透过华为悲剧看职业压力.doc

华为压力过大事件
近年来，华为公司频频出现员工非正常死亡事件。
2006年5月28日，华为员工胡新宇因劳累猝死。
2007年7月18日下午，年仅26岁的华为员工张锐，在深圳梅林某小区的楼道内自缢身亡。家人称进入华为仅60多天的他生前曾多次表示工作压力大，并两度要辞职。
2007年8月11日，华为公司长春办事处又一名赵姓员工跳楼自杀。当事人在一栋楼房的7层与人在电话里争吵20分钟后，情绪激动，先扔下手机，然后纵身跳下，当场身亡。
2008年2月26日，李栋兵跳楼自杀。
频发的生命悲剧警示我们，随着竞争的日益加剧，如何及时排解职业压力已成为职场新人的必修课目。
也有华为员工在网上表示，通讯设备制造行业的高电磁辐射对人情绪的影响也不可忽视，“在高电磁辐射下，人会变得注意力不集中、烦躁、茫然、妄想、压抑、暴躁。”
中国公司的领导大都有家长制遗风，经常以个人意志随意改变工作计划，造成员工工作量骤增，措手不及。久而久之，员工的身心健康多少会发生畸变，自杀是其中最极端、最无奈的一种表现方式。
华为给员工的待遇
华为的薪资待遇在国内较高;
薪资待遇包括：基本工资、福利(交通补贴、膳食补助、医疗补贴及社保基金)、出差补贴、加班费、年终奖等。2005年前，标准为应届本科毕业生基本工资5000元/月起、交通补贴800～1000元/月。国内短期出差补助100～200元/天，其它交通、住宿、通讯等费用实报实销。在办事处工作长期驻外的人员，由于办事处提供住宿，无住宿补贴，但每天补助50～100元。一般员工的年终奖1～3万元。这些加起来一般员工月收入上万元。
不认资历，认可犯错，给年轻人最大的发展空间
华为的招聘不注重经验及从业工作年限，而注重员工的素质、潜能、品格。许多刚毕业的年轻人就被委以重任，表现优异的迅速被提升，胡红卫从学子成为华为副总裁就仅用了短短的五年时间。在华为没有犯过错不是当干部的理由，有些人没有犯过错是因为他一件事情都没有做。
尊重人才，建设学习型团队，使员工能力不断提升;

　　人力资本增值优于财务资本的增值。人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织地学习。华为建立了完善的培训体系，使所有员工都能学到更多的知识。

　 营造了有归属感的工作氛围。

　　要让员工真正尽力地工作，只有高工资是不够的，而只有严格的管理也是不够的，还必须为员工营造一个极具人文关怀的工作氛围，使其有强烈的归属感，生活在华为是一件幸福的事。拿华为给员工的家庭邮寄月饼这件事来说，就博得了员工家属的喝彩及支持。领导对下属的关怀与带头一线的表率作用更是把凝聚力推到了极致。

　　综上几点，华为满足了员工生存、被人认可、实现自我价值等多种需求，使员工的价值得到真正体现，所以员工才能为华为奉献自己的青春年华。
一分耕耘，一分收获

　　花开两朵，各表一枝。华为作为一个功利集团，理所当然一切都是围绕商业利益，都是为了创造更大的价值。这就意味着有价值才是存在的理由，为了体现自己的价值员工就必须不断的学习与工作，这就给了员工更大的精神压力。又由于华为的光辉形象以及营造的家庭支持氛围，员工很难说服家庭选择支持其离职。
加班的情况也比较多，尤其是项目进度很紧的时候（进度不紧的项目在华为几乎不存在），一般说来周末会要求统一加班一天，另外，华为规定每月必须最后一个周六照常上班，这样算来一月可能只有3或4天的休息时间。春节加班的概率很大，一般大年28放假初六七就开始加班。平时工作是否累是否晚上必须加班也是因人而异的，如果你的能力很强，23周可以把一个月的活干完，那么没有人会强制你晚上加班的（除非最关键的一个月里产品可能会统一要求）。当然，这样的人是少数，大概几十个里面有一个，大部分的人还是需要晚上或周末加班才能完成任务。
当然，华为高压力、高激励的管理模式和高强度的工作不是近几年才有的，而是从1998年成立开始就提倡了。在创业和发展初期，华为公司和员工所面临的压力比现在更大，工作强度也有过之而无不及。研发团队为了攻关没日没夜地在实验室加班工作，用服人员半夜三更去客户机房调试和割接设备是家常便饭。但是，在其离开华为之前从没有听说过有跳楼自杀、劳累过死的事情发生。而从2006年开始，便接二连三地出现华为员工非正常死亡。

