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什么是六西格玛
西格玛是一个希腊字母，在统计学上表示为标准差，在质量上是流程变异的衡量。流程变异是企业的敌人，流程的变异包括了原材料的波动、参数的变化、工艺的不一致等等，流程的变异导致了企业无法保证产品的质量和交期的稳定性，也导致了成本的上升。六西格玛的目标是是企业的质量水平达到六个西格玛水平，即每百万个机会中只有3.4个缺陷，目前国内大多数企业的质量水平是在3到4个西格玛水平之间，也就是每百万个机会中大概有6200到68000个缺陷。
是企业的质量水平达到6s水平是六西格玛的目标，为了达成此目标，六西格玛发展出一套结构化的严谨的流程改善方法论。这套方法论中核心的方法是DMAIC和DMADV。DMAIC主要针对现有的不能满足要求的流程或产品，通过Define（定义）、Measure（测量）、Analyze（分析）、Improve（改进）和Control（控制）有步骤有条理的提高流程或产品的质量；而DMADV主要针对新的流程或产品，通过Define（定义）、Measure（测量）、Analyze（分析），Design（设计）和Verify（验证）来使新流程新产品达到六西格玛的水平。流程和产品的改进是通过一个个改善项目的完成达到的。黑带（Blacks Belt）和绿带（Green Belt）是六西格玛改善项目的实施负责人。
六西格玛在使用结构化的严谨的方法提高企业流程和产品质量的同时也倡导着一种高效的企业运营的文化。这种文化通过关注客户的需求出发，应用事实和数据对流程进行改善和和管理，从而达到最大化企业。六西格玛文化提倡建立以测量和数据为基础的企业决策流程、企业部门间的无边界合作。六西格玛是中国企业规范企业运作、提高竞争力的有效的途径。s
概括地讲,六西格玛是这样三件事:1)统计度量;2)业务策略;3)思维哲学.
什么是六西格玛管理法？  
六西格码管理法是以质量作为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升一个组织的业务流程能力，是一套灵活的，综合性的管理方法体系。六西格码要求企业完全从外部客户角度，而不是从自己的角度，来看待企业内部的各种流程(Processes)；利用客户的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格。并以此来评估企业流程的有效性与合理性；它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力；并通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化。 
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示流程能力的统计尺度。任何一个工作流程或工艺过程都可用西格玛表示。六西格玛流程能力(短期)可解释为每百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。
六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？
六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。 
六西格玛管理的基本概念

