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如何定位项目管理部在公司的地位与作用？
★案例正文：
　　A是项目管理部的经理。由于公司部门设置问题，现在项目管理部既需要对项目总监负责，又要对总经理负责，还要对各项目组进行监控，但各项目组直接归项目总监或总经理管辖。这样一来，项目经理就只听从项目总监或者总经理的话，根本不把项目管理部的话当一回事，目前项目管理部形同虚设，以至于高层领导认为项目管理部是一个多余的机构。
　　A为了让公司认为自己的部门是有用途的，就开始写了一套项目管理规范，但由于部门内的人员都没有多少项目管理经验，所以写出来的东西不太实用。而且项目管理规范中大部分都是需要其他部门协同完成的，由于上段所说的原因，执行起来异常困难，成为一个没有用途的规定。
　　现在A非常郁闷，不知道在这种配置下（这种部门配置不会改变），该如何对项目管理部进行定位？目前自己又应该做些什么？
　　★专家点评：
　　专家介绍：
　　戴星辉北京华胜天成科技公司流程控制及质量保证部经理
　　戴经理1991年毕业进入电子部六所，参与“Sun工作站试验性生产基地”国家项目工作，历任生产部技术组组长、国内唯一的SPARC产品芯片级维修中心主任。1993年，任北京协和医院PACS项目负责人，国内首家自主开发了与西门子ARC-CT的数字接口。
　　1994-1996间，任华胜HSPACS系统项目负责人，该系统是国内首个支持DICOM3.0国际标准的PACS完整解决方案。
　　2000年，任华胜天成公司软件开发中心主任兼Redsail Internet多媒体呼叫中心项目负责人，该项目首次采用了美国朗讯公司的Internet呼叫中心平台，设计能力为500座席，项目投资超过2000万人民币。在该项目基础上，华胜天成公司陆续开发了一系列软件产品，其中5个已经申请并拿到了正式的软件著作权。
　　2001年，任香港电信盈科公司在北京和广州建立的外包式呼叫中心项目的负责人，此为电信盈科进入中国内地呼叫中心市场的两个突破性项目。
　　2003年起，任华胜天成公司项目管理部经理，每年监管的大型项目总金额均超过1亿人民币。2004年，发表题为《NB-PMM法在项目综合管理中的运用实例》的论文，同年获美国管理技术大学项目管理硕士学位。
　　2005年起，负责公司内部过程改进项目的日常管理工作，陆续完成了公司内部14个核心流程的梳理、以及基于IBMRPM平台的项目管理支撑体系的建设，分别在2006年和2008年通过了CMMI2级和CMMI3级的正式评估。
　　专家点评：
　　项目管理部的设立、存在和发展是需要一定内部和外部条件的，项目管理部的负责人必须对此要时刻保持清醒的认识。就外部条件而言，公司业务的现状和发展方向是关键的要素。如果A经理所在的公司目前和未来都只有一、二个并发的重要项目，项目管理部这个层级一般是没有必要设置的如果并发项目的数量很多，或者公司有着快速增长的项目型业务规划，项目管理部存在和发挥作用的空间就出现了。在这一点上，不妨多从业务发展的角度、多用老板的眼光来看部门的未来发展，不能只盯着自己部门的权力得失。
　　在识别发展空间的同时，还要审视项目管理部自身的内部条件，包括人员素质、技能、经验，以及部门能够使用的其它资源。在自身缺乏必要能力的时候，可以与其它专业部门建立合作关系，组成任务团队进行攻关，不要孤军奋战。企业级项目管理体系的建设是单一部门根本无法完成的，建立广泛的合作基础非常重要。
　　通过对内外条件、现状与未来的分析，A经理可以梳理出部门未来工作潜在的一些重点、并有针对性地制定出行动计划预案。以此为基础，A经理可以与上级领导展开沟通，了解领导关注的重点，排出工作的优先次序，在接受任务的同时争取相应的授权和必要支持。制定规范文件不一定没用，不过可以多看看是否还有其他一些更有价值的事情需要先为公司去做。
