因素计点法.doc

因素计点/评分法简介因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。因素计点法要求组建评价委员后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立评价标准，这样就形成了一套职位评估的工具。之后，通过这一套要素体系来对各个职位进行评价，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数(分数)。最后，将职位评估点数转化为货币数量，即工资标准或岗位工资率。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。案例案例背景： Y公司是一家装备制造的大型集团企业。在2003年到2008年间，整个行业超常规发展，该行业人才需求量急剧上升，大面积出现人才短缺现象，导致业内各企业间人员流动频繁。Y公司此时又上马了两个大型制造基地，为取得合适的人力资源，采取了先招人满足生产，再择机进行内部管理优化的做法。但这导致引进人员与原有人员间职位和薪酬的失衡。此外，Y公司对各工程部门及分公司采用“承包制”，各岗位价值不明确，部门间工资差异大，工资发放具有较大随意性。进入2009年来，受金融危机影响，整个行业进入下行通道。Y公司对外面临着订单减少、交货期延长、回款减缓等困难；对内面临着岗位层级不清晰、价值不明确、薪酬缺少内部公平性的员工抱怨。在此情况下，Y公司与人力资源咨询H公司合作，理顺内部人力资源管理体系。问题的提出：Y企业工作的重点在于建立薪酬架构，但核心在于对公司上百个岗位进行科学的评估，确定岗位的相对价值。在H公司的配合下，Y公司引入了科学、系统的因素评分法，梳理内部职位体系，评估各岗位相对价值，使各岗位的价值区别得以体现，为薪酬决策提供一个可靠的依据，进而达到内部公平性和外部竞争性的统一。解决方案：引入因素评分法实现内外部公平1.确认岗位评估的适用岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部各个岗位在组织中的相对价值。因素评分法，又称为因素计点法，是运用广泛、相对精确同时也较为复杂的一种岗位评估方法，其依据一系列与岗位和报酬有关的因素（评估要素）及对每个要素进行评分确定。每个岗位都将通过评定这些因素得到一个价值总分，并进一步转换为公司内部级别（等级）。 因素评分法建立在对评估要素的评价基础上。首先，要求确定若干项评估要素及其权重，其中常用的评估要素有教育程度、经验、责任和工作条件；其次，是将每个要素都分成不同的等级，并根据各要素权重为每个等级设定不同的分值；再次，就是对每个岗位的各评估要素参照等级进行评分并加总分值；最后，通过比较各岗位的分值，建立岗位矩阵，得出各岗位的重要性排序。值得注意的是，岗位评价的总分值没有固定标准，通常采用1000分制。 2.把岗位评估应用于企业 在进行岗位评估时，根据岗位说明书及该岗位实际工作状态，由部门负责人和评估人员共同判断，按列明的要素及等级程度的定义逐项比较，并判断所属的程度，再找出对应的分值，各项分值的总和便是该岗位的价值。据此价值即可进行岗位排序和后续薪酬规划及管理。 评估要素 Y公司属装备制造业，工种多、工序长。根据各岗位的实际情况，选定知识及其应用、解决问题及创新、沟通、影响、责任、工作条件作为评估六大要素。在人事部门组织各专业部门充分研讨后，根据各要素的重要程度设定了不同的权重，见表1。 Y公司岗位评价总分值设定为1000分，根据不同要素的权重，确定不同要素的最高分。知识及其应用、解决问题及创新、沟通、影响、责任、工作条件各要素最高分值分别为300、150、150、250、100及50分。 知识技能及其应用要素的评价 该要素采用“知识”及“应用”的二维指标评价。将“知识”维度划分为基本技能、基础教育等七个等级，将“应用”维度划分为基本、应用、理解等五个等级，见表2。先在纵轴上确定某岗位所需的知识程度，再在横轴上确定应用维度的程度，两者结合就可确定该岗位在知识及其应用要素上的分值。如装配工岗位的纵轴等级为“职业/技术教育”，其横轴的应用程度为“应用”，则其分值为68。 解决问题及创新要素的评价 解决问题及创新要素根据问题的复杂程度，分为既定、常规、相似等九个等级，见表3。判断各岗位面临问题的性质及所属等级，便确定该岗位在解决问题及创新要素上的分值。如装配工岗位的问题性质为“相似”，则其分值为27。 沟通要素的评价 沟通要素分为“沟通性质”与“多文化需求”两个维度，见表4。先判断纵轴的沟通性质维度，然后再确认多文化需求的程度，两者结合就可确定一个分值作为该岗位在沟通要素上的分值。如装配工岗位的纵轴上沟通性质为“传达/交流”，其横轴等级为“单一的”文化需求，则其分值为27。 影响要素的评价 影响要素分为“公司影响”及“个人影响”两个维度，见表5。先判断纵轴的公司影响维度，然后再确认个人影响的程度，两者结合就可确定某岗位在影响要素上的得分。如装配工岗位的“公司影响”为“团队/组”，其“个人影响”为“个人贡献”，则其分值为46。 责任要素的评价 责任要素分为“责任性质”及“责任范围”两个维度，见表6。在“责任性质”维度里，又划分为直接责任和间接责任两类。一般而言，与生产、产品交付等核心流程相关的岗位为“直接责任”，反之为“间接责任”。如装配工岗位的纵轴的责任性质为“直接维持性”，其横轴等级为“直接责任”，则其分值为11。 工作条件要素的评价 鉴于Y公司的制造业特性，为向一线倾斜，对在生产现场或更多接触现场的岗位赋予更高的分值。接触现场的频次按在现场时间占工作时间的比例确定，并将生产现场划为“常规环境”和“有毒有害环境”两个类别，见表7。如装配工岗位在现场生产时间为90%，为常规环境，则其分值为40。 岗位矩阵 对各岗位进行评价后，根据其分值，可以建立一个岗位矩阵。岗位矩阵是岗位评估的产出成果，其右边纵轴为岗位等级，横轴为部门，中间为各岗位在岗位矩阵中所处的位置，如表8为Y公司的岗位矩阵（部分）。从岗位矩阵中，可明确知道各岗位的相对价值。前文举例的装配工，要素评价分值为219，在岗位等级中处于第五等级，与本部门的安全员、技术部的测量员处于同一等级。 作为岗位评价的成果，岗位矩阵可以把部门间各岗位的相对价值清晰地展示出来，便于不同部门各种岗位间价值的比较。在此基础上，结合公司的薪酬战略，即可开展薪酬设计的工作。合理的岗位评价，是薪酬体系具有内部公平性的前提条件。 总结 岗位评估在人力资源管理的组织职位模块中居于关键地位，把岗职管理与薪酬管理等串联在一起，是建立薪酬体系的基本依据。大型制造企业的岗位众多且复杂，绝大多数岗位不能进行直观上的相互比较。因素分析法对具体岗位进行价值评价时能达到独立性、科学性的要求，是典型的量化评价方法，能够明白地表现出每个岗位的重要性，进而说明了岗位在企业价值流程上的贡献。故此，员工对于采用这种评价方法得出的结果就比较信任，也就更能够接受和服从，避免了事后异议。 当然，岗位评估并非精细科学，以对要素的措辞来保证岗位鉴别的绝对精确是不可能的。可接受的评估结果是由具备公正精神且熟悉企业运营的管理者、人力资源工作者和其他评估人员，采用适宜的评估工具，经过谨慎的思考，从而作出最佳判断的结果。