第三章--内部环境.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第三章,内部环境的控制实务,第三章 内部环境的控制实务,第一节 发展战略,第二节 组织架构,第三节 人力资源,第四节 社会责任,第五节 企业文化,目 录,本章学习目的与要求,通过本章的学习，了解组织架构的定义，了解组织架构的两个层面及其关系，了解内部机构的四种类型，理解治理结构的主要风险，理解发展战略的定义，理解发展战略的制定，理解人力资源的定义，了解社会责任，了解企业文化，掌握内部环境的构成要素、内容及其作用掌握内部控制与内部环境的关系，掌握组织架构的设计原则，掌握治理结构的设计，掌握发展战略的意义，掌握人力资源管理的主要风险，掌握社会责任的意义，掌握企业文化的意义。,案例导引：由“三鹿事件”引发的思考,一、三鹿事件始末,石家庄三鹿集团股份有限公司是中国食品工业百强、中国企业,500,强、农业产业化国家重点龙头企业，也是河北省、石家庄市重点支持的企业集团。,三鹿集团前身是,1956,年,2,月,16,日成立的,“,幸福乳业生产合作社,”,，经过几代人半个世纪的奋斗，成为乳品行业的佼佼者。三鹿奶粉产销量连续,14,年实现全国第一，酸牛奶进入全国第二名，液体奶进入全国前四名。三鹿奶粉、液态奶被确定为国家免检产品，并双双荣获中国名牌产品荣誉称号。,2005,年,8,月，,“,三鹿,”,品牌被世界品牌实验室评为中国,500,个最具价值品牌之一，,2007,年被商务部评为最具市场竞争力品牌,“,三鹿,”,商标被认定为,“,中国驰名商标,”,；产品畅销全国,31,个省、市、自治区。,2006,年位居国际知名杂志,福布斯,评选的,“,中国顶尖企业百强,”,乳品行业第一位。经中国品牌资产评价中心评定，三鹿品牌价值达,149.07,亿元。,2008,年,9,月,9,日，媒体首次报道,“,甘肃,14,名婴儿因食用三鹿奶粉同患肾结石,”,。当天下午，国家质检总局派出调查组赶赴三鹿集团。,9,月,12,日，联合调查组确认,“,受三聚氰胺污染的婴幼儿配方奶粉能够导致婴幼儿泌尿系统结石,”,。同日，石家庄市政府宣布，三鹿集团生产的婴幼儿,“,问题奶粉,”,，是不法分子在原奶收购过程中添加了三聚氰胺所致。,2008,年,12,月,25,日，三鹿集团净资产为,-11.03,亿元,已经严重资不抵债,宣布破产,后被三元收购。,二、思考,从,1956,年只有,32,头奶牛和,170,只奶羊的幸福乳业合作社，发展到品牌价值近,150,亿元的大型企业集团，三鹿用了整整,50,年时间。然而，从一个年销售收入亿元的企业走向破产，三鹿却只用了不到一年时间。究其原因，企业内部控制环境不佳是主要原因之一。,(,一,)“,内部人控制,”,现象,三鹿集团的大股东是石家庄乳业有限公司，该公司,96%,左右的股份由,900,多名老职工拥有。三鹿集团的第二大股东是新西兰恒天然集团，持有三鹿集团,43%,的股权。董事长兼总经理田文华自,1987,年到,2008,年任职长达,21,年。可见，该公司股权相当分散，董事长与总经理之间的制衡关系无从谈起，,“,内部人控制,”,现象不言而喻，治理机构的制衡机制失效，这为,“,毒奶粉事件,”,埋下了治理隐患，这种不良的内部控制环境成了管理层道德缺失的温床。,(,二,),管理者的理念和经营方式,管理当局在建立一个有利的控制环境中起着关键性的作用，管理者的素质直接影响到企业的行为，进而影响到企业内部控制的效率和效果。管理阶层的管理哲学及管理风格，包括企业承受营业风险的种类，管理当局对待经营风险的态度和控制经营风险的方法，极大地影响着控制环境。,三鹿事件中，企业管理当局在利润的诱导下以工业用原料三聚氰胺加入奶粉，置消费者的健康于不顾，完全突破道德规范。这种为了追求经济利益，不惜违背经营目标所采取的短期行为，使制度的执行因为人的主观意志而存在了不应有的弹性，导致内部控制的功能大大削弱，引起整个企业,“,群体越轨,”,现象，致使控制环境恶化，造成严重的后果。,(,三,),组织结构与盲目扩张,内部控制来自组织内部，适应不断变化的外部环境和组织变化是内部控制发展的主线。组织嬗变是内部控制的发展诱因，它推动内部控制不断发展和完善。由于三鹿集团有牌子而缺乏奶源、一些地方小乳品厂有奶源而缺乏品牌，因此集团在内部开创,“,牌子和奶源,”,结合的发展模式。沿着这种模式，三鹿集团以产权为纽带，以品牌为旗帜，相继兼并了山东、河北、陕西、河南、甘肃等省濒临破产的,30,多家中小企业，使得三鹿的组织结构发生了很大变化。,(,三,),组织结构与盲目扩张,本质上，这种兼并在一定程度上壮大了企业规模，扩大了市场份额，有利于三鹿集团的发展，然而，在被三鹿集团兼并之后，没增添任何新设备和资金，开动老机器就开始生产奶粉，厂区内景象破旧不堪。三鹿集团旗下类似这样的分公司或子公司比比皆是。这种扩张导致了资金投入跟不上、机器设备及内部管理跟不上的现实，埋下了诸多安全隐患。,(,四,),人力资源政策与用人机制不当,建立良好的人力资源政策，对培养企业的员工，提高企业员工的素质，更好地贯彻和执行内部控制有很大的帮助，还能确保执行企业政策和程序的人员具有胜任能力和正直品行。不少奶农和专业人士不相信三鹿集团在三年多的时间里对原奶在收购环节中被掺入三聚氰胺毫不知情，三鹿集团奶源部的几千员工大多是农村人，来自奶源地，可见三鹿的用人机制不当是人力资源政策制定不完善的突出表现之一。,(,五,),企业文化与,“,责任做秀,”,企业文化是现存的一种无形力量，是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。