医疗行业企业绩效管理研究报告.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,医疗行业企业绩效管理研究报告,不要轻言绩效管理,你思想准备好了吗？,你文化准备好了吗？,你技术准备好了吗？,医疗行业企业绩效管理研究报告,2/114,思想准备,真穷了吗？,穷,变,通,久,穷,从矩阵式管理到组织扁平化、学习型组织,从标签式管理到人事管理、人力资源管理,医疗行业企业绩效管理研究报告,3/114,文化准备,许继,2%,死亡线,GE,四类人及,10%,淘汰,先检验你减震器,医疗行业企业绩效管理研究报告,4/114,技术准备,实施者及直线经理技能准备,MBO,、,KPI,、,BSC,、,360,网络化管理技术准备,技术内核,关键绩效指标设计和取得,关键能级指标设计和取得,关键品绩指标设计,技术外围,流程、权重、系数、公式、全方位评价、周期,医疗行业企业绩效管理研究报告,5/114,第一部分：绩效管理综述,一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标主要形式与内容五、建立绩效管理系统条件,第二部分：关键绩效指标体系建立,一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中应用,第三部分：工作目标设定,一、工作目标设定含义二、工作目标设计第四部分：绩效计划一、绩效计划含义二、经营业绩计划制订三、员工绩效计划制订第五部分：绩效辅导一、工作中辅导二、中期回顾第六部分：绩效评定与绩效应用一、绩效评定二、绩效结果应用三、绩效计划修订,目 录,医疗行业企业绩效管理研究报告,6/114,一、绩效管理,绩效是指含有一定素质员工围绕职位应付责任所到达阶段性结果以及在到达过程中行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与怎样实现目标上所达成共识过程，以及增强员工成功地到达目标管理方法以及促进员工取得优异绩效管理过程。绩效管理目标在于提升员工能力和素质，改进与提升企业绩效水平。绩效管理首先要处理几个问题：（,1,）就目标及怎样到达目标需要达成共识。（,2,）绩效管理不是简单任务管理，它尤其强调沟通、辅导和员工能力提升。,第一部分 绩效管理综述,医疗行业企业绩效管理研究报告,7/114,（,3,）绩效管理不但强调结果导向，而且重视达成目标过程。绩效管理所涵盖内容很多，它所要处理问题主要包含：怎样确定有效目标？怎样使目标在管理者与员工之间达成共识？怎样引导员工朝着正确目标发展？怎样对实现目标过程进行监控？怎样对实现业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中绩效和很多人通常所了解“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一个结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样行为做；第三是绩效本身素质。所以绩效考评只是绩效管理一个步骤。绩效管理是经过管理者与员工之间连续不停地进行业务管理循环过程，实现业绩改进，所采取伎俩为,PDCA,循环：,医疗行业企业绩效管理研究报告,8/114,图,1,：绩效管理,PDCA,循环绩效管理侧重点表达在以下几个方面：计划式而非判断式,-,着重于过程而非评价,-,寻求对问题处理而非寻找错处,-,表达在结果与行为两个方面而非人力资源程序,-,是推进性而非威胁性绩效管理根本目标在于绩效改进,-,改进与提升绩效水平,-,绩效改进目标列入下期绩效计划中,-,绩效改进需管理者与员工双方共同努力,-,绩效改进关键是提升员工能力与素质,-,绩效管理循环过程是绩效改进过程,-,绩效管理过程也是员工能力与素质开发过程,医疗行业企业绩效管理研究报告,9/114,二、绩效管理过程,在上述绩效管理各步骤过程中包含四个方面：计划、辅导、评价、酬劳。（一）绩效管理中计划,1,制订绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（,1,）结果目标：指做什么，要到达什么结果，结果目标起源于企业目标、部门目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。（,2,）行为目标：指怎样做确定一个明智目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更加好地实现要达成目标。,医疗行业企业绩效管理研究报告,10/114,明智目标（,SMART,）标准是指：,S,：详细（反应阶段比较详细目标）,M,：可衡量（量化）,A,：可到达（能够实现）,R,：相关（与企业、部门目标一致性）,T,：以时间为基础（阶段时间内）,2,对目标计划讨论 在确定,SMART,目标计划后，组织员工进行讨论，推进员工对目标到达一致认同，并说明每个员工应到达什么目标与怎样到达目标，共同树立含有挑战性又可实现目标，管理者与员工之间良好沟通是达成共识、明确各自目标分解前提，同时也是有效辅导基础。