项目管理学.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,西安交通大学出版社,项目管理学,作者：徐勇戈,普通高等教育“十二五”经管核心课系列规划教材,目录,第1章 项目管理知识体系,第2章 项目生命周期,第3章 项目管理组织,第4章 项目管理过程,第5章 项目管理知识领域,第6章 项目管理的技术、方法与工具,第1章 项目管理知识体系,1.1项目,1.项目的定义,项目源于人类有组织的活动。随着人类社会的发展，人类有组织的活动逐步分化为两大类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“作业或运作”(Operations)，如企业流水线生产大批产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如中国古代的都江堰水利工程、现代的三峡工程、神舟飞船工程、2008年奥运会等。,美国项目管理知识体系指南(PMBOK第3版)。指出：项目是为提供某项独特产品、服务或成果而做的临时性努力。,中国项目管理知识体系(C-PMBOK 2006)指出：项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。,2.项目的特性,项目作为一类特殊的活动(任务)所表现出来的主要特性是：,(1)项目的一次性。,(2)项目目标的明确性。,(3)项目目标的多要素性。,(4)项目的整体性。,(5)项目的不确定性。,(6)项目资源的有限性。,(7)项目的临时性。,(8)项目的开放性。,1.2项目管理,1.项目管理的概念,“项目管理”，一词通常是指一种管理活动，即一种有意识地按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理的活动；“项目管理”有时也指一种管理学科，即以项目管理活动为研究对象的一门学科，它是探求项目活动科学组织管理的理论与方法。前者是一种客观实践活动，后者是前者的理论总结；前者以后者为指导；后者以前者为基础。就其本质而言，二者是统一的。,2.项目管理的特点,项目管理与传统的部门管理相比，其最大的特点是项目管理注重于综合性管理，并且有严格的时间期限。项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。,具体来讲表现在以下几个方面：,(1)项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的作业。,(2)项目管理的全过程都贯穿着统筹、系统、和谐和以人为本的思想。,(3)项目管理的组织具有特殊性。,(4)项目管理的体制是一种基于团队管理的目标负责制。,(5)项目管理的方式是目标管理。,(6)项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。,(7)项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。,近期的研究还表明项目管理还具有以下几个新特点：,(1)项目管理的本质特点创新性。,(2)项目管理的哲学理念和谐与共赢。,(3)项目管理的综合性好、快、省、多。,(4)项目管理的复杂性对变化的管理。,1.3项目管理知识领域,1.PMBOK的九大项目管理知识领域,(1)项目整体管理也称项目整合管理,(2)项目范围管理,(3)项目时间管理,(4)项目费用管理,(5)项目质量管理,(6)项目人力资源管理,(7)项目沟通管理,(8)项目风险管理,(9)项目采购管理,2.扩展的项目管理知识领域,通过近年来的项目管理实践，一些专家和项目管理实际工作者又扩展了一些新的项目管理知识领域，下面做一简要介绍。,(1)项目创新管理。,(2)项目知识管理。,(3)项目信息管理。,(4)项目HSE管理(项目健康安全与环境管理)。,(5)项目文化管理。,(6)重视拓展不同行业的项目管理知识领域。,1.4项目管理知识的层次与管理层次的关系,1.