新希望集团分析.doc

“新希望集团公司”分析报告

目 录

第一部分 新希望集团及刘永好个人简介
l 新希望集团简介
l 刘永好个人简介

第二部分 刘永好的品牌建设
l 品牌的概念
l 品牌的建设

第三部分 刘永好的经营管理因素分析
l 经营的模式
l 经营的方法
l 经营的战术
l 产品重创意，守信誉
l 综合得出

第四部分 集团现状分析
l 规模产业
l 管理模式
l 产业链
l 企业战略
l 企业SWOT分析

第五部分 集团的人力资源分析
l 组织架构
l 招聘情况
l 绩效考核与激励约束机制

第一部分 新希望集团及刘永好个人简介

l 新希望集团简介：
新希望集团创业于1982年， 是中国农业产业化国家级重点龙头企业，是最大的农牧企业之一。　“新希望”集团的前身是南方希望集团，是刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好四兄弟创建的大型民营企业---“希望集团”的四个分支之一。 1982年，刘氏兄弟在极 其困难的条件下，变卖家产筹集1000元（人民币）资金，开始了艰苦的创业历程；1986年，时任国家科技部部长的宋健同志为刘氏兄弟题词：“中国经济的振兴寄希望于社会主义 企业家”，从此“希望”成为刘氏兄弟事业的品牌；1990年，希望集团初具规模，刘氏兄弟大胆调整产业，致力于饲料产品的研发和生产； 1995年，新希望集团依 靠先进的技术、过硬的产品质量、创新的营销手段和带动广大农民致富的决心，使企业发展成为20亿销售收入的大型民营企业，并成为中国饲料百强第一位。期间 ，刘氏兄弟两次重新划分规范了“希望”集团的产权，在南方希望资产的基础上，刘永好先生组建了“新希望”集团。
新希望集团由小到大，从单一饲料产业逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。2007年底，集团注册资本 8亿元，总资产 249.43亿元 （其中农牧业占72％） ，集团资信评等级为AAA级，已连续4年名列中国企业500强之一(2006年列第187位)，2007年销售收入281.32亿元（农牧产业占92％以上）。拥有企业超过280多家，员工超过4.5万人，其中有近3万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工1万2千人，同时带动超过240万农民朋友走上致富道路。新希望集团立足于基业长青，致力于正向、规范、阳光的企业治理架构； 在企业发展同时，致力于产业提升，促进企业持续发展；新希望以开阔的视野，坚韧的毅力，积极走出国门；义利兼顾，新希望还是中国光彩事业和 新农村建设的倡导者和实施者。

l 刘永好个人简介：
刘永好先生，生于１９５１年９月，四川省成都市人，毕业于四川电大，大学文化，高级工程师。现任新希望集团有限公司董事长、中国民生银行股份有限公司副董事长、新希望投资有限公司董事长、希望集团有限公司总裁、四川新希望农业股份公司董事长、山东六和集团有限公司董事长，民生人寿保险股份有限公司监事长，全国政协委员、全国政协经济委员会副主任。曾任全国政协常委、中华全国工商联联合会副主席、中国光彩事业促进会副会长等。 
　　刘永好先后荣获中国十佳民营企业家、中国改革风云人物、中国十大扶贫状元、中国企业管理杰出贡献奖以及美国《商业周刊》评选的“2000年亚洲之星”、2004亚太最具创造力华商领袖、2006年CCTV年度经济人物、三农人物。2007年刘永好先生被美国著名的安永会计事务所评为“安永企业家奖”、 荣获2007年中国管理100“持续创价值”奖、2007年度“光彩人物榜”。2008年获称“中国改革开放30年影响中国经济30人”。
家庭成员
　　刘氏四兄弟：刘永言，刘永行，刘永美（陈育新），刘永好。寓意：言行美好。两岁时老三刘永美，由于家庭生活困难，被过继到新津县顺江乡古家村陈耀云家，改名为陈育新。