企业文化的发展能够促进内部控制的不断发展、成熟，优秀的企业文化可以从根本上改善企业的控制环境。比如，企业通过建立符合单位自身情况的道德规范和行为准则，树立全体员工的是非判断标准，形成正式的书面文件，向员工传递单位对其责任、诚实性、道德观的期望。同时高层管理者更要应注意自己的言行，起到表率作用，引导员工做道德范围内的事。,(,六,),风险预警缺失,风险控制不到位正是压倒三鹿集团的最后一根稻草，从,2008,年,3,月份起，三鹿应对危机的方式是,“,推、拖、瞒,”,，导致事态日益恶化。,“,三鹿,”,事件暴露了乳品行业存在的种种问题，针对问题最为突出的三鹿集团，参照,企业内部控制基本规范,的基本要求，影射出企业内部控制环境的种种弊端。,三、启示,三鹿集团为我国企业敲响了警钟：创建和谐的企业内部控制环境，关乎企业的盛衰荣辱和生死存亡。企业的内部控制环境是内部控制的关键，确定了一个企业的基调，它影响着整个企业内部所有人员的控制意识，在三鹿集团的案例中，如果该企业具有良好的内部控制环境，就有可能降低,“,事件,”,发生的可能性。所以，企业应从各个方面优化内部控制环境，使企业能够提高效率和功效，防患于未然，为企业健康运行提供保障。,第一节,发展战略,发展战略,一、制定发展战略的重要性,发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。正确的发展战略能够促进企业增强核心竞争力和可持续发展能力。发展战略为企业内部控制设定了最高目标。,企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管理控制促进企业实现发展战略；,实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。,发展战略为企业内部控制指明了方向，内部控制为企业实现发展战略提供了坚实保障。,发展战略,企业制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：,1.,缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。,2.,发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。,3.,发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。,发展战略,二、如何制定发展战略,（一）建立和健全发展战略制定机构,企业发展战略的制定属于企业的重大决策，必须有相应的组织机构在发展战略制定过程中对决策进行监督和控制，以保证发展战略的科学合理。,企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。企业应当明确战略委员会的职责和议事规则，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。,发展战略,战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的董事。,董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。董事会在审议方案中如果发现重大问题，应当责成战略委员会对方案作出调整。,企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东（大）会批准实施。,发展战略,（二）综合分析影响发展战略的内外部因素,1.,分析外部环境、发现机会和威胁,外部环境是制定发展战略的重要影响因素，包括企业所处的宏观环境、行业环境及竞争对手、经营环境等。分析企业面临的外部环境，应当着重分析环境的变化和发展趋势及其对企业战略的重要影响，同时评估有哪些机会可以发掘，以及企业可能面临哪些威胁。,发展战略,政治和法律环境因素,政策行为,法律法规,政局稳定状况,路线方针政策,国际政治法律因素,各政治利益集团,社会和文化环境因素,人口因素,社会流动性和各阶层对企业的期望,消费者的心理,文化传统,价值观,经济环境因素,社会经济结构,社会发展水平,经济体制和经济政策,经济的当前状态,其他一般经济条件,企业,技术环境分析,技术水平,技术力量,新技术的发展,发展战略,1.,分析外部环境,（,1,）宏观环境分析,（,2,）行业环境及竞争对手分析,（,3,）经营环境分析,案例,3-1,美国铱星公司战略分析不到位导致破产,发展战略,2.,分析内部资源与能力，识别优势和劣势,内部资源是企业发展战略的重要制约条件，包括企业资源、企业能力、核心竞争力等各种有形和无形资源。,（,1,）企业资源分析,（,2,）企业能力分析,（,3,）核心竞争能力分析,（,4,）企业评估,发展战略,发展战略,（三）科学制定发展战略,发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。,其中，发展目标是企业发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对企业使命的具体化，表明企业在未来一段时间内所要努力的方向和所要达到的水平。,战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。,1.,制定发展目标,2.,编制战略规划,3.,严格审议和批准发展战略,发展战略,三、发展战略的实施,（一）将发展战略分解细化,（二）做好发展战略的宣传培训工作,三）加强对发展战略实施的监控与评估,（四）发展战略的动态调整,案例,3-2,联想集团调整产品战略,阅读资料,企业如果不能适时调整自己战略就会面临失败,第二节,组织架构,组织架构,一、概述,组织架构是企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。