,3,确定目标计划结果 经过目标计划会议到达管理者与员工双方沟通明确并接收，在管理者与员工之间建立有效工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控时间点和方式。,医疗行业企业绩效管理研究报告,11/114,（二）绩效管理中辅导,在确定了阶段性,SMART,目标和经过会议明确了各自目标之后，作为管理者工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工辅导。辅导方式有两种：（,1,）会议式：指经过正式会议实施辅导过程（,2,）非正式：指经过各种非正式渠道和方法实施对员工辅导。对员工实现各自目标和业绩辅导应为管理者日常工作，在辅导过程中既要对员工成绩认可，又要对员工实现目标进行帮助和支持。帮助引导到达所需实现目标和提供支援，同时依据现实情况双方及时修正目标，朝着实现目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出是：良好沟通是有效辅导基础。,医疗行业企业绩效管理研究报告,12/114,对于员工参加，要求员工能够：（,1,）描述自己所要到达目标（或实现业绩）（,2,）对自己实现目标进行评定有效辅导应该是：（,1,）伴随目标实现过程，辅导沟通是连续；（,2,）不但限于在一些正式会议上，强调非正式沟通主要性；（,3,）明确并加强对实现目标期望值；（,4,）激励员工，对员工施加推进力（推进力是指一个连续需求或通常没有意识到关注）（,5,）从员工取得反馈并直接参加；（,6,）针对结果目标和行为目标。,医疗行业企业绩效管理研究报告,13/114,（三）绩效管理中评价,在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，方便能公正地、客观地反应阶段性工作业绩，目标在于对以目标计划为标准业绩实现程度进行总结，进行业绩评定，不停总结经验，促进下一阶段业绩改进。经过实际实现业绩与目标业绩比较，明确描述并总结业绩发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息搜集，尤其是对实现目标过程信息搜集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握资料后，经过会议形式进行阶段性业绩评价，包含对实际业绩与预期业绩比较、管理者反馈、支持与激励、业绩改进提议、本阶段总结、确定下阶段计划等。在评价过程中需要管理者具备很好交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。,医疗行业企业绩效管理研究报告,14/114,普通绩效评价内容和程序包含以下几个方面：（,1,）量度：量度标准与方法（,2,）评价：评价标准和评价资料起源（,3,）反馈：反馈形式和方法（,4,）信息：过去表现与业绩目标差距，需要进行业绩改进地方。普通评价标准是选择主要绩效指标,KPI,（定量和定性指标）来评价业绩实现过程中结果目标和行为目标。（四）以考评为基础个人回报个人绩效回报形式包含：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理含有以实现和激励为导向业绩酬劳方面，企业当前以经过与绩效管理相结合方式构建职位职能工资制度来实现。经过员工职位,KPI,（员工业绩衡量指标）设定，评定职位输出业绩，对关键业绩进行考评，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与酬劳相结合。,医疗行业企业绩效管理研究报告,15/114,一、绩效管理适用对象,1,、按管理层级划分,绩效管理系统特点之一，是不一样绩效管理对象负担不一样工作职责，应依据其特点对应不一样绩效考评方法。所以界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统适用对象。通常企业绩效管理系统适合用于全体员工，包含管理层和普通员工。,管理层特点是，对企业生产经营结果负有决议责任，并含有较为综合影响力。对应这么特点，对管理人员考评，应采取量化成份较多、约束力较强，独立性较高，以最终止果为导向绩效评定方式。,医疗行业企业绩效管理研究报告,16/114,普通员工特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一、小范围影响。对应这么特点，对普通员工考评，应采取量化成份少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向绩效衡量方式。管理层工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参加生产经营活动，作出决议对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参加生产经营活动，但从事诸如各项管理程序政策制订、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决议对企业效益与各项生产经营指标有间接影响职能。