第二部分 刘永好的品牌建设

l 品牌的概念
品牌经营是对品牌营销方式的管理。为此，有必要明确品牌概念的涵义。究竟什么是品牌？哪些商品叫品牌？品牌是否就是科技创新产品？其概念怎么产生的？试作探讨如下。有资料提及品牌的概念最早起源于北美的庄园主和畜牧业者。当时北美洲还处于蛮荒时期，庄园主和畜牧业者在自己的畜牧上印上一些标记，以表明自己的所有权，警告他人；“不要动，它是我的”这标记实际就是标牌。后来，同类商品由不同厂家生产，厂家为了标明自己的产品，作上标志，于是产生商标。由于不同厂家其产品质量不同，因此商标有说明和标记商品质量的作用。到现在，消费者把商标当作商品的品位的标牌，于是将够品位（上等、较好的）商品的标牌叫名牌。经营名牌商品叫品牌经营。所谓品牌具有品位等级的含义，具有价值等级较高的意义。其所以品位高，是指富有在需求上的创意和高质量的商品。从这一点来说，它包括以下几个内容：1、科技创新产品，2、艺术上创意的产品，3、质量高于同类的产品。上述三点均能构成品牌商品。品牌商品在营销中均能获取较大的利润。由此看来，品牌商品不等于科技创新产品，品牌商品概念大于科技创新商品，是上位概念。科技创新商品只是品牌商品中的一种。品牌商品中还有艺术创意性的商品和质量高于同类产品的商品。由此可见，在营销中获取高额利润的不只局限在科技创新商品。这给意向超额利润拓宽了视野。在营销实践中具有重要意义。品牌是社会公认的，也需宣传广告，广告的基础是诚信。诚是产品性能质量，服务到位，信是信用，消费者的信赖。二者诚是基础。失掉了诚也就摔了品牌的牌子。

l 品牌建设
刘永好只在十几年的时间里塑造了“中国饲料大王”和“地产大鳄”、“金融大亨”等形象。
1994年4月，他在中国民间商会会议上，刘永好谈了一个想法，希望发挥民营企业优势为贫困地区做点实实在在的事情。得到与会的9位民营企业家的赞同，于是联名发出《让我们投身于扶贫的光彩事业中来》的倡议。一个月后刘永好即到四川省凉山-彝族自治州考察，确定新希望集团第一个光彩项目实施定点在凉山。同年11月15日破土动工，到次年1月18日，仅用63天建成投产，这个由新希望集团投资1500万元，年产10万吨饲料。1995年以同样规模同样的投资，年产量相同又在贵阳建一厂。使2000个农户走上科学养猪致富路。新希望集团在光彩事业中投资2.4亿元，先后在新疆、甘肃、宁夏、四川、重庆、贵州、湖北、湖南、云南、江西、海南、河南、山西、山东等地建造20家同类扶贫工厂，为贫困地区培训科技养殖户38万人次，帮助近20万农民走向致富之路。
         新希望集团为保证他的下属企业健康正常地运行，建立了一整套规范管理规章制度和行之有效的方法。确定了各公司“五部一室”的职责，形成了总经理负责制和财务、技术由总部直管的既相互支持又相互制约的制度，特别对于集团内部高级管理人员的个人行为，包括对维护公司资产安全运作行为的规范。刘永好多次强调，要把监督放在明处，监督不是对谁不信任的问题，而是制度性的要求。集团制定了总经理行为准则，规定了“总经理30个不准”。在新希望里，自觉接受审计和监督已成高级管理人员的习惯。在用人制度上不是认人唯亲，而是认人唯贤，他回避重用亲系。在该集团各公司企业内的上下官、兵在制度面前人人平等。
   希望集团于1992年和1995年两次调整，顺利而又健康地走出中国民营家族式的企业。第二次调整是刘永好与刘永行的调整，刘永好兄弟企业，由分家前的30家，现在已发展到160家，其中刘永行50多个企业销售额有30多亿元，刘永好的新希望集团已有80多家公司、员工9800多人，销售额40多亿元。总观刘永好发展过程，是由获取超额剩余价值开始，然后又进入获取超额剩余价值和剩余价值，蹬3小时自行车跑40公里的路到成都市浆洗街集市叫卖是获取剩余价值，最后踏入金融业。走超额剩余价值之路有两项，一是良种育雏和开发饲料，二是在房地产开创的新理念。开发饲料在中国大陆是有很大发展空间的产业，因为中国农业人口占全国总人口79%，中国发展最大问题是解决农业人口出路问题，饲养业是农民易接受，也是解决农业人口主要出路之一产业，而刘永好的饲料开发正是解决了农村饲养业发展的急需，所以其发展空间很大。仅此一点，它构成了刘永好成为中国大陆首富的重要条件。大力发展养殖业不仅解决农业剩余劳动就业问题，其产品（猪肉）在国内市场就是饱和了也可出口，中国猪肉价格略低于国际市场，还可为国家换汇作贡献。房地产业并非纯超额剩余价值，是房产建筑业自身价格性质决定的。建筑业工人是季节工，半年忙，半年闲，其工资高出一倍。因此，搞建筑承包商，只要揽着工程和施工质量没问题，没有不发家的。何况刘永好发在居住风格理念上的创新，其销售速度快，利于经营规律资金周转。从科技经济学观点来看刘永好走的不全是科技不断开发创新之路，在现代科技创新产品占领市场形势下，刘永好如要保持中国大陆首富宝座，尚需在科技开发、综合、创新上持续不断地下工夫，还有许多路程要走。