项目管理知识的层次,图 1-1 项目管理知识的层次结构,图1-2 国际项目管理专业资质认证标准的项目管理能力之眼,2项目管理知识层次与管理层次的关系,图1-3项目管理对不同层次人员的知识要求,1.5 项目管理过程与项目管理过程组,1.项目管理过程,图1-5从控制论看项目管理过程示意图,图1-6 项目管理过程组及相互关系,1.6四维项目管理知识体系,1.体系,2项目管理知识体系,3维度,4项目管理知识体系的维度,5.四维项目管理知识体系结构,图1-8 四维（3+1）项目管理知识体系,1.7 项目管理评估,1.管理评估,“管理”是人类出于一定目的，为有效实践所进行的主观活动过程。管理的概念包括了对主客观事物的性状评估、趋势判断、行为决断、相关要素的组织协调、实践行为的适应性调整等，为保障有效实践所发生的全部创造性思维过程和行为过程。人既是管理活动的主体，又是管理活动的客体。,“评估”则是指人们以其自身的价值准则为标准对相关事物的价值性进行判断的过程。它既包括判断与其目的的相关性，也包括判断与其有效实践的相关性，从而成为管理的重要内涵或手段。评估是人类最基本、最司空见惯的活动之一。,2.项目管理评估的概念,项目管理评估是指项目管理的价值主体以其自身价值准则对项目管理过程和结果的有效性进行判断的过程。项目管理评估的实施，有的由价值主体自身进行，有的由社会中介组织进行，有的由价值主体与社会中介组织结合进行。不论实施者为谁，都需要以价值主体的价值准则为标准，运用科学原理和有效的方法，保证评估结果价值导向的正确性。,3.项目管理评估与项目评估的关系,图1-9项目的评估内容和相互关系图,4.项目管理评估的层次,国际项目管理协会关于国际项目管理专业资质认证标准(IPMA Competence Baseline，ICB3.0)把项目分为三大类：,(1)项目。项目是受时间和成本约束的，用以实现一系列既定的可交付物(达到项目目标的范围)，同时满足质量标准和需求的活动。项目管理通常涉及国际助理项目经理、国际项目经理、国际高级项目经理(IPMP D级、IPMP C级、IPMP B级)等专业项目管理人员。组织也有可能指派一个国际特级项目经理(IPMP A级)来管理关键的项目或者大型项目。,(2)大型项目。大型项目是为了达到某个战略目标而设立的。大型项目包括一系列相关的项目、必要的组织改变、达到战略目标和既定的商业利益。大型项目通常需要高级和特级项目经理来管理。,(3)项目组合。,5.项目管理评估的体系,图1-10科兹纳(Kerzner)五级项目管理成熟度模型,6项目管理评估是项目管理知识体系的组成部分,图1-11项目管理评估的体系和层次示意图,1.8项目管理知识的主要内容,1.项目管理知识主要内容概述,一组目标、两个层级、三个层次、四个阶段、五个过程、六项控制、九大领域、46个要素、多个主体及全过程评估。,2.项目管理知识主要内容解释,一组目标：尽量使利益相关者满意。,两个层级：项目层级、组织层级。,三个层次：科学、艺术、哲学。(知识层次),基层、中层、高层。(管理层次),宏观、中观、微观。(规模层次),四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段。(项目生命周期),五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程。(管理过程组),六项控制：范围、组织、风险、质量、时间、费用。(基础和关键),九大领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、综合管理。,46个要素：技术能力(20)、行为能力(15)、环境能力(11)。,多个主体：投资方、建设方、管理方、咨询方、总承包方、分包方(设计、施工、安装、监理、项目管理服务方等)。,全过程评估：立项前、项目中、项目管理、项目结果、项目后评价。,3.项目管理知识主要内容系统图,4.项目管理知识核心内容,图1-13项目管理知识核心内容图,1.9项目管理知识体系的现状和发展,1.