,医疗行业企业绩效管理研究报告,17/114,生产经营直接管理职能与间接管理职能，因其工作着力点不一样，也应在绩效管理系统设计中针对其不一样特点，选择适宜指标进行考评。所以绩效考评目标设置应该视考评对象不一样而有所区分，依据咨询经验和实施效果来看，通常标准以下：中基层部门主管：绩效考评目标,=,绩效目标,+,衡量指标,+,改进点普通性工作人员：绩效考评目标,=,工作计划,+,衡量指标,+,改进点事务性工作人员：绩效考评目标,=,应负责任,+,例外工作,+,衡量指标例行性工作人员：绩效考评目标,=,工作量,+,准确性应急性工作人员：绩效考评目标,=,工作量,+,高压线,医疗行业企业绩效管理研究报告,18/114,2,、按工作特征划分 对每一岗位工作都能够从稳定性、程序性和独立性三个方面特征来考查。稳定性是指工作内容和工作环境稳定程度；程序性是指工作遵照一些规程程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决议程度。对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征要求就不一样，程序性、稳定性高而独立性低生产线工人只需要按照特定规程进行特定工作，所以只需具备较低和尤其专门化知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富知识和经验、创新精神和应变能力以应对改变莫测市场竞争和错综复杂内部管理活动。,医疗行业企业绩效管理研究报告,19/114,岗位性质不一样，工作特征差异就结果决定了绩效考评内容和方法差异。对流水生产线上工作其程序性、稳定性高而独立性低岗位考评，应包含较多可量化指标，如上下班时间、操作熟练程度、次品率等；高级经理岗位含有较低程序性、很高独立性和非稳定性，其考评内容应侧重于经理人员能力和素质、股东满意度、以及企业在股票市场上表现等方面；市场销售工作含有一定程序性、较高独立性，所以除考评销售额外，还应考评签署协议数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。基层操作员工：标准比较法中层管理人员：目标管理法高层管理人员：非结构化法,医疗行业企业绩效管理研究报告,20/114,一、,绩效指标主要形式与内容,（一）关键绩效指标,(KPI),即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现详细量化指标，是对工作完成效果最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标分解，反应最能有效影响企业价值创造关键驱动原因。设置关键绩效指标价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力经营行动上，及时诊疗生产经营活动中问题并采取提升绩效水平改进办法。,KPI,指标并不一定能直接用于或适合全部岗位人员考评，但因为,KPI,指标能在相当程度上反应组织经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考评基础。关于,KPI,指标详细提取与分解方法在第三部分中给予详细说明。,医疗行业企业绩效管理研究报告,21/114,（二）工作目标与过程设定,即由上级领导与员工共同商议确定员工在考评期内应完成主要工作及其效果，并在考评期结束时由上级领导依据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分绩效管理方式。它是一个对工作职责范围内一些相对长久性、过程性、辅助性、难以量化主要工作任务完成情况考评方法。,（三）,KPI,与工作目标关系,KPI,与工作目标在绩效管理系统中相互配合、互为补充。,1,共同点在于,:,都是依据目标职位工作职责和工作性质而设定，反应由企业战略目标分解得出关键价值驱动原因，而且只反应目标职位最主要经营活动效果，而非全部工作。,医疗行业企业绩效管理研究报告,22/114,2,不一样点在于：,KPI,能够用计算公式计算出员工经营活动量化结果，侧重考查员工对经营结果有直接控制力工作，它考查是当期绩效和最终经营结果；工作目标是由上级领导以打分形式，定性评价员工完成不易量化主要工作情况，侧重考查员工对经营结果无直接控制力工作，它考查是长久性工作和工作过程。使用工作目标完成效果评价，能够填补仅用完全量化关键绩效指标来考评不足，方便愈加全方面地反应员工工作表现。工作目标完成效果评价主要包含工作目标与目标设定、评定标准制订、权重确实定、评定级别评定等。,医疗行业企业绩效管理研究报告,23/114,五、建立绩效管理系统条件,建立新绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和确保，其中有一些是必不可少，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标支持程度；必须统一企业上下尤其是各级直线经理对于绩效管理认识；建立畅顺有效信息沟通渠道等等。