第三部分 刘永好的经营管理因素分析

在总结刘永好的发展历程，分析刘永好成功的因素时，惊人的发现刘永好在商场上经营的模式，采用经营的方法，在商场竟争中所选用的战术上，与世界首富及其著名企业家所走的路完全不同。他是根据中国大陆经济发展的具体情况，市场的特点，创造性选用的模式、方法、战术。
前世界首富比尔•盖茨所经营的产业只是软件开发的一种产业——微软。历史上第一个亿万富翁——约翰•D•洛克菲勒，所经营的产业只是一种石油——美孚。著名企业家本田宗一郎所经营的产业只有一种产业摩托车，其重点又是发动机。所谓“经营之神”的松下幸之助所经营的也不过是一种电视机。而中国的刘永好并非只是一种产业。那么，他是怎样的经营的呢？将其归纳总结出来，在经济发展中，有其在实践中参考效仿的价值。其独特之处有以下几点。

l 经营的模式。
刘永好是以经商的模式选择产业，有其不固定性。经营什么产业，要根据市场上的商机，这里有两个特点，其一，在市场中对所有的商品进行对比，筛选其有较大利润的商品，经过充分论证，根据自己的条件与可能性，一经确定紧抓不放，一抓到底，有不达目的决不罢休的气魄。刘永好从饲养“北京白”开始到良种鹌鹑，及开发饲料，又由育鹌鹑、卖饲料到开发生产猪饲料，再由开发、生产猪饲料到经营房地产，又涉足金融、保险以至高精细化工工业。化工产业的高纯氢氧化钾，虽不是他自己开发的创新产品，但是中国大陆从未生产过的，其再生超额剩余价值也是很可观的。中国是世界的一个大国，仅中国国内的需求量也是不可估量的。由此看出刘永好经营的第二个特点，刘永好在经营中，不仅是在市场中对商品的对比，而且也在人们需求的时间量上去考察。筛选不是选出一个就为止，也不是选出第二，而是随着市场的发展变化进行不断筛选。不断的开辟经营，这是其发展的生命力。第三个特点，是国内没有的产品，虽然所获得是再生超额剩余价值，但对于中国来说其需求量大，前景是可观的。

l 经营的方法。
刘永好的经营方法是宏观“扫描”商场，微观产业经营。宏观“扫描”商场整个市场对不同商品的生产、流通情况作全面考察。从发现具有发展趋势的在萌芽状态的商品。微观产业经营就是确定生产的产业后，要将该产业要做细、做好、做新。就是人们常说的，人无我有，人有我精。以精、优取胜。刘氏兄弟鹌鹑卖蛋就比鸡蛋贵一倍，小鹌鹑孵出40天就下蛋，而鹌鹑饲料比鸡饲料少，这就已是很大的利润了。可是他们又培育出产蛋率高达80%的良种鹌鹑。不仅如此，还育种、孵雏、卖开发饲料，真可谓把筛选的产业搞细、搞精、搞好、搞优、搞新了，一举就赚了1000多万元的利润，掘到了“第一桶金子”。他并不“恋战”，又转向开发猪饲料，把猪饲料也搞精了。“吃一斤、长一斤，希望饲料就是精”的顺口溜又传遍了巴山蜀水。只要他们选中了的产业他们都做得如此精细。搞房地产，仅3天时间就销售1.4亿元，一举登上了“2001年度中国房地产十大风云人物”的领奖台。