美国项目管理协会(Project Management Institute，PMI)的“项目管理知识体系一PMBOK(Project Management the Body of Knowledge)”,2.美国项目管理协会推出的组织级项目管理成熟度模型OPM3(Organizational Project Management Maturity Model),3.国际项目管理协会(International Project Management Association，IPMA)的“国际项目管理专业资质认证标准ICB3-0(International Competence Baseline 3.0)”,4.IPMA的国际卓越项目管理评估模型一PEM,5.英国的项目管理协会(APM)推出的“英国项目管理知识体系APM-BOK(APM Body of Knowledge)”,6.“由英国商务部(OGC)推出的受控环境下的项目管理PRINCE 2 (Projects in Controlled Environments 2nd Version)”,7.日本经济产业省委托日本工程振兴协会(Japan Engineering Advancement Association，JEAA)开发的项目管理知识体系“项目与项目群管理标准指南一P2M(Project&Program Management for Enterprise Innovation)”,8.澳大利亚项目管理协会(AIPM)的“项目管理胜任能力国家标准NCSPM”,9.中国(双法)项目管理研究会(PMRC)组织推出的“中国项目管理知识体系C-PMBOK”,第2章 项目生命周期,2.1项目生命周期概述,1.项目生命周期概念,2.项目生命周期的特性,(1)时限特征。,(2)项目的阶段特征。,(3)项目阶段的任务特征。,(4)项目的成果。,(5)项目生命周期特性演示。,3.项目生命周期管理特性,除已阐述的项目生命周期特性外，项目生命周期从管理上还体现出以下特性。,(1)资源需求变动特征。,(2)影响力变动特征。,(3)风险变动特性。,2.2项目生命周期各阶段的管理工作,1.概念阶段及其管理工作,(1)概述。,(2)概念阶段工作流程及交付物。,(3)概念阶段的主要工作。,2规划阶段及其管理工作,(1)规划阶段概述。,(2)规划阶段核心工作流程及交付物。,(3)规划阶段主要工作。,3实施阶段及其管理工作,(1)阶段概述。,(2)阶段核心工作流程及主要交付物。,(3)阶段主要工作。,4收尾阶段及其管理工作,(1)阶段概述。,(2)阶段主要工作。,2.3需要关注的几个问题,1.项目生命周期与产品生命周期,(1)研究和开发阶段。由市场调研、产品开发、生产线组建等一系列项目组成。,(2)引入市场阶段。由市场推广、生产投入、服务体系组建等一系列项目组成。,(3)成长阶段。由产品升级、扩建生产设施、优化服务体系等一系列项目组成。,(4)成熟阶段。该阶段主要为运作。,(5)衰退阶段。由市场分析、调整产品支持体系等一系列项目组成。,(6)消亡阶段。由关闭生产设施、处置产品和产品支持体系转型等一系列项目组成。,2.项目过程及项目管理过程,3.项目生命周期与项目组织设计,项目的组织是为完成项目目标服务的，项目的生命周期的所有活动是项目目标实现的保障。,项目组织是柔性的，所谓柔性即是可变的。项目组织打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地调整组织的配置，以保障组织的高效、经济运行。,4.项目阶段划分需要注意的问题,(1)根据项目范围、特点及项目管理需要确定项目阶段。,(2)快速跟进。,第3章 项目管理组织,3.1单项目管理组织,单项目管理中常见的组织形式主要有三种：职能式、项目式和矩阵式。另外，在现代管理中网络组织正逐渐广泛运用。,1.职能式组织结构,2.项目式组织结构,3.矩阵式组织结构,4.网络组织结构,3.2组织层级项目管理组织,1.项目管理办公室的层级设计,图3-4 项目管理办公室的层级设计,2.项目管理办公室的建立,(1)确定PMO提供服务的内容。,(2)确定PMO人员的职责技能要求。,(3)建立PMO并宣布其开始运作。