所以，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应该具备一定前提条件。在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此依据第一步骤,绩效计划建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备支持条件：,医疗行业企业绩效管理研究报告,24/114,界定职位工作职责,设定关键绩效指标,设定工作目标,分配权重,指标检验,主要目标,了解所包括职位关键业务内容及主要工作结果,结合企业战略重点,设定可衡量含有代表性关键绩效指标,依据工作内容与职责,设定工作目标,考评难以量化关键工作领域,作为关键绩效指标补充,依据各关键绩效指标及工作目标战略主要性,以及员工对结果影响力大小确定权重,检验目标分解情况延续性、一致性、支持性,所需信息,组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容,企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述,企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述,企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述,企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述,参加者,高层规划，人力资源部组织,上下级员工共同参加,上下级员工共同参加,上下级员工共同参加,人力资源部组织进行,表,1,：绩效计划建立所需支持条件,从上表中不难看出，组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责确实定是制订绩效计划基础，也是了解目标职位关键业务内容及主要工作结果前提。,医疗行业企业绩效管理研究报告,25/114,一、关键绩效指标（,KPI,）基本概念,KPI,（关键绩效指标）是,Key Performance Indicators,英文简写，是管理中“计划,执行,评价”中“评价”不可分割一部分，反应个体,/,组织关键业绩贡献评价依据和指标。,KPI,是指标，不是目标，不过能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是普通所指绩效指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现量化指标，是绩效计划主要组成部分。关键绩效指标具备以下几项特点：,第二部分 关键绩效指标体系建立,医疗行业企业绩效管理研究报告,26/114,（一）来自于对企业战略目标分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效指标，关键绩效指标所表达衡量内容最终取决于企业战略目标。当关键绩效指标组成企业战略目标有效组成部分或支持体系时，它所衡量职位便以实现企业战略目标相关部分作为本身主要职责；假如,KPI,与企业战略目标脱离，则它所衡量职位努力方向也将与企业战略目标实现产生分歧。,KPI,来自于对企业战略目标分解，其第二层含义在于，,KPI,是对企业战略目标深入细化和发展。企业战略目标是长久、指导性、概括性，而各职位关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考评当年工作绩效、含有可衡量性。所以，关键绩效指标是对真正驱动企业战略目标实现详细原因发掘，是企业战略对每个职位工作绩效要求详细表达。,医疗行业企业绩效管理研究报告,27/114,最终一层含义在于，关键绩效指标随企业战略目标发展演变而调整。当企业战略侧重点转移时，关键绩效指标必须给予修正以反应企业战略新内容。（二）关键绩效指标是对绩效组成中可控部分衡量 企业经营活动效果是内因外因综合作用结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响部分，也是关键绩效指标所衡量部分。关键绩效指标应尽可能反应员工工作直接可控效果，剔除他人或环境造成其它方面影响。比如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，二者相比，市场份额更表达了职位绩效关键内容，更适于作为关键绩效指标。,医疗行业企业绩效管理研究报告,28/114,（一）,KPI,是对重点经营活动衡量，而不是对全部操作过程反应,每个职位工作内容都包括不一样方面，高层管理人员工作任务更复杂，但,KPI,只对其中对企业整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用工作进行衡量。,（二）,KPI,是组织上下认同,KPI,不是由上级强行确定下发，也不是由本职职位自行制订，它制订过程由上级与员工共同参加完成，是双方所达成一致意见表达。