l 经营的战术。
“商场如战场”这是世人皆知的道理。刘永好的在商场上的战术，巧用了兵法的“速战速决”的战术和排球场上的“短平快”的战术。这是军事战争和市场商战中的重中之重，是决定生死存亡之重。这与我们有些国有企业，只要项目批下来，款拨到手，就完事大吉，就不着急了，一干就是几年，一汽大众和捷达一干就十年相比，真是宵壤之别。

l 产品重创意，夺信誉。
这一普通而又为企业必须重视的守则，确被有些企业为眼前利润的趋使而忽略忘却了，丢掉了。而刘永好的新希望集团不但重视，而且持续地保持下来。这也是他持续发展的一个重要因素。

l 综合得出
开发猪饲料赚的是超额剩余价值，房地产赚的是剩余价值，化工赚的是再生超额剩余价值和剩余价值。

第四部分 集团现状分析

l 规模产业
产业与规模：新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群规模：2009年底，集团注册资本8亿元，总资产299亿元，年利润537，641，062.83,即5亿，集团资信评等级为AAA级，已连续5年名列中国企业500强之一(2009年列第131位)。集团拥有企业近400家，员工近6万人，其中有近3万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工1万2千人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路

l 管理模式
一、 管理理念：
新希望集团在确定投资项目的过程中，实行严格的“三否定”原则：一否定来自板块；二否定来自领导小组，董事长有一票否决权；三否定来自股东大会。一般情况下，投资金额特别大的项目要交由股东大会进行投票决议  
二、 管理制度 　　
1集体决策机制：所有重大决策和凡法律上有要求的均在董事会决策，刘永好作为董事长有一票否决权，但没有决定权，只能投一票。新希望集团还设立了由集团公司领导层、事业部门负责人共7～8人组成的决策领导小组，承担起事实上是集团最高决策机构的功能。　　2绩效挂钩和长短期结合的激励约束机制：全部采用业绩挂钩薪酬管理的制度，集团公司高层、事业部门负责人、子公司管理层全部实行年薪制，其结构包括基本和浮动两部分。考核强调长、短期结合，包括年度考核和3～5年考核，避免诱导短期业绩行为和短期透支市场。 　　3直线管控的体系：对职业经理人授权充分。通过建立ERP系统、集团内信息报告和传递机制，做到信息及时反馈真实，通过信息系统实现了财务、人力资源等各类信息的完全并表，代码都一样，想作假都不可能。实行财务委托制度，任何子公司的财务总监或总会计师都是直线管理下去，对于重要二级公司的高管实行委派制度，规模较小的二级公司可提名其高管人选，但需要由总部考察一段时间后加以任命。实行资金集中管理制度，收支两条线。建立了较完善的审计监察体系，将事后审计为主调整为事前审计为主；监察更多是通过行政和人事进行控制，经过长期努力，各子公司都适应并认同了这种做法；审计有过程审计控制和结果审计控制两类，主要目的是规范化；审计检查人员专门抽调专业岗位的人。4注重人才培养的人力资源政策：集团内全部实行聘用制，并注重排除家族成员在管理岗位上任职，让职业经理人自发成长。注重精英人才的培养。董事长工作职责中的重要内容之一是人才的发现，招聘了农大、川大、北大等研究生会主席，由集团公司领导作为导师每人带一个，培养未来集团的管理精英。 　
三、管理模式执行的主要工具
　　1. 7S现场管理
　　7S现场管理标准
整理seiri　         在岗位上只放置必需物品
整顿seiton　        将必需物品置于任何人都能立即取到和立即放回的状态。
清扫seiso　         岗位无垃圾、无灰尘、一尘不染
清洁seikeetsu　      将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制 度化
安全safety　        保障员工的人身安全和生产的正常运行
速度speed           发挥人、机、物的最大潜力，提高生产效率
素养shitsuke　       对于规定了的事情，大家都要按要求去执行，并养成一种习惯
　　2.对标管理
通过比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。
　　3.全面预算管理
全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表。
　　4.绩效管理绩效考核包括六大方面的内容：（1）公司经营目标的确定与分解；（2）绩效指标的建立；（3）绩效考核；（4）绩效沟通；（5）绩效分析改进；（6）绩效结果的应用。