,(4)与客户(总经理、项目经理等)联系，了解他们的需求并满足他们需求。,(5)为客户服务时，通过不断地满足业务需求以扩展PMO的服务。,(6)在客户的参与下，不断地改进其技能和完善其职责。,3PMO常见的岗位,(1)项目办公室主任。,(2)项目资深顾问。,(3)项目信息处理员。,(4)项目财务专员。,(5)项目绩效专员。,(6)项目审计专家。,(7)项目人事行政助理。,(8)项目合同总控专员。,4.项目管理办公室的具体职责,3.3典型的项目管理组织,1.组织级项目管理组织,2.不同行业不同类型的单项目管理组织机构,(1)新产品研发项目管理组织。,(2)工程建设行业项目管理组织。,3.4项目管理组织制度,1.项目经理负责制,(1)性质及任务。,(2)管理机构及领导关系。,(3)劳动组织。,(4)项目经理的主要职责。,(5)项目经理的主要权限。,(6)承包合同的主要内容。,(7)项目的群众工作。,(8)奖惩。,2.项目管理组织文化,(1)创建学习型组织。,(2)注重知识的积累管理。,(3)激励并培训员工。,图3-9 双渠道发展职业道路,第4章 项目管理过程,4.1项目管理过程概述,项目管理过程与项目管理过程组的关系,1.项目管理过程,图4-1 项目管理过程和项目生产过程关系示意图,2.项目管理过程组,图4-2 项目管理过程组的搭接关系和活动强度,3.项目管理过程组与项目管理过程的关系,PMBOK认为，项目管理有44个管理过程，这44个项目管理过程可用于不同行业类型的项目，在项目生命周期不同阶段分属于5个不同的管理过程组。,项目管理过程、项目管理过程组与项目管理知识领域的关系,项目管理过程组所包括的项目管理过程同时分属于九大项目管理知识领域，在项目范围、费用、进度等方面互相作用、互相影响。,项目管理过程组与PDCA循环的关系,同项目管理各过程相互关系有关的另一个基本概念是“计划 执行 检查 处理”，即PDCA循环。PDCA循环源于质量管理，PDCA是英语单词Plan（计划）、Do(执行)、Check（检查）和Action（处理）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。,项目管理过程（组）在项目中的循环运行,项目管理五个过程组在一个项目中反复进行，借鉴了质量管理领域PDCA循环的管理理念。其核心内容是，这五个过程不是运行一次就完结，而是多次循环进行，一部分的结果成为另一部分的依据。,项目管理层级与管理过程,为了清晰地认识项目管理过程的运行环境，应对项目管理层次理解的具体化，提出适用于多数项目组织的项目管理层级。多数情况下,项目管理活动分布在三个主要的管理层级。,的管理过程,PRINCE是由英国政府商务部（OGC）于1989年开发的受控环境下的项目管理-Project in Controlled Environment 的简称，多年来在不断地进行完善，1996年开始推广的PRINCE2是PRINCE的第2版本。PRINCE2描述了如何以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤、过程对项目进行管理。2009年的PRINCE2版本可以归纳为“七、七、七、四、二”架构，即七个项目管理原则，七个项目管理主体，七个项目管理流程，四层项目管理组织结构及两个项目管理技术。,4.2项目启动,启动过程对项目管理的意义,启动过程的工作依据,（1）合同。,（2）组织的项目决策文件。,（3）项目外部组织环境因素。,（4）组织档案资料。,启动过程的工作内容,图4-3 启动过程的工作步骤,启动过程的成果,项目在启动过程结束时能够做到：,（1）各个参与方对项目的战略目标建立了一致的认识。,（2）对项目将要交付的产品有了初步的认识。,（3）确定了实施项目的方式。,（4）项目团队和项目主管对项目应保障的优先目标建立了认识。,（5）项目团队核心人员基本到位，对自己的任务有了初步认识。,（6）获得了项目上级组织对资源保障的承诺。,（7）对时间压力大的项目，开展此阶段条件允许的准备工作，为全面展开项目做准备。,（8）对主要风险建立了认识。