经典激励员工幻灯片.ppt

单击此处编辑母版标题样式,O,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,O,激 励,“,你可以买到一个人的时间，你可以雇用一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到主动，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些”,美国通用食品总裁,激励：一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。,未满足需求,满足需求,组织目标,激励,激励就是驱动力，,任何组织都需要驱动力,1,O,激励的困惑是什么,激励的针对性,激励大于需求,激励小于需求,激励等于需求,组织激励成本与个人被激励的效用的关系,2,O,激励的一些研究结论,人受到激励会迸发出积极性,人类并没有充分运用自己的大脑，普通人只用了,5%-10%,，即使是爱因斯坦那样的人，也只用了,30%,。,临时工只需运用,20%30%,的能力即可胜任工作,3,O,案例讨论,国家重奖科技人员,500,万,讨论激励的效用,对被奖者的激励效用,对其他人的影响,4,O,激励中被忽略的方面,满足潜在的需求,去引导、挖掘需求,5,O,人有什么样的需求,杨森这几天一直很焦虑，因他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得觉得现在项目成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性的调动上他还能想出什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么”？。你能为他出点“点子”吗？,6,O,光有理想的力量够吗？,王力是一为部队专业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的。他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有理想的大，你能说出为什么吗？,7,O,需求层次理论,Hierarchy of needs theory:Abraham Maslow,提出,生理需要,安全需要,社会需要,尊重需要,自我实现需要,每种需求的,激励方式？,生理需要,安全需要,社会需要,尊重需要,自我,实现需要,特例：,大学毕业生,8,O,ERG,理论,(,当代,),ERG Theory,（,耶鲁大学，,克莱顿,爱尔德弗,）,核心需求：,生存（,existence,）、相互关系（,relatedness,）、成长（,growth,）,多种需求可同时存在,如果高层次的需要得不到满足，满足低层次需要的愿望会更强烈,较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望,9,O,麦克里兰的成就需要理论,郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼。因为领导说他“权力欲望太大”，让他踏踏实实工作，否则就解雇他，他觉得我想“当官”又不是说“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？,10,O,麦克莱兰德的需求理论,McClellands theory of needs,成就需要,：追求个人成就而不是成功的报酬,，,权力需要,：影响或控制他人的欲望,合群需要,：被其他人喜欢或接受的程度,希望寻求友爱，相互理解，喜欢合作，不喜欢竞争,研究结论：,高成就者,适合非程序化的工作。非优秀的管理者,最优秀的管理者,有高权力需要和低合群需要,11,O,需求的特点,多样性,层次性,潜在性,可变性,12,O,中国人需要的特殊性,对物质的需求要求高,对安全的需要高,对官位的需求十分强烈,十分重视个人与领导的人际关系,十分注重面子,对信任的需求高,对人情味的需求高,对领导的道德要求高,13,O,赫茨伯格双因素理论,邱曾是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？,14,O,双因素理论（激励,-,保健理论）,Motivation-hygiene,：,Frederick Herzberg,提出,保健因素,（对工作不满的因素）,公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资、地位、安全,激励因素,（对工作满意的因素）,成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长,激励因素,保健因素,满意,没有满意,没有不满意,不满意,15,O,满意因素,打字员应叫“总经理文字助理”,特性,满意度,机会,工资,16,O,不满意的例子,员工接机，老板没加注意,17,O,目标设置理论,Goal-setting theory:Gene Broadwater,提出,“,指向一个目标的工作意想是工作激励的主要源泉,”,具体的、困难的目标比“尽最大努力”效果更好,参与目标设置，即使是一个困难的目标也更容易被员工接受,绩效反馈能带来更高的绩效,目标承诺、适当的,自我效能感,（,自信,）和民族文化影响目标或绩效的关系,18,O,公平理论,1,公平是对员工激励的一种重要手段,个体对公平的认识：更多是一个比较的结果,个体关心自己报酬的绝对数，更关心自己报酬相对数。