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旭日升集团的成败分析
摘要：旭日升冰茶曾上演过我国饮料市场上的“冰茶神话”。起家于河北冀州供销社的旭日集团因为找准了市场空白点，再加上旭日集团独特的营销方式和低成本扩张的资产运作方式，使得该集团在短短数年间取得了辉煌的成绩：自1994年投产，1995年销量达到5000万元，1996元销量骤然升至5个亿，高峰时期的1998年销量达到30亿元。2000年时，旭日升在中国饮料十强中排名第二，曾一度占据茶饮料70%以上的市场份额，被誉为中国茶饮料大王。然而，好景不长，随着旭日升的成功，其它饮料巨头，如统一、康师傅、娃哈哈等也纷纷觊觎茶饮料市场，并在冰茶概念的基础上主打“冰红茶”、“冰绿茶”而成为市场新宠，将中国茶饮料市场从旭日升一枝独秀推入了群雄争霸的激战之中，旭日升在这场激战中节节败退。2001年时，旭日升的市场份额从70%迅速跌至30%，虽然公司采取了大刀阔斧的变革措施，但仍然没能挽回败局，2002年下半年，旭日升停止铺货，败走饮料行业。那么到底是什么原因导致旭日升这样的大起大落，成功与失败转换的这么快呢？下面来分析一下具体原因。
关键字：战略 成功 失败 原因
一、旭日升迅速占领市场成为巨头的成功战略
1、当时饮料行业的宏观环境分析
政治因素：改革开放的浪潮吹遍了全国各地，国家处于一个不断发展的稳定局面，并且政府大力支持企业的发展，为企业提供一定的便利与优惠政策，为企业的发展提供了坚实的后盾力量。
经济因素：1993，旭日集团成立于一个河北省一个偏僻的县级市——冀州供销社。在当时那个年代，改革开放对经济产生了巨大的影响，人们的生活水平不断地提高，市场上对饮料的需求越来越大，但是做饮料的企业却是少之又少，旭日升集团抓住这一主要因素，开展了对饮料行业的涉足，为后面的成功打下了良好的基础，并且为集团增添了更为广阔的空间。
社会与文化因素：随着经济的不断发展，国家的人口也在不断地剧增，人们的风俗习惯也在不断提高，加上教育水平的提升，人们的消费观念也在发生着巨大的改变，慢慢追求质量与新颖时尚，旭日升集团抓住这一消费心理，将国际流行的碳酸加工工艺与茶饮料加工特点相互糅和，将中国几千年的饮茶习俗与现代饮料加工技术相结合，受到了广大消费者的青睐。
技术因素：旭日集团认真学习了当时饮料行业的制作流程，将国际流行的碳酸加工工艺与茶饮料加工特点相互糅和，将中国几千年的饮茶习俗与现代饮料加工技术相结合，采用易拉罐和ＰＥＴ包装，生产出的具有流行时尚和传统风格的冰茶系列饮料，保持了茶叶的天然色香味品质，在茶饮料中充入碳酸气是旭日升“冰茶”在世界饮料史上的独创。在技术上采取了很大的创新，使自己的产品在市场上具有更强的竞争力，吸引了大批的消费者，为后面的成功提供了良好的技术保障。
2、集团的营销战略分析——品牌营销
广告先行。旭日集团在产品尚未入市之前，投下巨资，利用各种传播媒体大做广告宣传。使旭日升品牌在广大消费者心里形成了认知。“久闻河北旭日升，未曾品尝冰暖茶。”消费者的强烈消费渴望，为产品上市做了厚厚的铺垫。然后，他们选准时机，在全国各地把产品同时大批量推向市场，立刻引起轰动，成为畅销不衰的抢手货，产生了“千呼万唤始出来”的市场效果。
　　特色活动。1997年5月l日，旭日集团买断了石家庄市内各大游乐场所的门票和各路次大巴车的车票，开展了“免费游园乘大巴”活动。市民只需买一罐冰茶，就可免费乘大巴，免费游玩市区的动物园、儿童乐园和各大公园。此项活动使5月份冰茶的销售额比上月增长2.5倍。旭日集团还曾在全国40多个城市开展了“冰凉玩个够，旭日升游乐大连环”活动，即任意购买一听旭日升饮料即可得到火爆游乐场所优惠券一张，优惠幅度可达到3一7折。类似的这些活动大大提升了旭日升冰茶的知名度和美誉度，使其成为广大消费者指认的商品。
地毯式布点，密集型销售。在"旭日升"产品推向市场之前，一支8000多人组成的经过专业培训、具有良好素质和奉献精神的营销队伍奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市，建立起48个旭日营销公司、200多个营销分公司，连接起无以计数的批发商和零售商，形成了遍地开花的"旭日升"营销网络。这个营销网络就像原子核裂变迅速膨胀变密集型，渗透到市场的各个角落，使"旭日升"冰、暖茶的销量几倍、几十倍地增长。
3、扩张战略分析——低成本扩张
旭日集团的100多条生产线，几乎全部是租用全国各地有关厂家的闲置半闲置设备，既给不景气的企业注入了生机与活力，自己又实现了低成本扩张。仅1995年，由于源源不断的定单使得企业生产无法满足市场需求，他们在全国采取借鸡生蛋的运营方式利用租赁厂房或委托加工开设了23家分公司。旭日集团通过科学严格的管理，以及总部提供原浆的方式确保了旭日升茶饮料的高质量、高品质。旭日集团是同行业中较早通过IS09002国际质量体系认证的企业。