它不是以上压下工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求共同认识。,医疗行业企业绩效管理研究报告,29/114,KPI,所具备特点，决定了,KPI,在组织中举足轻重意义。首先，作为企业战略目标分解，,KPI,制订有力地推进企业战略在各单位各部门得以执行；其次，,KPI,为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清楚共识，确保各层各类人员努力方向一致性；第三，,KPI,为绩效管理提供了透明、客观、可衡量基础；第四，作为关键经营活动绩效反应，,KPI,帮助各职位员工集中精力处理对企业战略有最大驱动力方面；第五，经过定时计算和回顾,KPI,执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中关键绩效参数，并及时诊疗存在问题，采取行动给予改进。,医疗行业企业绩效管理研究报告,30/114,详细来看,KPI,有利于：（,1,）依据组织发展规划,/,目标计划来确定部门,/,个人业绩指标（,2,）监测与业绩目标相关运作过程（,3,）及时发觉潜在问题，发觉需要改进领域，并反馈给对应部门,/,个人。（,4,）,KPI,输出是绩效评价基础和依据。当企业、部门乃至职位确定了明晰,KPI,体系后，能够：（,1,）把个人和部门目标与企业整体目标联络起来；（,2,）对于管理者而言，阶段性地对部门,/,个人,KPI,输出进行评价和控制，可引导正确目标发展；（,3,）集中测量企业所需要行为；定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润贡献作出评定。,医疗行业企业绩效管理研究报告,31/114,二、,关键绩效指标（,KPI,）设计基本方法,当前惯用方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法能够帮助我们在实际工作中抓住主要问题，处理主要矛盾。“鱼骨图”分析主要步骤：（,1,）确定个人,/,部门业务重点。确定那些原因与企业业务相互影响；（,2,）确定业务标准。定义成功关键要素，满足业务重点所需策略伎俩。（,3,）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否到达实际原因。,医疗行业企业绩效管理研究报告,32/114,依据企业级,KPI,逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采取层层分解，互为支持方法，确定各部门、各职位关键业绩指标，并用定量或定性指标确定下来。绩效是含有一定素质员工围绕职位应负责任，在所到达阶段性结果及过程中行为表现。其中职位应负责任衡量就是经过职位,KPI,表达出来，这个,KPI,表达了员工对部门,/,企业贡献大小。,三、,KPI,指标体系建立流程,KPI,指标提取，能够“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在详细操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常轻易事情。以下主要利用表格方式说明,KPI,指标提取流程。,医疗行业企业绩效管理研究报告,33/114,图,2,：,KPI,指标提取总示意图,医疗行业企业绩效管理研究报告,34/114,（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程联络,企业总体战略目标在通常情况下均能够分解为几项主要支持性子目标，而这些支持性更为详细子目标本身需要企业一些主要业务流程支持才能在一定程度上达成。所以，在本步骤上需要完成以下工作：,1,企业高层确立企业总体战略目标（可用鱼骨图方式）；,2,由企业（中）高层将战略目标分解为主要支持性子目标（可用鱼骨图方式）将企业主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。,医疗行业企业绩效管理研究报告,35/114,图,3,：战略目标分解鱼骨图方式示例,医疗行业企业绩效管理研究报告,36/114,图,4,：战略目标与流程分解示例,某电信企业,战略目标,市场拓展与服务流程,大力,开拓,市场,降低,成本,建立,支撑,体系,投资项目计划与控制流程,网络运行与维护确保流程,人力资源管理流程,医疗行业企业绩效管理研究报告,37/114,（二）确定各支持性业务流程目标,在确认对各战略子目标支持性业务流程后，需要深入确认各业务流程在支持战略子目标达成前提下流程本身总目标，并利用九宫图方式深入确认流程总目标在不一样维度上详细分解内容。,表,2,：确认流程目标示例,流程总目标,:,低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。