　　除了强矩阵管理模式以外，项目管理工作的施行都不是主要依靠“法定权力”来实现的。多通过“影响力”来达成目标，这一点不仅对项目经理适用，对项目管理部也适用。建立和影响力有很多方式，例如项目的执行通常是要贯穿公司端到端的全流程的，会涉及到公司很多的部门，而部门间的接口往往是问题的高发点，也是各种管理规范能发挥作用的地方。如果项目管理部能站在全局的高度来思考、协调组织跨部门的团队来分析问题、提出解决方案并组织实施，其成功的可能性还是比较高的。
　　★网友评论：
　　分析1：项目管理部的定位
　　首先，对案例中“制定一些管理规范来争取权利”的做法持否定态度，如果这么做，负面作用会大于带来的效果。原因是即使自己部门制定了规范，但如果没有得到一致的认可也是无法执行的，这样反而使自己更被动。
　　其次，就目前案例中所述情况，建议有如下做法：
　　第一、开诚布公地跟总经理及项目总监交流一下部门团队的情况，定位自己部门在公司及项目中的位置，如果由于目前项目成员阅历暂时不够，给出条件成熟的时限，结合公司实际情况制定确切的团队发展计划，并指出在何时准备为公司做出怎样的贡献。
　　第二，默默地为项目总监、总经理及公司贡献自己部门可以做地事情，体现出自己团队存在的意义及价值，争取多参加项目相关的会议，多了解项目的信息，能确切的为项目贡献自己部门的力量，等待时机成熟时还是得跟项目总监及总经理商谈，争取他们的支持，由他们去影响别的团队，从而慢慢提高部门的权利。
　　分析2：项目管理部在公司的定位
　　一般而言项目管理部在公司本身就是作为辅助型机构存在的。它应该作为总经理、总监和项目组间的桥梁，而不是新一级行政管理机构，如果没有这个定位，工作必定是很难做的。
　　具体的可以从两方面着手：一是和总经理及总监沟通，按他们的要求制定项目跟踪管理计划，并将项目组情况及时反映给领导，然后按需求协调公司内部资源，为项目组工作实施提供方便；另一方面积极为项目组做好服务工作，因为项目的很多影响因素在于项目之外，比如交通、报销等，解决项目中项目经理解决不了或者不便解决的事情。
　　至于规范文档，如果实力不够，网络上很多，不要自己写了，实在不行，不急于一时，做到一点就总结一点。
　　要作为一个伙伴，而不是一个管理者。
　　分析3：做出工作才能说明问题
　　需要领导的重视，同时需要做很多准备工作。
　　让项目管理部的作用体现出来，不要等待领导和项目经理的认识转变，要通过实实在在的工作让大家认可！项目管理部发布任何制度的时候都要做好充分的调研，要结合实际，做到制度的可操作性和价值性。
　　分析4：踏踏实实工作
　　从其他方面谈一下：
　　1、项目管理部最初肯定有职能划分，但随着公司的运营，项目管理部的职能已经发生了变化，或者说是已经弱化。这其中多半是由于项目管理部自身造成的，故建议你可以从项目管理部做出的贡献入手，而不是从公司所期望的角度入手。无论是什么，只要有价值必定会被公司认可。
　　2、从当前来看，项目管理部更多的是具备服务型职能，不要考虑当前项目管理部的权力，应更多的考虑项目管理部可为项目或项目组提供什么样的服务，以帮助他们完成项目。只要得到别人的认可，才可明确自身的价值。
　　3、规范是帮助管理的，如果无法帮助管理，则规范很难得到推行，更何况当前项目管理部还缺少真正有经验的人员，所以，应该从实际可行的地方来入手，或者说规范可以不用制定的那么全面，哪怕是一个点，只要可以帮助管理就可以。
　　公司认为项目管理部是否有用并不是很关键，关键是你自己是否认为项目管理部可有可无，并且从更高的角度你是否可以说服自己，去证明项目管理部是有价值的。
　　分析5：准确定位，专业管理
　　由于公司将各项目组直接归属项目总监或总经理管辖，因此项目经理只听从项目总监或者总经理的话，根本就不把项目管理部的话当一回事。这是本案问题的关键。
　　为此项目管理部有必要对自己进行准确的定位。我认为可以定位为协调公司资源在各项目中的分配、对各项目进行监督评价和提供专业管理咨询辅导的机构这样一个角色。
　　分析6：对项目管理部职责的补充
　　前面的各位已对项目管理部的职责进行了说明，总的来说有：
　　1、项目管理规范的制定
　　2、项目情况的监督与汇报
　　3、各项目组之间的协调
　　但似乎还有更重要的职责我们没有提到：
