、配置企业资源以及评价与控制。,四、,战略实施的,保障措施,战略实施保障措施,公司治理,匹配的组织结构,良好的组织文化,第二节,战略控制,一、战略控制概述,二、,战略控制的内容与关键节点,三、战略控制系统,四、战略控制方法,一、,战略控制概述,（一）战略控制必要性,在战略实施过程中,企业内部缺乏沟通、信息传递和反馈受阻、资源不足、用人不当或人员不尽职、战略决策错误、内外部环境变化等都会导致企业战略实施的结果偏离预定的战略目标或战略管理的理想状态,即战略失效。因此,为避免战略失效,提高战略实施的效率,企业需要进行战略控制。,战略失效的类型与原因,（二）战略控制的概念,战略控制是把企业战略执行过程中产生的实际效果与预定的目标和评价标准进行比较,发现偏差,采取措施,以达到预期的战略目标。但战略控制并不等同于预算控制,其差异如下表所示。,战略控制和预算控制之间的差异,1.战略控制内容,检查战略基础,衡量企业绩效,采取纠正措施,2.战略控制关键节点,时间节点,成功节点,资源约束节点,二、战略控制的内容与关键节点,三、,战略控制系统,(一)战略控制系统的概念与运行步骤,1.,战略控制系统的概念,希尔(Charles W.L.Hill)认为战略控制系统是规范的目标设定、测量以及反馈系统,使管理者能够评价公司是否能实现卓越的效率、品质、创新和客户响应,公司的战略能否成功地实施。,第一步,执行策略检查,第二步,识别里程碑。里程碑是在识别关键成功因素后识别出来的,是长期目标的短期步骤,能使管理者有效监控行动与结果,第三步,设定目标实现层次。提出实现战略目标的具体建议和对策,第四步,监控。对战略过程实施状况进行正式监控,第五步,绩效衡量。评价绩效指标,对有效实现战略目标的绩效给予奖励,2.,战略控制系统的运行步骤,(二)战略控制系统的构建,链接性,多样性,风险,变化,竞争优势,四、,战略控制方法,1.,预算。,预算就是财务计划。短期计划试图在长期战略计划的框架内提供一个短期目标。,2.,业绩评价指标。,包括财务业绩评价指标和平衡计分卡。,财务业绩评价指标,平衡计分卡应用实例,第三节,组织结构与公司,一、,组织设计六要素与常见组织结构类型,二、,匹配战略与结构,(一)组织设计六要素,要素名称,内涵,工作专门化,把工作活动划分为各项单独的工作任务。,部门化,将工作岗位组合到一起的方式称为部门化。,指挥链,从组织最高层延伸到最底层,用以界定汇报工作渠道的职权链,能够回答“如果遇到问题我应该向谁求助”这样的问题,管理跨度,管理者能够有效率和有效果地管理的员工数量,在很大程度上决定了组织层级和组织中管理者的数量。,集权与分权,集权是决策集中在组织高层的程度。分权是低层组织成员提供输入或做出决策的程度。,正规化,组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。,组织结构是组织内正式的工作安排,是组织为实现共同目标而进行各种分工和协调的系统。管理者在创造或改变组织结构时需要进行组织设计,涉及六项关键因素:工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。,按照分工与整合方式不同,组织结构可以分成纵向分工结构和横向分工结构。,(二)组织结构类型,从横向分工结构考察,企业组织结构有七种基本类型:简式结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、多部门结构(M 型组织结构)、战略业务单元组织结构(SBU)、矩阵制组织结构、控股企业/控股集团组织结构(H 型组织结构),二、,匹配战略与结构,1.,简式结构,2.,职能制组织结构,职能制组织结构优缺点,业务单元战略与职能结构的匹配,3.事业部制组织结构,事业部制组织结构优缺点,4.