4、产品发展战略——一体化战略
旭日集团针对不同的消费群体设计出不同的产品。旭日升冰茶的问世，改变了以往对茶叶慢泡细斟，反复冲饮的老习惯，消除了饮料对水源、器皿、热源等的限制，赋予茶饮以更多的营养价值和现代口味、在世界饮料史上创出了全新的饮品奇迹。受到广大喜欢茶饮品的群众的青睐，一度是冰茶成为当时行业的领军饮料。与旭日升冰茶同期开发的还有旭日升暖茶，暖茶以红茶、大麦为主要原料，具有解渴、暖胃、保健、热身等功效。产品一出，迅速风靡市场，集团抓住这一良好机会，又推出了充氮保鲜的"天之情"纯茶系列，即冲即饮的"变得彩"系列，青春潜力型的"高兴就好"果味茶系列，以热饮见长的"茗香屋"系列。受到了各个消费群体的青睐。
二、旭日集团失败的原因分析
1、行业宏观环境的影响
旭日集团的成功引来了众多的竞争对手，康师傅、统一和娃哈哈等茶饮料异军突起，市场迅速洗牌。就在“旭日升”独占冰茶市场之时，康师傅、娃哈哈等对该市场觊觎良久的企业迅速推出冰茶系列产品要求“市场通吃”。对手推出的主打“冰红茶”、“冰绿茶”而成为市场新宠，将中国茶饮料市场从旭日升一枝独秀推入了群雄争霸的激战之中，而旭日升在这场激战中节节败退，沦为孤家寡人，走向落寞境地，市场份额也在急剧下降。
2、负面新闻对品牌的影响
2001年，旭日升的市场份额从70%迅速跌至30%，这一年，旭日升的追债官司不断，债权人的无奈和愤怒如剥笋一般不间断地将“旭日升”的债务官司大白于天下，“旭日升”就此陷入了资金链断裂和市场信誉崩塌的危机之中；因此使得集团融资发生困难，债务问题不断，品牌效应迅速下滑，对集团产生了严重的影响。
3、内部因素导致集团财务崩溃
管理层的管理理念不能与时俱进。企业在快速扩张的情况下，管理高层延续以前的旧的管理思想，形成粗放式的管理导致成本控制流于形式，加大了企业的成本，最后导致成本大于利润，不断形成亏损。还有就是没有形成一套完整的内部控制机制，对账款的回收缺乏有效的措施，导致大量账款不能及时收回，最后导致坏账。还有就是管理层没有注意到当下饮料行业的变化，没有关注到竞争者的威胁，一味的自大，最后导致竞争者悄悄崛起，占领市场，导致自己的产业迅速下滑，还没有采取有效的措施，最终走向了灭亡。
员工配置存在很大的问题。旭日集团在营销渠道方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位旭日集团都从冀州派遣本地人马，每个省区分公司都有100至200名从冀州本部派遣的人马，使得集团总部跟销售网点之间更多的是激励机制，少有约束机制，导致公司政策不是被截留就是被扭曲。
公司的约束机制太少。旭日集团采取按照回款多少来考核工作，有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定：只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。有的业务员片面追求销量，置经销商利益于不顾，遍地开户对原有经销商的一些遗留问题不管不问，造成了大量的库存积压，使得低价倾销、冲货现象也随之出现。更有些业务人员，主要的精力，除了催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。不仅影响了企业的名誉，也导致企业的成本不断加大，入不敷出，导致财务上的危机。
三、改革不力，使集团最终走向灭亡
首先，高层进行了一次大换血，引进30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的“少壮派”高手。但是每个公司所处的环境不同，再加上显得比较急促，导致不能发挥大的作用。
其次，公司把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样使得工作人员不能发挥其自己的优势，一切得从头开始，而新来的销售人员对公司的销售机制得适应，再形成自己的一套销售机制，导致业绩上上不去，从而使得业绩不断下滑。
最后，旭日集团也重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、纺织及其他事业部，实现多元化经营。虽然想通过其他渠道去打破这种业绩的不断下滑，但是多元化带来了大量的风险。原有产业的削弱，使得资金分散。市场整体风险加大。而且还会连累到其他产业，导致整体不断下滑。
企业需要改革，但是必须得就企业现存的问题去改革，而不是一味的聘用高级管理人员，试图解决困境，这样更会使得内部矛盾加大，导致公司运行困难，最终走向灭亡。