l 产业链
新希望集团是中国最大的农牧业产业集群，是中国最大的农牧企业之一，也是中国最大的肉蛋奶供应商之一。拥有猪、禽、奶三大产业链；已经具备2000万吨饲料生产能力、8.5亿只家禽加工能力、850万头生猪加工能力。同时围绕产业链收购了一系列奶牛场和乳业企业，收购了像北京千禧鹤这样的屠宰公司，也联合重组了一系列各地的优势养猪、养鸡公司，以此加速产业链的发展进程。
目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。农牧业始终是新希望的根基和主业，包括饲料、养殖、种植、乳业、肉食加工、生物、兽药等。主要农牧业企业包括四川南方希望实业有限公司、新希望农业股份有限公司、山东六和集团、陕西石羊集团、北京千喜鹤集团、山西大象集团，共同形成强大的新希望农牧体系
谈到新希望的产业链，总裁刘永好颇为得意，“种苗是我们的，全球最好的肉鸡种苗在我们这儿；技术服务在我们这儿；屠宰加工，市场销售在我们这儿；养殖让农民去建养鸡合作社和公司加农户。”
新希 望集团在新农村建设中不断探索“公司+基地＋农户”的农业产业化生产模式和三链两网建设：猪产业链、禽产业链、奶牛产业链、农村营销电子商务网、农村金融服务网。
猪产业链：在山东海阳、四川江油、荣昌种猪场的建设中，取得了社会和国家的广泛认同。大力发展种猪场，种猪存栏量超过8000头；河北宽城100万头养猪基地正式投产；千喜 鹤及美好克服市场困难，屠宰生猪约150万头，千喜鹤在北京市场进入前四名，美好继续在西南市场肉食品独占鳌头。

禽产业链：具有种鸡100万套、种鸭3000单元的规模；六和的种鸭实现技术突破，已与国内一流品牌齐名，产品供不应求，主要市场遍布上海、广州、浙江、江苏等地，禽养殖和肉食加工取得数倍增长的业绩；现在，新希望已经形成了8.5亿只禽的加工能力。禽产业链建设基地集中在东北、华北、中原和华东区域。

奶牛产业链：奶牛产业链建设方面相对比较成熟，已建立11个奶源基地，10个直属奶牛场，拥有10万多头奶牛。11个自办牧场，其中四川洪雅阳坪奶牛场获得GAP（国家良好农业规范认证示范牧场）一级认证。5个学生奶基地液奶生产能力超过80万吨，通过订单合同收购方式，联系约6万多个奶牛养殖户，年收购鲜奶超过30万吨。