,（9）在项目各个阶段重复进行的启动过程，应取得对应于相关阶段的成果，并发现可能出现的问题。,角色与责任,（1）确定项目主管和任命项目经理。,（2）配备主要管理人员。,（3）制定项目概述。,（4）决定项目实施方式。,（5）项目启动文件。,（6）项目团队组织结构策划，由项目主管和项目经理共同负责。,（7）选择和初步落实主要合作伙伴。,（8）现场准备工作。,（9）初步风险列表。,（10）准备计划阶段的工作任务计划。,4.2.6 应用与提示,4.3 项目计划,计划过程对项目管理的意义,计划工作的依据,（1）启动过程的各项成果。,（2）项目外部组织环境因素。,（3）组织档案资料。,计划过程的工作内容,图4-4 计划过程组,计划过程的成果,（1）项目管理计划。,（2）项目管理手册。,角色与责任,1.制订项目管理计划,2.项目管理计划的审核和批准,3.项目管理手册的制订和批准,应用与提示,图4-5 计划过程工作步骤,1.计划项目目标,2.项目范围,3.落实的组织计划,4.实事求是的资源计划,5.系统的进度计划,6.务实的成本计划,4.4项目实施,实施过程对项目管理的意义,实施过程的工作依据,（1）项目管理计划。,（2）项目部的外部组织环境。,（3）组织的档案资料。,（4）经过批准的计划变革、纠正执行偏差、预防潜在风险和缺陷补救措施。,实施过程的工作内容,图4-8 实施过程工作内容和步骤关系示意图,1落实项目资源,2.组建项目团队,3.团队建设,4.项目虚拟团队,5.项目管理计划的执行,6.国际工程项目中的管理过程,实施过程的成果,（1）实施过程的最终成果是完成项目的可交付产品，并通过规定的验收试验，达到标准。,（2）实施过程的另外一项成果是项目实施过程中累积的项目档案资料，如项目文件和报告、风险列表、记录总结的经验和教训。,角色与责任,（1）提供项目管理组织环境、承诺资源、批准重大决策-由组织最高管理层负责。,（2）制订项目关键决策和设定方向-有项目主管暨项目管理委员会负责。,（3）制订详细工作任务计划-由各工作组负责人和成员负责。,（4）详细工作任务计划的批准-由项目经理负责。,应用与提示,4.5项目监控,监控过程对项目管理的意义,监控过程的工作依据,（1）项目管理计划。,（2）工作绩效信息。,（3）组织档案资料。,（4）合同。,（5）其他过程的相关成果。,监控过程的工作内容,图4-9 项目监控过程工作步骤示意图,监控过程的成果,1.监控项目工作的成果,2.变更控制的成果,角色与责任,应用与提示,4.6项目收尾,收尾过程对项目管理的意义,中国有一句农谚，“编筐编篓，贵在收口”。在项目管理实践中，收尾过程在实现项目阶段性可交付成果和最终可交付成果各项活动中的意义就好像编箩筐中收口的意义，如果收尾过程进行得不好，项目在计划、实施和控制过程中经过艰苦努力创造的成果则可能被抵消。项目的收尾过程要求项目团队将注意力集中到项目目标。因为每个项目都有其自身的商业经营目的，都承载着发起项目和承建项目等组织的战略规划和战略目标，每一个主要利益相关者都希望项目为其带来利益。,由于各种人为的或者不可抗力因素，有时候，项目不得不以被中止的形式结束。这种情况下，收尾过程则更加关键。在工作中还要做一些调整来结束这个被中止的项目。,收尾过程的工作依据,（1）项目管理计划。,（2）项目任务书。项目任务书有关项目经理与项目团队如何结束项目的规定。,（3）合同文件。合同的概念包括总承包合同和分包、采购以及项目所涉及的其他各种形式的合同本身及其相关条款，特别是技术、商务保证条款和支付条款。,（4）项目外部组织环境因素。,（5）组织档案资料。,（6）工作绩效信息。,4.6.3收尾过程的工作内容,图4-12 收尾过程工作步骤,项目收尾的成果,（1）项目的最终产品，可能是某种设施、服务或研究成果。,（2）组织的档案资料得到丰富和刷新。,（3）组织的员工得到了培养和提高。,角色与责任,应用与提示,第5章 项目管理知识领域,5.1范围管理,概念内涵,1.项目范围管理的定义,项目范围包括两层含义：,（1）所交付成果的范围。项目所交付的最终产品包含具体的特征和功能。,（2）为了交付项目成果应该涵盖的工作范围。