缺陷：指无法交付客户所期望的产品，是客户抱怨的原因所在。任何缺陷都是代价高昂的，消除后无疑将带来不菲的成本收益。
缺陷机会：指产生不合格产品或不能满足客户要求的事件。
　偏差：指在过程或业务运作中，客户所能看见或感知的、可能发生的变化
　控制：指稳定、偏差正常并可预见的状态，是一个调整、指导运作以及使用定量数据的过程。
CTQ（关键性质量要素）：指一次过程或者做法的要素，对于它可察觉的质量有直接的影响。
　客户需求/期望：由客户定义的满足他们基本需求和标准的需求。 
六西格玛质量步骤和程式
　 DMAIC：即定义（define）、测量（measure）、分析（analysis）、改进（improve）、控制（control）,指一个持续改进的过程。它是一种系统的、科学的、基于事实的过程。这种闭路过程消除了无效益步骤，经常注重于新的测量方式，并积极应用技术来追求改进。
DFSS：即6 Sigma设计，是一个系统的方法学应用工具，通过培训和测量来帮助我们设计那些能够满足客户期望并按照6 Sigma质量标准生产的产品和过程。
六西格玛工具
　　控制图表：在过程中监视随时间变化的偏差值，并且针对那些可能导致缺陷产生却无法预测的偏差，对企业进行提醒。
　　缺陷测量：用来解释造成产品或服务质量下降的缺陷之数量或频率。
　　帕累托图表：它是使用最为普遍的柱型数据分析图。侧重于那些计划或问题，它们拥有最大的潜力；可以通过在一个下降条状图中显示相对频率或尺寸，从而增加改进的可能性。也就是说，它非常直观地显示哪些问题出现频率最高、费用最大，因而需要最先处理。该表的基础是业已证明的帕累托（意大利经济学家）原理：20%的原因造成了80%的事故。
　　过程映射：针对如何完成事物的图表叙述，将帮助参与者身临其境地看见”整个过程，并辨认出相应的长处和弱点。在辨认个体贡献值时，它有助于减少循环周期及其缺陷。
　　根本原因分析：针对过程中不一致情况最初原因的研究。在根本原因被消除或纠正之后，将最终消除不一致情况。
　　Chi2试验：这是一种分析两个问题原因的简单表格，它用来确定两个原因之间是否存在着具有统计价值的关系。
　　统计过程控制：用来分析数据，研究和监视过程能力和性能的统计方法之应用。
　　树状图表：图形并茂地再现了任何广义范围内的目标，它被分解成为不同层次的具体步骤。当创建解决方案时，该表用来鼓励小组成员来延伸他们的思维方式。
　　进程表：这是用来分析与客户关系进展的分数表。它很像汽车的仪表板，但显示的却是定单完成率、票据的准确性，以及有缺陷零件的百分比等。每个表中的一个箭头表示客户所要求的质量值，另一个箭头表示公司提供的质量与客户要求之间的差距。 
六西格码管理法适合中国企业吗？
六西格码本身是不是一套生硬的理论，而是一套非常灵活的动态体系和指导方法。在中国的企业实行，必须结合本土实情，借鉴发扬先进的管理体制和机制，转变观念，塑造有活力的企业文化，缔造属于自己的核心竞争力。有效的实施将会把六个西格码的理念，价值观，工作习惯，看待问题的方法融入到大大小小的企业行为中去，并形成以其为中心的企业文化。六个西格码管理法不仅适用于美国的企业，欧洲的企业，同样也适用于中国的各种体制的企业。 
服务性企业如何运用六西格玛？ 
在六西格玛的保证和测量结构中，对顾客重要的要求得到满足，这对于大多数服务机构也应是富有吸引力的。在六西格玛中，测量体系及改进方法是基于顾客的消费需求建立的。当然，在服务业中，实施过程与制造业有很大不同。因为在服务业的很多管理过程还未达到成熟的水平，很多基本还处于识别和规划状态；另外一个特征就是测量的特殊性，使得数据的获得比较困难。六西格玛肯定是适合于服务业的。许多实例，如GE资本集团、花旗银行就证明了这一点。 
我们已经有了质量体系(ISO9000， QS9000等)，为什么我们还需要六西格玛？ 
六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护的标准到放开思想改革创新的突破性理念。 
我的企业的产品不需要那么六个西格码的精度，那我们还需要六西格码管理法吗？ 
也许有的人会说，我的企业不是造飞机发动机的，也不是给病人作手术的，不要求有那么高精尖的质量水平，那我还用六个西格码干什么。这是一个很好的问题。其实，六个西格码管理法并不是要求企业的所有流程和指标都达到6个s的水平，六个西格码是一种驱动力，驱使着企业向优质管理不断迈进。中国现在不少企业的流程能力大概在2s到3s之间，提高到4s就意味着公司流程绩效分别有着50倍和10倍的提高。显而易见仅仅这种提高就会带来多大的收益。 
我们正在申请ISO9000，六西格玛能够促进还是阻碍我们的努力？ 
ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL-9000、AS-9000等）能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。要成为世界级的企业，你们需要一个更先进的质量系统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。请注意，ISO-9000 2000版和现在的QS-9000要求持续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续优化。 
"百万次品率"的含义是什么？什么是一个单位？ 
首先一个单位是一个工作结果，它可能是一个报告、一件产品、一个合同、一个电话或其它可以形容你工作结果的东西。"百万次品率"指形容一百万次服务中你传递给客户的次品率是多少。 
哪些是六西格玛提高效益，降低成本的实例？ 
摩托罗拉、花旗银行、通用电器、联信公司、ABB公司、AlliedSignal, Texas Instruments都是成功案例，它们年终报告的各个方面都体现了六西格玛的成绩，关键在于必须相信如果合理地实施和支持六西格玛，你们的企业可以做得更好，收益更大。 
我知道六西格玛是什么意思，还有其它更高级的工具我们可以考虑吗？
有很多其它的以顾客为中心的工具支持六西格玛，如SPC、MSA、QFD等，所有传统和新生的工具都可以和六西格玛一起运用。 
我听说过"黑带"，在这里它是什么意思？ 
六西格玛以倡导者，主黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。以保证公司内部持续性。"黑带"由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的专家，就类似“;黑带"在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上，但不是只有"黑带"能用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。 
实施六西格玛的花销？ 
好的培训在一个合适的时间可以是一笔投资而不是一笔花销。最开始的统筹最为重要，在普及六西格玛基本概念后，根据高层领导的策略方针，投入适当的全职人员选择必须的项目进行实施，是减少不必要的花销的好方法。实施上这些培训也是一些必要的企业日常培训。最主要的是避免实施不必要的项目。
六西格玛管理的六个主题
6 Sigma管理作为以经济性为原则的现代全面质量管理，已经逐渐引起人们关注和重视。我们可以将6 Sigma定义为：
　　 1．过程或产品业绩的一个统计度量
　　 2．业绩改进趋于完美的一个目标
　　 3．能实现持续领先和卓越业绩的一个管理系统
　　 我们可以把6 Sigma的关键因素提炼成六个主题。