农村营销电子商务网：目前，新希望已有3万多个经销网点，通过培训经销商转型为综合服务商，并为农户提供包括种苗、兽药、饲料等农用物资信息和养殖技术服务。
农村金融服务网：当前，制约中国农业经济发展的一个瓶颈就是农村金融，新希望集团运用集团良好的政府资源、社会资源和海外资源，启动新希望农牧金融模式，并鼓励探索以金融服务为核心的农民合作社参与模式，及养殖小区建设参与模式。
作为肉蛋奶的生产和销售企业，新希望所关心的安全，已不仅仅是某个生产环节的安全，而是整个产业链的安全。新希望在保证饲料质量的同时，积极建设肉蛋奶产业链，让产业链客户享受最优惠的饲料价格，并为客户在技术服务、产业咨询等方面提供最优惠的服务，消除养殖户的后顾之忧。
新希望集团的农牧产业链包含了与世界先进技术接轨的种苗供应；中国最高生产水平的饲料和兽药供应；最适合中国农村特点的养殖动员、组织和服务体系；养殖产成品的规模化收购与加工；名牌体系支撑的安全食品品牌推广和分销体系。产业同时涉及上游原料基地，示范养殖，以及下游食品深加工和城市分销；联系、帮 扶、带动1000万农 民朋友增收致富；实现可合并年销售收入500亿元，其中来自海外的应占10%。
从目前来看，新希望集团在上游的饲料产业和中游的养殖产业都做得相当不错，但是下游的销售行业相对薄弱，因此公司目前致力于产业链一体化的打造工作。从长期来看，公司作为饲料行业龙头，向中、下游延伸产业链的做法还是非常明智的。新希望想通过对零售终端的开发和控制，为自己上游的乳业、肉食产品打开通路，拉长价值链条，扩大利润空间。新希望进军零售业并非孤军深入，与之并肩战斗的是新加坡实力强大的战略联盟Nextm all购物中心发展集团，因此，在未来几年，我们相信新希望集团也可以把下游的销售做好。

l 企业战略
总体目标：打造规范、环保、领先的世界级农牧企业
　　新希望集团自组建以来，一直把“为耕者谋利，为食者造福”作为集团的经营宗旨，经过28年的发展，新希望已逐步成为以农牧业为根基，适度多元发展，总资产近300亿元人民币的大型民营企业集团。特别是中国加入WTO以后，为顺应我国经济日益全球化发展的趋势，提高中国民族企业的市场竞争能力，根据新希望发展规模和海外市场发展状况，在2005年初，新希望集团适时提出了“打造规范、环保、领先的世界级农牧企业”的战略发展目标，并将其分解为十项具体指标，通过5年时间，依托高效的组织结构、先进的管理手段和规模资金优势，在全球范围内优化整合资源。
　　在这5年，在新希望体系内，实现了供给猪苗1000万头，禽苗10亿只，饲料1000万吨；实现合同奶牛15万头，牛奶加工80万吨，猪肉食品加工100万吨，禽肉食品加工120万吨；产业同时涉及上游原料基地，示范养殖，以及下游食品深加工和城市分销；联系、帮 扶、带动1000万农民朋友增收致富；实现可合并年销售收入500亿元，其中来自海外的应占10%。
　　化工事业是新希望的第二主业，在未来5年，实现西部地区至少5个核心基地，实现年销售收入90亿元以上。地产及基础设施事业、金融投资事业及其他事业，将在现金流、投资来源和资产安全性等方面为新希望主业提供强大支持。两项事业形成资金价值将达200亿元规模。
 　　新希望集团秉承“严格的专业化管理与有限的多元化发展”的企业战略，致力于成为阳光、正向、规范、创新的企业。在董事长刘永好先生的带领下， 依靠全体员工的竭诚努力，“百年新希望”的理想将在新希望人不倦的追求与奋斗中变为现实！

l 综合得出企业现状的SWOT分析

优势----S
劣势-------W
拥有集农、工、贸、科为一体的产业集群并与主要农牧业企业合作形成新希望农牧体系
在农村拥有“公司+基地+农户”的农业产业化生产以及三链两网
塑造了“中国饲料大王”“地产大鳄”和“金融大亨”的形象，企业品牌形象好
逐渐与海外企业合作，制定了海外战略规划，有利于国际市场的推广
产业链下游的销售行业相对薄弱，销售渠道较为薄弱
没有形成太多的知名品牌，产品与知名农产品品牌相比竞争性较弱

机遇-----O
威胁-------T
近年来，国家颁布了一系列促进农产品有效供给的政策，其中完善生猪产业支持政策、提高奶业生产能力和生产水平、完善农产品生产扶持政策等都为公司发展提供了非常有利的条件
三鹿奶粉事件给中国老牌奶粉和牛奶品牌带来了巨大的冲击，这给公司的乳业品牌发展提供了很好的机遇
随着中国进入WTO，中国农产品面对的是一个全球化的市场，随着与越来越多的国际企业或企业联盟的合作，新希望集团海外市场潜力巨大
国家对农产品价格的控制，以及对大型农产品企业的监管，对新希望集团的发展造成了一定的影响。
中国加入WTO之后，各大国际知名农产品企业涌入中国，会给新希望集团的国内市场造成一定的冲击
国内农产品品牌众多，将会继续与新希望集团瓜分国内农产品市场
“苏丹红”、“三鹿奶粉”等有食品质量安全事件的继续发生将对全国农产品市场造成更大的影响，也对新希望集团的产品质量及应急处理能力提出了更高的要求。