就是项目应该作什么，谁作，如何作，作到什么标准。,项目范围管理就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义、规划和控制；为项目所交付的成果所设计的人、要进行的所有工作以及所需要的过程的管理。,PMBOK 2004版对项目范围管理的定义是：项目范围管理是项目管理的一项内容，它包括保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作以便成功完成项目所需要的过程，具体有：,（1）立项。证实组织开始项目的下一阶段。,（2）范围计划编制。制定一个范围说明，作为将来项目决策的基础。,（3）范围定义。将项目可交付成果分成几个小的、更易管理的部分,（4）范围核实。项目范围的正式接纳。,（5）范围变更控制。控制项目范围的变化。,2.项目范围管理的意义,工作内容,1.项目目标,项目目标往往不是单一的，而是多目标的集合，是一个目标体系：,（1）交付成果/产品是有形的交付物时，其目标为数量、档次、规格、特征、功能等要素；如是无形的“服务”，则其目标为服务的广度、深度、水准等要素。,（2）时间目标。约定的项目开始到结束时间。,（3）质量目标。交付成果/产品是否达到使用要求和验收标准。,（4）费用目标。分成本目标和项目投资（支出）目标两方面内容。,（5）客户和利益相关方的满意度。该满意度包含组织的业绩、效益、实力、品牌、市场份额、知名度的提升；员工的成长；社会效益的提高等。,2.项目工作分解结构,3.项目利益相关方分析,4.项目范围管理职责分工,5.项目范围的变更管理,技术、方法和工具,范围管理所运用到的技术、方法和工具有：系统工程、目标管理、头脑风暴法、工作分解结构（WBS）、责任矩阵、流程图、层次图。,项目范围管理架构,图5-1 管理咨询模式的利益相关者示意图,5.2 整合管理,概念内涵,工作内容,1.项目目标管理,2.项目目标计划,（1）项目计划的含义。,（2）项目计划管理的综合性。,3.实施管理,（1）编制和下达项目作业计划。,（2）记录并报告项目综合计划实施的实际情况。,（3）调度、协调、控制项目实施。,（4）根据批准的变更计划实施变更和纠偏工作。,（5）实施管理的原则。其原则包括：系统化的原则；透明化的原则；标准化的原则；统一指挥与适度授权的原则。,（6）实施管理的成果。,4.变更管理,5.对项目利益相关方的管理,6.项目监督和监理,7.项目收尾管理,8.项目生产要素管理,管理流程,整合管理需要遵循的流程很多。项目整合管理的核心过程是计划、执行和控制。如图5-12所示项目整合管理的核心流程。,此外属于管理的分项流程还有一些，如本章前一部分列出的部分流程：,图5-6所示项目目标管理流程。,图5-8所示业主方的变更流程。,图5-9所示设计方的变更流程。,图5-10所示施工方的变更流程。,图5-11所示对利益相关方管理的流程等。,技术、方法和工具,整合管理所运用到的技术、方法和工具有：系统工程、流程图、目标管理、变更管理、沟通协调、价值工程、方案比较法、里程碑计划、甘特图、工作分解结构。,项目整合管理架构,5.3 进度管理,概念内涵,项目进度管理是指项目管理者根据工期和实际进度来对项目及所拥有的资源，运用系统的理论和方法进行高效率的计划、实施和控制，最终获得项目目标交付物的系统管理方法。也可以将项目进度管理理解为在项目实施过程中，为了确保能够在规定时间内实现项目的目标，项目的进度和日程安排、项目活动需要的各种资源所进行的管理过程。,进度管理有时也称时间管理。,工作内容,1.项目进度计划编制,（1）项目进度管理的计划系统。,（2）项目进度计划的表示方法。,（3）进度计划编制的主要依据。,（4）编制进度计划的基本要求。,2.进度计划的编制步骤,图5-14 项目进度计划编制流程图,管理流程,技术、方法和工具,（1）项目活动定义方面。,（2）项目活动排序方面。,（3）活动资源估算方面。,项目进度管理架构,5.4 质量管理,概念内涵,（1）质量。,（2）项目质量。,（3）项目质量管理。,工作内容,1.质量管理策划,2.