,组织目标要求,(,客户满意度高,),产品性能指标合格品,服务质量满意率,工艺质量合格率,按时齐套发货率,产品设计质量,工程服务质量,生产成本,产品交付质量,客户要求,质量,产品设计好,安装能力强,质量管理,发货准确,价格低,引进成熟技术,服务好,提供安装服务,交货周期短,生产周期短,发货及时,医疗行业企业绩效管理研究报告,38/114,（三）确认各业务流程与各职能部门联络,本步骤经过九宫图方式建立流程与工作职能之间关联，从而在更微观部门层面建立流程、职能与指标之间关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联络。,表,3,：确认业务流程与职能部门联络示例,流程：新产品开发,各职能所负担流程中角色,市场部,销售部,财务部,研究部,开发部,新产品概念选择,市场论证,销售数据搜集,可行性研究,技术力量评定,产品概念测试,市场测试,技术测试,产品提议开发,费用预算,组织预研,医疗行业企业绩效管理研究报告,39/114,（四）部门级,KPI,指标提取,在本步骤中要将从经过上述步骤建立起来流程重点、部门职责之间联络中提取部门级,KPI,指标。,表,4,：部门级,KPI,指标提取示例,关键绩效指标（,KPI,）维度,指标,测量主体,测量对象,测量结果,绩效变量,维度,时间,效率管理部,新产品（开发）,上市时间,新产品上市时间,成本,投资部门,生产过程,成本降低,生产成本率,质量,用户管理部,产品与服务,满足程度,客户满意率,数量,能力管理部,销售过程,收入总额,销售收入,医疗行业企业绩效管理研究报告,40/114,（五）目标、流程、职能、职位目标统一,依据部门,KPI,、业务流程以及确定各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位统一。,表,5,：,KPI,深入分解到职位示例,流程：新产品开发流程,市场部部门职责,部门内职位职责,职位一,职位二,流程步骤,指标,产出,指标,产出,指标,产出,指标,发觉客户问题，确认客户需求,发觉商业机会,市场分析与客户调研，制订市场策略,市场拥有率,市场与客户研究结果,市场拥有率增加率,制订出市场策略，指导市场运作,市场拥有率增加率,销售预测准确率,销售预测准确率,销售预测准确率,市场开拓投入率减低率,客户接收成功率提升率,销售毛利率增加率,企业市场领先周期,领先对手提前期,销售收入月度增加幅度,医疗行业企业绩效管理研究报告,41/114,四、在实际工作中,KPI,应用,在,KPI,体系建立过程中，尤其是在制订职位关键业绩指标时，需要明确是建立起,KPI,体系并不是我们工作目标全部，更主要是在,KPI建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标经过沟通讨论，达成共识，利用绩效管理思想和方法，来明确各部门和各个职位关键贡献，并据此利用到确定各部门和各个人工作目标。在实际工作中围绕,KPI,开展工作，不停进行阶段性绩效改进，到达激励、引导目标实现和工作改进目标，防止无效劳动。在实际工作过程中怎样应用,KPI,来改进我们工作，防止产生建立,KPI,与应用,KPI,脱节现象？,医疗行业企业绩效管理研究报告,42/114,（一）,KPI,是关键业绩指标，不是目标，但能够借此确定目标：,1,KPI,是反应一个部门或员工关键业绩贡献评价指标，即衡量业绩贡献多少，从另一个角度看，是衡量目标实现程度。,2,企业阶段性目标或工作中重点不一样，对应各个部门目标也随之发生改变，在阶段性业绩衡量上重点也不一样，所以关键业绩指标,KPI,存在阶段性、可变性或权重可变性。,3,包括到职位员工业绩指标不一定是从部门,KPI,直接分解得到，越到基层部门,KPI,就越难与职位直接相联，不过应对部门关键业绩指标有贡献，不一样职位业绩指标权重也要依据部门阶段性目标而改变。,医疗行业企业绩效管理研究报告,43/114,1,一旦各部门或职位,KPI,明确后，对应工作重点即阶段性关键业绩贡献也就能够明确，结合所在部门工作目标，每个人工作重点也就是清楚，即每个人对所在部门目标完成所做关键业绩贡献也就十分清楚了，防止了一些无效，对目标达成没有意义工作。部门管理者给下属制订目标依据来自部门,KPI,，部门,KPI,来自企业,KPI,。这么确保每个职位都朝企业要求总体目标发展。,医疗行业企业绩效管理研究报告,44/114,（一）,绩效考评与绩效改进,绩效考评是绩效管理循环一个步骤，,KPI,是基础性依据：,1,绩效考评是绩效管理循环中一个步骤，绩效考评要实现两个目标：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进考评重点是问题处理及方法改进，从而实现绩效改进。,2,绩效管理最主要是让员工明白企业对他要求是什么，他将怎样开展工作和改进工作；主管也要清楚企业对他要求，对他所在部门要求，即了解部门,KPI,是什么，同时主管要了解员工素质，方便有针对性分配工作和制订目标。,医疗行业企业绩效管理研究报告,45/114,（二）,经过,KPI,讨论，经过沟通，明确部门目标与员工目标一致性,经理在工作过程中与下属不停沟通、不停辅导与帮助下属，统计员工工作数据或事实依据，确保目标达成一致性，这比考评本身更主要。