华为招聘的员工素质在变，新员工所处的外部环境在变，从2005年开始，华为的新员工基本上是80后的人，他们在知识广度、接受新思想的能力、创新性方面普遍比老员工强，但是在个性化方面也比老员工高，个别员工在心里素质、压力承受程度等方面与华为传统的工作环境和要求可能不相匹配，然而华为的管理却没有改变，依旧延用高压力和高激励的管理模式，甚至在某些方面增加了压力。
不管怎样，每个人的压力承受能力都是有限的，华为的高压力和高激励管理模式应该有所改善，毕竟，生命贵于利益！
压力对员工的影
　　压力可以是一种驱动力。当你有了欲望或出现紧迫感的时候，压力就随之而来。美国《时代》杂志1983年6月提出，在80年代职业压力已经成为一个流行病了。现在研究发现，有50%—80%的疾病都是和心理疾病和压力有关的疾病。所以有的研究者断言，你说一个疾病，我就可以告诉你都和压力有关系，压力和任何疾病都可以产生关系。压力是一种非特定的反映，不同的人表现出来的是不同的身体状况。除了对身体的伤害以外，过度的工作压力，对于组织的消极影响也是巨大的。因为，如果员工的压力过大，会引起工作者的不满、消极，对工作的不负责任，另外会出现高离职，还有缺勤，甚至轻生等等问题。
有效管压力理四大策略
从组织角度来看，压力管理主要是为被管理者营造一个能充分发挥所长的适度压力的工作环境，同时要避免过度压力的产生。综合起来，管理者可以运用以下几个策略来改善管理模式，满足员工的合理化需求，缓解和消除员工的压力。
　第一，改善工作环境。管理者应致力于创造宽松宜人的工作环境，如适宜的温度、合理的布局等，有利于员工减轻疲劳，更加舒心、高效地工作。
第二，创造合作上进、以人为本的组织文化。
要达此目标首先要增强员工间相互合作和支持的意识，当面临激烈的市场竞争或者艰巨任务的时候，大家作为一个团体彼此支持，士气就会比预期的要高涨；
同时，上下级之间要积极沟通。压力产生并不可怕，关键是要及时发现并消除。沟通方式可以采取面谈、讨论会或者设立建议邮箱等多种形式。国外有些企业常采用“部落会议”的形式，每个人都有平等的地位和发言权，这使员工有更多的主人翁感和责任感，减少了交流的障碍。
第三，任务和角色需求的管理。主要从工作本身和组织结构入手，使任务清晰化、角色丰富化，增加工作的激励因素，提高工作满意度，从而减少压力及紧张产生的机会。要达到这个目标，需关注两项内容：
一是目标设置。当员工的目标比较具体而富有挑战性，能及时得到反馈时，他们会做得更好。利用目标设定可以增强员工的工作动机，相应地减轻员工的受挫感和压力感；
二是工作再设计。再设计可以给员工更大的工作自主性，更强的反馈，使员工对工作活动有更强的控制力，从而降低员工对他人的依赖性，有助于减轻员工的压力感。减轻压力的工作再设计包括工作轮换、工作扩大化、工作丰富化。
如果员工的工作过于例行化，那么可以选择工作轮换（job rotation）方法（也叫交叉培训法）。当员工觉得一种活动已不再具有挑战性时，就把员工轮换到技术水平要求相近的另一个岗位上去工作。工作轮换的优点在于，通过丰富员工工作活动的内容，减少员工的枯燥感，使员工积极性得到提高。
如果工作数量不足、工作内容简单化是工作压力的来源，工作扩大化（job enlargement）可以发挥作用。通过工作的横向扩展，增加员工的工作数量，丰富工作内容，使工作本身更具有多样性，这种方法可以克服专业化太强、工作多样性不足给人带来的压力。
工作丰富化（job enrichment）是指对工作内容的纵向扩展，可以提高员工对工作计划、执行和评估的控制程度。
第四，生理和人际关系需求的管理。这主要是为员工创造良好的生理和心理环境，满足员工在工作中的身心需求。相关的管理方法有六种：
一是弹性工作制。允许员工在特定的时间段内，自由决定上班的时间。弹性时间制有利于降低缺勤率，提高生产率，减少加班费用开支，从而增加员工的工作满意度，减少压力的产生；
二是参与管理。员工对工作目标、工作预期、上级对自己的评价等问题会有一种不确定感，而这些方面的决策又直接影响到员工的工作绩效。因此，如果管理人员让员工参与决策，就能够增强员工的控制感，帮助员工减轻角色压力；
三是身心健康方案。这些项目从改善员工的身心状况入手，其理论假设是，员工应该对自己的身心健康负责，组织则为他们提供达到目的的手段。例如，组织一般都提供各种活动以帮助员工戒烟、控制饮食量、减肥、培养良好的训练习惯等；
四是有效疏导压力。组织应充分认识到员工有压力、有不满是十分正常的现象。所以，组织有责任帮助他们调节情绪。员工只有将不满的情绪发泄出来，心理才能平衡，情绪才能平稳，因此，组织管理者应该开发多种情感发泄渠道，有效地改善员工不适的压力症状；
五是努力创造条件帮助员工完成工作。组织员工进行提高工作能力的培训，如工作技巧的培训、谈判和交流技巧的训练等，帮助员工克服工作中的困难。另外从硬件和软件上不断改进，对员工的工作进行支持，而不能不顾实际情况做出不合理的要求；
六是针对特殊员工采取特殊措施。如对常出差的员工给予更多的帮助和支持，因为他们的工作与照顾家庭可能有更多的冲突，面临着更加复杂多变的工作环境，因此承担着更大压力。