多部门结构(M 型组织结构),多部门结构（,M,型组织结构）优缺点,公司层战略与组织结构匹配,5.,矩阵式组织结构,矩阵式组织结构优缺点,国际化经营战略与结构的匹配,国际化经营战略类别,结构,国际战略,国际部结构,多国本土化战略,全球区域分布结构,全球（标准）化战略,全球产品结构,跨国（经营）战略,跨国结构,6.,战略业务单元组织结构,战略业务单元组织结构优缺点,7.,其他组织结构类型,控股企业/控股集团组织结构(H 型组织结构),企业实施多元化战略,甚至上升到全球化竞争层面时会成立控股企业。企业成立的子企业具有独立的法人资格,可以是对某家企业进行永久投资的企业,主要负责购买和出售业务,防御型战略组织,防御型组织主要追求一种稳定的环境,试图通过解决开创性问题来保持自己的稳定性,开拓型战略组织,追求更为动态的环境,其能力表现在探索和发现新产品和新市场上。开拓型组织的开创性问题是寻求和开发产品与市场机会。,分析型战略组织,分析型组织在定义开创性问题时综合了上述两种组织的特点,即在寻求新的产品和市场机会的同时保持传统的产品和市场。,反应型战略组织,对外部环境采取一种动荡不定的调整模式,缺少随机应变的机制。结果，反应型组织会永远处于不稳定的状态,第四节,企业文化与公司战略,一、,企业文化,二、,战略稳定性与文化适应性,一种价值观、一种意识形态、为企业内部所拥有。,查里斯汉迪(Charies Handy)在 1976 年提出的关于企业文化分类从理论上分为四类:,权力(power)导向型,角色(role)导向型,任务(task)导向型,人员(people)导向型,一、企业文化,二、战略稳定性与文化适应性,在矩阵中,纵轴用于衡量企业战略的稳定性,横轴用于衡量文化的适应性。,第五节,信息技术在战略管理中的应用,一、信息技术与组织变革,二、信息技术与竞争战略,三、,信息技术与企业价值链网,四、大数据时代的企业战略转型,一、信息技术与组织变革,(一)信息技术与组织变革的关系,技术决定论,-,信息技术决定组织的变化,组织决定论,-,信息技术不能决定组织变革,却是组织变革的实现手段,互补论认为,-,信息技术与组织变革相互作用、相互补充,共同变化并综合影响企业绩效,(二)信息技术与组织结构变革,减少组织层次,促使组织结构扁平化,支持新型组织结构,重构决策结构,促进决策科学化,促进业务流程重组,提高结构变革驱动力,二、信息技术与竞争战略,与成本领先战略,计算机辅助设计(CAD)系统、计算机辅助制造(CAM)系统、计算机集成制造系统等信息技术应用于价值链的各个环节,大幅降低了产品设计、制造过程的成本,与差异化战略,企业可以借助信息技术推出区别于竞争对手的新产品、新服务,从而获取竞争优势。,与集中化战略,信息技术可以帮助企业聚焦于目标市场,并在竞争中胜出。精准分析消费者的购买模式和偏好,有针对性地开展营销和市场竞争活动,三、信息技术与企业价值链网,（一信息技术与企业价值链,信息技术能够帮助企业全面渗透到企业价值链的各主要环节,有效降低成本,提升客户价值,赢得竞争优势。,（二）信息技术与企业价值网,价值网模型,信息技术与企业生态系统,四、大数据时代的企业战略转型,(一)大数据时代的数据分析,大数据分析建立在海量原始数据的基础上,不需要预先设定研究目的和方法,而要通过数据挖掘技术从大量数据中找到数据之间的关系并建立模型,寻找导致现实情况的根源,甚至形成理论和新的认知,在此基础上对未来进行预测和优化,以实现社会各个领域的持续改善与创新。,（二）大数据对企业战略决策模式的影响,大数据的运用会对企业管理者的决策模式产生深远的影响,具体表现如下表所示。,（三）大数据时代企业战略转型的主要方面,市场调研与预测,营销管理,生产管理,应收账款管理,（四）大数据时代企业战略转型的主要任务与困难,本 章 结 束,