,（三）,评价员工绩效改进情况及绩效结果，,KPI,是基础性依据，它提供评价方向、数据及事实依据,（四）,定量,KPI,能够经过数据来表达，定性,KPI,则需经过对事实描述来表达,阶段性绩效改进考评过程（以一个季度为例，,KPI,已经确定）：,医疗行业企业绩效管理研究报告,46/114,1,季度初，部门经理依据企业目标围绕本部门,KPI,制订工作目标计划，目标应该是,SMART,（详细、能够量化、能够实现、与企业目标是一致、阶段性），并依据目标侧重点来进行轻重缓急排序（优先排序），明确对应权重。,2,依据本部门目标计划和职位,KPI,，将目标分解落实到详细责任人人，经理与目标执行责任人进行沟通，在目标上达成共识。,3,目标执行责任人在计划执行过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人工作方式、方法，指正执行过程中与目标偏差，方便朝着正确目标发展，同时经理也很清楚员工工作数据或事实依据，便于工作过程辅导。,医疗行业企业绩效管理研究报告,47/114,4,在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做工作进行总结，部门经理经过上一级主管副总述职汇报中表达关键业绩贡献情况，员工就其业绩衡量指标,/,要素进行总结。这么部门明确所关注要达成目标，员工明确了围绕这个目标所做有效工作。部门工作焦点也就聚焦起来了。,5,在进行绩效改进考评时，部门经理与每个员工围绕职位业绩衡量指标,/,要素以及实际完成情况进行充分面对面沟通。依据过程中经理所掌握工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要深入改进地方，同时在沟通中形组员工下一阶段工作目标。这么经过指出需要改进方面和下阶段目标确实定，引导员工朝着部门目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面改进，也有利于员工素质、能力提升。医疗行业企业绩效管理研究报告,48/114,6,普通来说，对部门经理绩效改进考评主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工绩效改进考评主要看工作过程。（五）,考评不是目标，是激励伎俩，促进绩效改进和提升，提升员工素质和能力才是考评真正目标,绩效管理及绩效改进是遵照,PDCA,循环来进行，经过,PDCA,不停改进、提升工作质量和工作结果。,医疗行业企业绩效管理研究报告,49/114,一、工作目标设定含义,工作目标设定是衡量被考评人员那些工作范围内一些相对长久性，过程性，辅助性难以量化关键任务考评方法。对于部分职能部门人员，他们工作对于企业整体成功起着至关主要作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定价值就在于：,1,提供了绩效管理客观基础和全方面衡量标准，以填补仅用完全量化关键绩效指标所不能反应方面，愈加全方面地反应员工工作表现。,2,关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对企业价值关键驱动活动有愈加清楚全方面了解。,第三部分 工作目标设定,医疗行业企业绩效管理研究报告,50/114,3,各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有愈加明确认识。组织中每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实基础作用。然而每位员工因为更多地负担整体程序中一部分过程，这种对过程努力极难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定价值在于：,1,确保这些基层员工一样能确立下一绩效年度绩效计划以明确组织对自己绩效期望以及自己下一年度努力方向。,2,对那些无法用量化结果来衡量工作过程设定衡量使绩效表现差异得到区分。,3,使全部员工努力方向与组织整体绩效目标相一致。,医疗行业企业绩效管理研究报告,51/114,二、工作目标设计,（一）工作目标设计标准,1,明确详细：有明确详细结果或结果。,2,能够衡量：衡量能够包含质量、数量、时间性或成本等，或能够经过定性等级划分进行转化。,3,相互认可：上级和下属认可所设定目标。,4,可实现性：现有挑战性又是可实现。,5,与企业经营目标亲密相关：所设定目标必须是与企业紧密相关。,（二）工作目标设计需具备技能及背景知识,1,职位分析能力,：职位分析是一个对目标职位所从事活动、主要目标及与其它职位间相关性进行分析能力。,背景知识,：职位分析结果是对职位所从事主要活动了解。这种了解成了工作目标设定一个背景知识。同时，因为职位分析还包含了该目标职位与其它职位间相关性分析，其结果是了解了目标职位下道工序或客户对该职位所应有产出期望，这种客户期望了解成了设定工作目标背景知识。,医疗行业企业绩效管理研究报告,52/114,1,工作职责描述能力,：职位分析结果是了解目标职位所从事各项工作活动。将这些工作活动归纳合并成关键职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备能力。