　　1、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用其来指导公司所有项目的开展工作。
　　2、组织公司项目经理的沟通交流与培训工作，同时注意培养项目经理的后备人选。
　　从以上的职责我们可以看出，这些职责其实已经有机构在执行了，项目管理部的存在确实存在很大的挑战，他不属于填补空缺，而是一种整合。
　　•项目管理规范的制定与项目情况的监督与汇报有质量保证部门完成
　　•各项目之间的协调有经理完成
　　•理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以来指导公司所有项目的开展工作有董事会完成
　　•组织公司项目经理的沟通交流与培训工作有人力资源部完成
　　所以，在本案例的情况下，项目管理部要证明自己有存在的价值和意义，这样才能在公司有立足之点。
　　我个人认为成为项目管理部是一个必然趋势，就像现在的质量保证部门一样，当初也是被认为是一个可有可无的部门，现在不也得到了大家的认可。正如大家所认同的，一开始的工作肯定是非常艰难的，而且需要你坚持不懈的工作，碰壁、受委屈是难免的事情，好事多磨，加油干吧
　　分析7：职责的划分
　　我认为，本案例要解决的最为重要的问题是：如何界定项目部的职责和权利及项目部能够给项目组做些什么？
　　对于总经理或项目总监来讲，他们自然会关心各个项目的运作情况，因为项目对于企业来讲至关重要，是企业生存和发展的基础和前提条件，他们的关心并不为过。项目部应该反思自己的工作。
　　（1）应该同总经理明确项目部的责权利，并下发各个项目组和各个部门。这是项目部展开工作的基础和依据。
　　（2）项目部应从工程的实际出发，制定适用于工程的规范、标准，并深入到工程现场，解决现场的困难和问题，赢得项目组的认可。
　　（3）项目部应充分和各项目组沟通，获取各个项目组的所有信息，也是标准和规范应该考虑的问题，然后定期向总经理、总监汇报，提供给他们需要的信息，建立起项目部的威信。
　　有些事情，是应该反思自己的。
　　分析8：做好公司领导和项目组之间的工作协调和联动作用
　　首先项目管理部要明确自己的定位，当初成立本部的目的是什么？项目管理部要从具体的项目工作中跳出来，要从项目全局出发，把握整体项目的进展，指导各项目组之间沟通、协调、合作。达到各项目组之间资源的共享，组织好项目组的工作和生活，使得项目成员身心愉快的投入到项目建设中。并从全局角度监控各个项目的进展和质量保障。项目管理部在对领导的工作中，要汇报总体项目的进展和存在的问题，对需要公司领导出面协调的重大难题提出建议，让公司领导在大局中能够清晰的了解到项目的总体状况。这些才是项目经理部应该做的。
　　分析9：自己没有起到作用，不应该埋怨别人
　　要针对每个项目建立基于项目的组织结构，定义下基于项目的报告级别关系，获得各方面的一致认可，是这个问题解决的关键
　　关键还是沟通问题，成立部门没有融入到项目中，只能是浮在表面的管理。
　　分析10：项目管理部的作用？
　　项目管理部门和项目组隶属项目总监或总经理，没什么不妥，项目管理部门只是监控项目，对收集到数据需要做分析，提醒项目组，并向领导汇报，一个监控部门而已。组织项目的阶段及里程碑评审，这是项目管理部门的一个重要工作，不知道能做到否？
　　没有话语权，没有经验，做起来没人搭理很正常。大概估计，公司的项目管理应该属于低级阶段，一切还得从头做，规范编制，需要向上陈述规范管理的必要，争取领导支持，向下阐述规范管理的好处，希望项目组配合，当然这个配合需要挟天子而令诸侯，最好能够挂钩到项目绩效考核中，没有绩效考核，就向上提出对所有完成项目做一个评估，由项目管理部和项目总监共同完成，完成后将评估结果抄送给所有领导。
　　还有规范的编写，需要和了解公司项目的人聊天、讨论，制定出初稿，再找相关人士确定，然后以公司之名在公司内开始试行，根据反馈不断修改，直至正式确定。执行的力度，需要借助领导之力。
　　很多时候，可能都不如意，但是每一步细致准备和积极推进，还是会有成就的，事情你在做，领导也会看到，其实无序的状态，谁也不愿意看到！事在人为，不要责怪外部环境，想想自己做了多少？