项目质量控制,3.持续改进追求卓越,管理流程,技术、方法和工具,下面简要介绍项目质量管理设计的技术、方法和工具。,（1）质量策划方面。质量策划方面包括：效益/成本分析、基准、流程图、原因结果图、试验设计。,（2）质量控制方面。质量控制方面包括：质量审核、控制图、统计样本、因果分析图法、趋势分析、统计调查分析、分层法、排列图法、相关图法。,项目质量管理架构,5.5 费用管理,概念内涵,1.项目费用,在完成任何一个项目的过程中，必然要发生各种物化劳动和活劳动的消耗，这种耗费的货币表现就是项目费用。目前也有的书籍中称项目费用为项目成本，新版PMBOK称为项目费用。,对于建设项目，项目费用是指项目建设预期开支（项目估算）或实际开支的全部固定资产投资费用（项目决算），即对项目建设过程中形成固定资产、无形资产所需的全部费用。,2.项目费用管理,项目费用管理（Project Cost Management）是指为保证项目实际发生的费用不超过项目预算费用所进行的项目的资源计划编制、项目费用估算、项目费用预算和项目费用控制等方面的管理过程和活动。,项目资源计划（Project Resource Planning）就是要确定完成项目活动所需资源（人力、设备、材料等）的种类，以及每种资源的需要量，从而为项目费用的估算提供基础信息，项目资源计划应该列入项目费用的管理范围。,项目费用管理在工程项目上也称工程项目的造价管理、项目的成本管理。它是指对项目的投入及转化过程的各个环节的费用计划、实施与控制。,3.项目费用管理的理念,为了能科学、客观地遵循项目费用管理的客观规律，我们在项目费用管理中应该树立如下两个理念：,一是全过程项目全生命周期费用管理的理念；,二是全方位项目全面费用管理的理念。,4.项目费用控制,工作内容,1.项目资源计划,2.项目费用估算,3.项目费用预算,4.项目费用控制,管理流程,技术、方法和工具,项目费用管理架构,5.6 风险管理,概念内涵,1.项目风险管理的定义,（1）风险。,（2）项目风险。,2.项目风险管理的意义,工作内容,1.项目风险规划,2.项目风险识别,3.项目风险估计,4.项目风险评价,5.项目风险应对,6.项目风险监控,7.项目风险总结,技术、方法和工具,项目风险管理架构,5.7 项目人力资源管理,概念内涵,1.人力资源管理,2.项目人力资源管理,工作内容,1.现代人力资源管理的一般内容,2.现代人力资源管理的内容,3.在项目人力资源管理的职责分配,4.项目经理,管理流程,1.项目人力资源规划流程,2.项目团队组建流程,技术、方法和工具,1.人力资源管理通用的技术、方法和工具,2.双渠道培训,3.效能监察办法,项目人力资源管理架构,5.8 采购管理,概念管理,工作内容,1.采购的划分,2.采购管理的内容,管理流程,1.招投标流程,2.工程项目采购模式,3.工程项目采购标准招标文件,4.货物采购,5.咨询服务采购,6.信息技术（IT）项目采购,7.合同管理,技术、方法和工具,项目采购管理架构,5.9 信息管理,概念内涵,1.信息,2.信息管理,3.项目信息管理,工作内容,1.制订信息管理制度,2.制订沟通计划,3.收集信息,4.项目信息的加工处理,5.信息存档,6.信息分发,7.信息利用,8.建设项目信息管理系统,管理流程,图5-43 信息管理总流程,技术、方法和工具,1.项目信息搜集的方法,2.信息加工的方法,3.信息分发的工具和技术,4.项目管理软件,项目信息管理架构,第6章 项目管理的技术、方法与工具,6.1概述,6.2工作分解结构,工作结构分解（Work Breakdown Structure，WBS），在项目管理中具有非常重要的作用，是最有价值的项目管理工具之一，体现了系统思维、化繁为简、逐个解决的思维方法，是任务和责任层层落实的工作方法。,1.工作分解结构是什么,2工作分解结构如何做,进行WBS的主要步骤如下：,清楚了解项目的描述和范围说明书。,有关人员确定项目工作分解的方式。,分解项目工作，尽量利用现成的模板。,确定项目的最主要成果，形成WBS的第一层次。,将WBS的第一层次分解为可交付成果更小的、易于管理的第二个层次，逐步形成层次结构图。