　　 主题一：真正关注顾客

　　 尽管全面质量管理也十分强调以顾客为中心（或关注焦点），但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6 Sigma时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。
　　在6 Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6 Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6 Sigma 项目。因此，6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6 Sigma管理比TQM更加真正关注顾客。

　　 主题二：以数据和事实驱动管理

　　 6 Sigma把以数据和事实为管理依据 的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。6 Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决──永久地解决。
　　 说得更加实际一些，6 Sigma帮助管理者回答两个重要问题：支持以数据为基础的决策和解决方案。
　　 1．我真正需要什么数据/信息？
　　 2．我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？

　　 主题三：采取的措施应针对过程

　　 无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6 Sigma都把过程视为成功的关键载体。6 Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。而全面质量管理虽然是要求全过程管理，但是缺乏重点突出。

　　 主题四：预防性的管理

　　 非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在6 Sigma管理中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。
　　真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。6 Sigma，正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。

　　 主题五：无边界的合作

　　无边界是GE公司的前任CEO杰克·韦尔奇经营成功的口号之一。在推行6 Sigma之前，GE的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克·韦尔奇满意。
　　 6 Sigma的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。

　　 主题六：力求完美；容忍失败

　　 你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近6 Sigma水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。
　　幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以6 Sigma为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现。
　　 6 Sigma管理是一个渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始，接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标。这给传统的全面质量管理注入新的动力，也使依靠质量取得效益成为现实。

什么是六西格玛设计
六西格玛设计就是按照合理的流程、运用科学的方法准确理解和把握顾客需求，对新产品/新流程进行健壮设计、使产品/流程在低成本下实现六西格玛质量水平。同时使产品/流程本身具有抵抗各种干扰的能力，既是使用环境恶劣或操作者瞎折腾，产品仍能满足顾客的需求。六西格玛设计就是帮助你实现在提高产品质量和可靠性的同时降低成本和缩短研制周期的有效方法，具有很高的实用价值。通过六西格玛设计的产品/流程的质量水平甚至可达到七西格玛水平。 
如果我们将六西格玛改进活动比作是指导农民进行精耕细作实现稳产高产的有效方法的话，那六西格玛改进则是教你在选种阶段就进行优化，使种子优良，抗干旱、抗病虫，低成本、高质量，实现真正意义上的稳产高产，达到一石多鸟的目的。如果对产品/流程进行了六西格玛设计那六西格玛改进工作量将会大大减少。
  当然六西格玛也不是全新发明，六西格玛设计所用的方法大都是在二十世纪七十年代以来产生和发展起来的，并为世界顶级企业所采用，为他们带来了巨大的经济效益。这些都是市场竞争的结果，特别是二十世纪九十年代到进入二十一世纪这几年，世界范围内高新技术产业迅猛发展，全球经济一体化也在加速，社会生产力不断提高，消费越来越多样化，国际市场上对产品的要求越来越苛刻。高质量、短周期、多品种、小批量、高可靠性、具有良好的维修性和售后业务，才算得上是高质量。市场竞争也由价格竞争为主转向高质量(包括品种、性能、价格、交货期、可靠性、售后业务等方面)的竞争。为了适应经济技术的迅猛发展和国际市场激烈竞争的形势，全世界最优秀的质量管理专家和最优秀得企业都在研究质量管理问题，他们认识到要解决好质量、进度、成本之间的矛盾，必须向设计阶段和售后业务阶段延伸，以满足顾客的需求。日本、美国、西欧等经济发达国家和地区的质量管理专家在广泛吸收现代科学和工程技术的成果的基础上，提出了一种以顾客需求为导向，创造高质量、高可靠性、短周期、低成本产品的新的设计思想和方法体系¾¾健壮设计(Robust   Design)，并已在工程实践中大规模推广应用。日本是健壮设计思想的发源地，健壮设计的一些主要方法如质量功能展开(QFD)、参数设计与容差设计（田口方法），以及相关技术新QC七工具等诞生于20世纪70年代，在当年日本经济腾飞和发展中发挥了举足轻重的作用。直到现在，日本在健壮设计的研究与应用方面仍走在世界前列。健壮设计是六西格玛设计最精彩的核心内容，当然不是全部，六西格玛是典型的来自企业的实践，六西格玛设计除了这些技术，还有项目管理应用，团队精神的提倡及特有的组织结构等。