,如果企业治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，就可能发生经营失败；此外，如果内部机构设计不科学，权责分配不合理，也可能导致机构重叠、职能交叉或缺失，运行效率低下,组织架构,二、,企业组织架构的设计原则,1.,企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。,董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。,组织架构,监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。,经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。,董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。,同时应强调，企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等（即通常所说的,“,三重一大,”,），应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度；任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。,组织架构,2.,企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。,3.,企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。,4.,企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。,5.,企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的内部控制体系建设等重要事项。,组织架构,2.,企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。,3.,企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。,4.,企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。,5.,企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的内部控制体系建设等重要事项。,组织架构,三、组织架构的设计程序,1.,确立实现组织的目标,2.,选择确定组织架构的基础模式,3.,确定职能部门,4.,平衡工作量,5.,确立下级对口单位、部门或岗位的设置,6,绘制组织架构图,7,拟定企业系统分析的文件，撰写说明书,8,拟定单位、部门和岗位工作标准,9,汇总讨论，正式颁布，组织架构设计改造工作完成,。,案例,3-4,中国有色金属建设股份有限公司的变革实例,组织架构,三、组织架构的评估调整,企业在对治理结构和内部机构进行全面梳理的基础上，还应当定期对组织架构设计与运行的效率与效果进行全面评估，发现组织架构设计与运行中存在缺陷的，应当进行优化调整。,案例,3-5,飞利浦企业组织构架重塑分析,第三节,人力资源,人力资源,人力资源是指企业组织生产经营活动而录用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。,人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。,人力资源,一、人力资源管理的关注点,企业人力资源管理至少应当关注下列风险：,（一）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。这一风险侧重于企业决策层和执行层的高管人员。,（二）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。,（三）人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。,人力资源,二、人力资源的引进与开发,（一）人力资源引进,从量上看,，人力资源的引进要依据年度人力资源需求计划；,从质上看,，人力资源引进要符合相关能力框架、知识结构和综合素质；,从层次上看,，人力资源的引进要注意区分高级管理人员、专业技术人员和一般员工。,1.,高管人员的引进,2.,专业技术人员的引进,3.,一般员工的引进,案例,3-6,中国市场的欧莱雅招聘人才之道,人力资源,（二）人力资源的开发,人力资源开发的内容主要包括：开发职业技能、开发职业品质和发掘员工潜能三方面。,人力开发的主要形式是岗位培训和后续教育。,企业应当建立选聘人员试用期和岗前培训制度,企业应当重视人力资源开发工作，建立员工培训长效机制，营造尊重知识、尊重人才和关心员工职业发展的文化氛围，加强后备人才队伍建设，促进全体员工的知识、技能持续更新，不断提升员工的服务效能。,同时企业应将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质。