第五部分 集团的人力资源分析

l 组织架构
新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。
标准化运作、专业化管理。新希望集团在投资与运营、财务与审计、品牌与宣传、人力与文化等方面，形成了一套较为成熟的，与国际企业管理逐步接轨的标准化管理程序。在管理模型及工具方面，提倡专业化，一方面，集团现已经引入ERP(企业资源规划)、E-HR(企业人力资源管理)、CRM（客户管理）、E-CASE（资金集中管理）、P6（工程项目管理）等比较先进的信息化手段，畅通信息传送渠道，提高管理效率；另一方面，也积极采用全面预算管理、多纬度绩效管理、全方位对标管理、精益化管理等先进管理模型，通过多年的持续推进，软硬实力齐头并进，有机结合，提升组织系统竞争力。
新希望集团采取集团化管理模式，即：由集团统一管理下属各实业公司，并明确产权人，各级管理机构的责、权、利，为实行科学管理提供组织保障。
集团董事会是集团最高决策机构。主要负责集团发展战略的制定与修改，经营管理机制的确立和完善。经营管理策略的配套和修订。
集团总部定位为战略投资型和风险管控型，是集团最高管理机构，由行政管理部、人力资源部、财务部、经营管理部、战略发展部和审计监察部以及机要中心、发展研究中心、信息中心9个部门组成。主要负责为董事会经营决策提供信息支撑和科学依据，及时准确地把董事会决策变成执行规划，组织相关资源，指导和协调各事业部抓落实，并在执行过程中，监控和反馈决策执行情况，调控和协调解决执行政策过程中的矛盾。
新希望下设四个事业部，分别是农牧事业部、化工事业部、地产与基础设施事业部和金融投资事业部。各事业部直接对集团总裁班子负责，指导所属企业研发、推广、宣传和销售本专业产品，并根据授权实施本专业板块的其他经营和管理工作。
各实业分公司是集团经营实体，直接负责集团产品的生产、运输和销售工作。

l 招聘情况

l 绩效考核与激励约束机制
公司依照《公司高级管理人员聘任、考核、激励、管理办法》对企业高级管理人员进行绩效评价和约束机制；本公司的高级管理人员完全实行聘任制；公司高级管理人员的聘免均公开、透明，符合有关法律法规的规定。
高级管理人员的考评及激励情况
公司对高级管理人员的考核是将收入与公司的经营效益和弄给控制等指标挂钩，即在年末根据公司制定的《公司高级管理人员聘任、考核、激励、管理办法》和年初制定的责任目标，对各级高级管理人员分别进行绩效挂钩考核。
为完善现代化企业制度科学而规范的管理机制，公司全面推行了“岗位责任制、绩效考核、薪酬管理”体系，将目标、任务、责任层层分解，对经营业绩和工作业绩层层考核；强化了各高级管理人员的职权，提高了公司的整体绩效。
在对公司管理人员的绩效考核上，根据经营和财务等几项主要指标完成情况，侧重经营管理能力、职业道德操守、人际关系协调能力等方面的考核，考核方式为由高管人员述职、分别交流、座谈等多种形式灵活进行，由考核小组根据本人的述职和公司管理人员及一般员工的意见作出综合性的评定结果。
公司全面推行了高级管理者的职业化和市场化，在对高级管理人员进行择优聘用的前提下，将逐步探索高管人员持股期权全等激励制度，现今的新希望公司高管尽享股权激励的盛宴。
绩效管理绩效考核包括六大方面的内容：（1）公司经营目标的确定与分解；（2）绩效指标的建立；（3）绩效考核；（4）绩效沟通；（5）绩效分析改进；（6）绩效结果的应用。

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