,验证上述分解的正确性。,为WBS建立一个编号系统。,不断地对WBS进行更新或修正。,3工作分解结构应用,图6-2 用软件制作的WBS,6.3责任矩阵,1.责任矩阵是什么,2.责任矩阵如何做,明确工作任务参与类型的表示符号。,了解责任矩阵的特点和适用对象。,.网络计划,网络计划技术是项目管理的重要方法，如关键路径法（CPM）和计划评审技术（PRET），就是常用的网络计划技术。,.网络计划技术是什么,.双代号网络计划,双代号网络图又称箭线网络图，每一条箭线表示一项工作。箭线的箭尾节点表示该工作的开始，箭线的箭头节点表示该工作的结束。,3.单代号网络计划,单代号网络图是利用节点代表工作，而用表示依赖关系的箭线将节点联系起来的一种绘制项目网络图的方法。大多数项目管理软件包都使用单代号网络计划。,单代号网络图中的节点一般都用圆圈或方框来绘制，它表示一项工作。如图6-5所示。在圆圈或方框内可以写上工作编号、名称和需要的作业时间。工作之间的逻辑关系用箭线表示。,图6-5 单代号网络中节点表示一项工作,4.网络计划优化,网络计划优化是网络计划的精华之所在，它是在满足既定约束的条件下，按某种目标，通过不断调整，寻找最优网络计划方案的过程。网络计划优化包括工期优化、资源优化和费用优化。,6.5费用估算,项目管理中的费用控制就是保证完成项目中各项工作的费用在容许偏差范围内进行，费用控制的基础是要预先做好费用估算。,1.费用估算是什么,2.费用估算方法,费用估算的常用方法如下：,类比估算法。,参数模型法。,自上而下估算法。,自下而上估算法。,计算机软件估算法。,费用估算如何做,进行费用估算的三个主要步骤如下：,识别和分析项目费用的构成要素，如人工费用、材料费用、设备费用、管理费用等。,根据每个构成要素的单价和数量，从而估算出每个构成要素的费用。,分析费用估算的结果，识别各种可以相互替代的费用，协调各种费用之间的比例关系。,4.其他费用,（投资、成本）,估计参考方法,生产能力指数法。,比例估算法。,系数估算法。,投资估算指标法。,建设投资分类估算法。,6.6挣值法,1.赢得值法的三个基本参数,已完工作预算费用,计划工作预算费用,已完工作实际费用,2.赢得值法的四个评价指标,费用偏差CV（Cost Variance）,进度偏差SV（Schedule Variance）,费用绩效指数（CPI）,进度绩效指数（SPI）,3.挣值法的应用,偏差分析可以采用不同的表达方法，常用的有横道图法、表格法和曲线法。,6.9 综合评价,1.综合评价法是什么,综合评价法（Comprehensive Evaluation Method），是指在项目管理的评价中，从总体和系统的角度，运用多个指标对被评价对象进行评价的方法。构成综合评价的因素主要有：,评价者。,被评价对象。,评价指标。,权重系数。,综合评价模型。,2.综合评价法如何做,确定综合评价指标体系，这是综合评价法的基础和依据。,收集数据，并对不同的指标数据进行同度量处理。,确定指标体系中各指标权重，以保证评价的科学性。,对经过处理后的指标在进行汇总计算出综合评价分值。,根据综合评价分值对被评价对象进行排序，并由此得出结论。,3.综合评价法主要方法,综合评价法包括评分法、专家排队法、模糊评价法等。,6.10 SWOT分析法,SWOT分析法于20世纪80年代由美国学者提出，是战略管理的重要工具，在项目管理中可用于项目战略管理、项目组合管理、项目风险管理等方面。,1.SWOT分析是什么,SWOT分析法，其中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），S、W是内部因素，O、T是外部因素。,2.SWOT分析法如何做,如果实施项目，分析企业内部在哪些方面有优势？,如果实施项目，分析企业内部在哪些方面有劣势？,如果实施项目，分析企业外部在哪些方面会给项目带来机会？,如果实施项目，分析企业外部在哪些方面会给项目带来威胁？,将上述结果进行综合分析，确定项目的特定战略，例如，实施企业的优势项目，放弃企业的劣势项目。,3.SWOT分析法应用,谢谢！,