,人力资源,三、人力资源的使用与退出,（一）人力资源的使用,案例,3-7,华为的薪酬激励制度,（二）人力资源的退出,阅读资料,伊利的人力资源管理,蜕变,重生,共赢,第四节,社会责任,社会责任,一、履行社会责任是企业自身生存和可持续发展的需要,社会责任，是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量（包括服务）、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。,2008,年,1,月，国资委发布,关于中央企业履行社会责任的指导意见,，建议并要求有条件的企业要定期发布社会责任报告。同年,12,月，沪深两地交易所同时鼓励上市公司在,2008,年年报中主动向社会提供企业社会责任报告。深交所要求深证,100,指数企业必须对外披露社会责任报告。许多企业也意识到履行社会责任的重要性，自觉积极履行社会责任和社会发布责任报告，掀起了企业履行社会责任的热潮。,案例,3-8,社会责任成企业树立公众形象重要因素,社会责任,企业至少应当关注在履行社会责任方面的下列风险：,（一）安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。,（二）产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。,（三）环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。,（四）促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。,社会责任,二、安全生产,（一）建立严格的安全生产管理体系，落实到位,（二）不断加大安全生产投入和经常性维护管理,（三）加强安全教育与培训,（四）是建立安全生产事故应急预警和报告机制,社会责任,三、产品质量,（一）建立健全产品质量标准体系,（二）严格质量控制和检验制度,（三）加强产品售后服务,社会责任,四、环境保护与资源节约,（一建立环境保护与资源节约制度，实现清洁生产和循环经济,（二）依靠科技进步和技术创新，着力开发利用可再生资源,（三）是建立完善监测考核体系，强化日常监控,社会责任,五、促进就业与员工权益保护,（一）促进员工就业是企业社会责任的重要体现,（二）保护员工合法权益员工是企业生存发展的内在动力,六、贡献回报社会，致力公益慈善,（一）协助政府改善社会问题，扶持社会弱势群体,（二）积极赈灾救济，投身慈善捐助,案例,3-9,吉利集团的公益事业,阅读资料：武钢发布,2012,年社会责任报告,第五节,企业文化,企业文化,企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神以及在此基础上形成的行为规范的总称。,企业文化是在促进企业发展战略实现过程中的灵魂和支柱。,企业文化,一、企业文化在促进企业发展战略实现中的重要作用,（一）企业文化建设可以为企业提供精神支柱,（二）企业文化建设可以提升企业的核心竞争力,（三）企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证,企业文化,加强企业文化建设至少应当关注下列风险：,1.,缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。,2.,缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。,3.,缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。,4.,忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。,案例,3-10,优衣库的制胜之术,企业文化,二、企业文化的建设,（一）注重塑造企业核心价值观,（二）重点打造以主业为核心的品牌,（三）充分体现以人为本的理念,（四）强化企业文化建设中的领导责任,企业文化,三、并购重组中的文化整合,我国企业在进行企业并购尤其是境外并购过程中，应当重视并购相关风险，尤其应防止忽视企业间文化差异和理念冲突，确保并购重组成功。,企业并购完成后，应当特别注重文化整合。一要在组织架构设计环节考虑文化整合因素。如果企业并购采用的是吸收合并方式，则必然会遇到各参与并购企业员工,“,合并,”,工作的情况。如果企业并购采用的是控股合并方式，则应在根据公司法组建企业集团时体现文化整合。要在坚持共性的前提下体现个性化。,要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性，增强集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象。,企业文化,三种整合方式：,以并购方的文化进行整合，,以并购方的文化为主体、吸收被并购方文化中优秀的一面进行整合；,以并购双方的文化为基础创建全新的优秀的文化。,无论采用哪种方式，其过程相对都会较长。,不变的原则是，应当采取多种有效措施，促进文化融合，减少文化冲突，求同存异，优势互补，实现企业文化的有效对接，促进企业文化的整合与再造，确保企业并购真正成功。,企业文化,四、企业文化的评估,企业应当建立企业文化评估制度，明确评估的内容、程序和方法，落实评估责任制，避免企业文化建设流于形式。,一是全面评估与重点评估相结合，注重评估指标的导向性。要突出关键指标，确保评估指标的可操作性。,二是定性与定量相结合，注重评估方法的科学性。要根据评估内容和指标功能，量身定制不同的评估标准。,三是，内部评价与外部评价相结合，注重评估结果的有效性。,阅读资料,华为的企业文化,