,2,设定有效衡量能力,：对每一关键职位职责制订出能够区分绩效差异衡量，这是整个目标设定关键能力。,（一）设定工作目标应考虑问题,1,与关键绩效指标设计应遵照一样标准，但侧重不易量化衡量领域。,2,职能部门人员工作目标是作为关键绩效指标补充。基层员工工作目标是整年绩效计划。,3,只选择对企业价值有贡献关键工作区域，而非全部工作内容。,4,选择工作目标不宜过多，普通不超出,5,个。,5,不一样工作目标应针对不一样工作方面，不应重复。,医疗行业企业绩效管理研究报告,53/114,（二）,工作目标完成效果评价级别分类,工作目标完成效果评价，不一样于关键绩效指标考评，它不是依据现成生产经营统计数据得出确切绩效结果，其完成效果是以上级对下级评级实现。评定级别是用来衡量被评定人工作表现，是依据被考评对象在每项关键工作目标上完成情况，对其工作绩效确定对应级别档次，主要能够分为三级（也能够依据不一样目标特点以及能够区分程度能够进行深入细分为五级甚至更多）：,医疗行业企业绩效管理研究报告,54/114,第一级为未到达预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未到达基本目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标实现；未表现出任职职位应有个人素质及能力。,第二级为到达预期：员工在职责范围内，大部分关键工作到达了基本目标；在少数领域表现到达了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格个人素质与能力。第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现到达挑战目标；成功完成了额外工作，并为上级单位整体业务目标和本单位工作目标实现做出了贡献；表现出了超出预期基本目标要求个人素质及能力。,医疗行业企业绩效管理研究报告,55/114,比如：（,1,）工作效率：工作时效性等级一：完成任务所需时间远低于要求时间，工作结果总是与预期结果一致；等级二：总能在要求时限内完成工作，能够到达预期结果；等级三：尚能在要求时限内完成工作；等级四：经常需要上级催促才能按时完成工作；等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级催促下也不能按时完成工作。（,2,）熟练程度：指具备完成任务所要求认知能力、身体灵敏与协调性、注意力、言语了解等能力程度。等级一：有非常强实际操作水平，对本职员作能够驾轻就熟；等级二：有较强动手能力，顺利地完成本职员作；等级三：具备普通性水平，能完成任务；等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝；等级五：素质较差，无法胜任工作要求。,医疗行业企业绩效管理研究报告,56/114,（五）工作目标设定设计流程,1,了解企业发展战略及年度绩效计划，决定本部门工作使命。能够提出以下问题来帮助分析本部门工作使命：,-,本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置,-,部门主要经营活动及产出是什么,-,经过该部门工作实现了组织哪些战略目标,-,工作结果优劣怎样影响组织整体效益,-,在关键管理流程中与其它部门合作及相关性怎样,2,进行职位分析，列出主要工作活动内容，经过调查研究，思索回答下面几方面问题，最终列出员工所要从事主要工作活动内容。,-,本职位在组织中或工作流中关键作用是什么,医疗行业企业绩效管理研究报告,57/114,-,应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中作用或上一级绩效目标或下道工序或客户（内，外部）期望,-,当前该职位工作结果是怎样衡量,-,分析客户（内，外部）对该职位主要期望,-,除了常规要完成工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改进本职位工作流程,3,归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，依据主要工作职责，确定主要工作目标。,4,确定每项工作目标权重，即依据每项工作目标主要性来决定每项衡量所占权重。,5,检验所设定目标与原理一致性及内部一致性，即检验所设目标是否明确详细，可衡量，所设衡量是否是共同认可，所设目标是否现有挑战性又是可实现，,医疗行业企业绩效管理研究报告,58/114,所衡量区域是否与企业目标亲密相关。最终检验所设工作目标与其它职位工作目标关联性及一致性，使该职位目标与其它职位目标间保持一致性及相互支持性。,（六）工作目标标设定过程中职责分配,1,企业决议层负责决定企业发展战略及年度生产绩效计划，审核同意各职能部门工作职责；参加制订并审批工作目标设定及衡量标准；审核同意考评方法。,2,各部门依据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位关键职责及关键结