,比较的方式：投入与产出的关系,自我纵向比,自我与内部其他人比,自我与外部的其他人比,19,O,自己的获得,自己的投入,别人的获得,别人的投入,？,投入：风险、能力、忠诚度、工作效果、社会关系、,资金、努力、,获得：收入、权力、地位、信任程度,20,O,公平理论,2,结果公平,过程公平,机会公平,马太效应与公平？,21,O,公平理论,3,感到不公平时采取的行动,改变自己的投入,改变自己的产出（重量不重质）,改变自我认知,改变对他人的看法,选择另一不同的参照物,离开,22,O,公平理论,4,如何做到公平？,科学合理的薪酬分配制度,尽可能多的采用客观标准、量化标准,过程公开化,更多的民主,突出重点,要有倾斜,不要攀比,23,O,弗洛姆的期望理论,A,企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下比有勇夫”，因此设重奖奖励能催回贷款的人，但反应寥寥无几。为什么？,24,O,期望理论,Eexpectency theory:,（维克多,弗隆姆,Victor.Vroom,）,当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他会受到激励进而更努力工作。,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,努力,绩效,并非成正比。个人技术原因，上司的偏见,绩效,奖励,员工认为奖励并不完全看绩效，还有其他因素，如资历、与上司的关系等,奖励,个人目标,组织的奖励是否满足员工个人目标的需要，注意个性化的奖励（个人需求通常高于组织的给予）,25,O,激励,能力和机会,绩效,=F(,能力,激励,机会,),能力,机会,激励,绩效,26,O,激励运用1,浮动工资：不仅仅根据工作时间或资历决定工资，而是工作的一部分决定于个人或组织的绩效水平,形式,：计件工资、奖金、利润分成、收入分成,特点,：随绩效而浮动，对组织，浮动工资成为可变成本,浮动工资有成效,：美国管理协会对实行收入分成的,83,家公司研究得出：不满降低了,83%,，缺勤降低了,84%,，浪费时间减少了,69%,。,27,O,激励运用,-2,技能工资,：,不是根据员工的职称确定工资，而是根据其掌握了多少种技能和能做多少工作来确定,技能工资的优点,员工技能的多样性较容易填补职位空缺,鼓励员工掌握更多的技能,有利于组织内的沟通，减少互不帮助的情形,不提职称也可增加收入,缺点,技能过时怎么办,技能与本职工作不相关,28,O,激励运用,-3,灵活福利,：允许每个员工选择适合他们需要的福利，而不是一种福利制度适用于所有人,目标管理,：把组织的整体目标转化为组织单位和个人的具体目标。组织目标层层分解,员工参与,：核心是让员工承担责任，有主人的感觉。,参与式管理、代表参与（工作委员会、董事代表会）、质量圈、员工股份制,管理层,29,O,激励运用,-4,专业人员的激励,他们工作中的奖励是工作本身,挑战性的工作,允许他们以自己认为有效的方式工作,提供培训,允许失败,临时工,浮动工资和技能工资,让非自愿临时工获得长期工作的机会,公司的评价对其找其他工作的影响较大,30,O,激励运用,-5,激励手段,表扬、奖金、显示高兴、授予企业自定的称号、给予培训、尊敬的称号、给予不打考勤的特权、给予职称、提高享受信息的等级、请他介绍工作经验、替他在妻子单位扬名、节日登门拜访、征求意见、放荣誉假、象征性的物品、记功制度、晋升,31,O,上司与下属对激励的不同看法,5,6,工作的趣味性,2,4,工作的安全感,9,3,帮助解决个人问题,3,7,提升与发展,1,5,好的工资待遇,6,8,管理者对员工的忠诚,8,1,对完成工作的正确评价,7,10,灵活的纪律约束,10,2,工作的参与感,4,9,好的工作条件,上司认为的重要顺序,下属认为的重要顺序,激励因素,32,O,激励的运用,训练鸽子爬楼梯,日本成田机场查毒犬,我不承诺终身雇用，但我承诺你在企业工作期间能力增强，保证你的职业生涯机会,33,O,总结,对人的管理,人力,资本,人力,资源,知识,功能,从个人角度看,从企业角度看,如何融合,34,O,人力资源的特点,有自身需求,主观能动性,不可储存性,终身可开发性,耗费其他资源,社会环境约束,35,O,讨论,网络经济时代如何激励员工,36,O,总结,积极性,=,需求满足程度*目标价值*压力*公平性*价值观改造成功度*榜样的力量,37,