领导行为基础PPT课件.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,12,*,12,1,第六讲,领导行为基础,第二篇 群体,12,2,学完本章后，你应该能够：,掌握领导行为的基本分类,掌握领导特质理论,掌握领导行为理论,掌握领导权变理论,掌握领导力的基石,学习目标,12,3,什么是领导？,领导,一种能够影响一个群体实现目标的能力。,管理,使用正式等级中既定的权威来要求组织成员对自己的遵从。,12,4,特质理论,领导特质,:,雄心和精力,领导意愿,正直与诚实,自信,智慧,与工作相关的知识,特质理论,人们寻求个性、社会、生理或智力方面的因素，试图以此来描述领导者，以及领导者与非领导者的差异。,12,5,特质理论,局限性,:,并没有普遍适用性的特质可以在所有情境下预测领导力,.,相对于强情境而言，特质对行为的预测在弱情境中更有效,.,在分离原因与结果方面的证据尚不明显,.,相比预测有效领导与无效领导之间的差异而言，特质在预测领导的表现方面效果更好,.,12,6,行为理论,特质理论,:,领导者是天生的，不是培养出来的,.,行为理论,:,领导者是可以培养出来的,.,行为理论,具体的领导者表现出的,行为,，有效的领导者在行为上有什么独特之处,12,7,俄亥俄州立大学的研究,结构维度,领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。,关怀维度,领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度。,12,8,密歇根大学的研究,员工导向的领导者,重视人际关系，总会考虑到下属的个人兴趣，并承认人与人之间存在差异。,生产导向的领导者,倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体的任务完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段,。,12,9,管理方格,E X H I B I T,11-1,9,乘,9,的方格生成,了,81,个领导类型的,细分位置。,12,10,权变理论,:,费德勒模型,费德勒的权变模型,有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者的风格，领导者对情境的控制程度。,最难共事者问卷,缩写为（,LPC,）,用以测量个体是任务取向型还是关系取向型的问卷,12,11,费德勒模型,:,界定情境,领导者,-,成员关系,领导者对下属信任、信赖和尊重的程度,任务结构,工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）,岗位权力,领导者所拥有的权力变量的影响程度，如聘佣、解雇、处罚、晋升、加薪,12,12,E X H I B I T,11-2,费德勒模型的发现,12,13,认知资源理论,研究支持,:,在高压力情境中，领导角色中的聪明个体干得比那些不太聪明的对手更差。,当压力较低时，有经验的个体比那些没有经验的人干得更差。,12,14,赫塞,-,布兰查德的情境理论,下属的成熟度：能力与意愿,领导者：逐渐放松支持与管制,情境领导理论,一个重视下属的权变理论。,12,15,路径,目标理论,路径,目标理论,领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。,12,16,路径,目标理论,E X H I B I T,11-4,领导者行为,指示型,成就取向型,参与型,支持性,环境的权变因素,任务结构,正式权力系统,工作群体,下属的权变因素,控制点,经验,感知到的能力,效果,绩效,满意度,领导者行为,指示型,成就取向型,参与型,支持性,环境的权变因素,任务结构,正式权力系统,工作群体,下属的权变因素,控制点,经验,感知能力,效果,绩效,满意度,12,17,路径,目标理论中的领导行为类型,指示型（任务导向型）,让下属知道期望他们的是什么以及完成工作的时间安排，并对如何完成给予具体指导；,支持型（关系导向型）,当下属朝他们的目标努力时，管理者对他们表示关注并提供帮助,参与型,与下属共同磋商，并在决策前充分考虑下属的建议,成就导向型,设置有挑战性的目标，并期望下属表现出自己的最佳水平,12,18,由路径,目标理论引申出的一些假设,1,、任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度；,2,、当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度；,3,、对于能力强或者经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余；,4,、组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为；,5,、当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导会带来更高的员工满意度；,6,、内控型下属对参与型领导更为领导；,7,、外控型下属对指导型领导更为满意度；,8,、当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的期望值，使他们坚信努力必会带来较高的工作绩效。,12,19,领导者,参与模型,领导者,参与模型,提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列的规则，以确定参与决策的类型和程度。,12,20,修订版的领导者,-,参与模型中的权变变量,E X H I B I T,11-5,1,、决策的重要性；,2,、获得下属对于决策承诺的重要性；,3,、领导者是否拥有充分的信息做出良好的决策；,4,、问题的结构化程度有多高；,5,、专制决策是否可以获得下属的承诺；,6,、下属是否可以“领会”组织的目标；,7,、在下属找出的所有解决方案中，相互之间是否可能存在冲突；,8,、下属是否拥有必要的信息做出决策；,9,、时间对于领导者的制约是否限制了下属的参与；,10,、把地理位置上分散的员工聚在一起共同做出判断的成本是否过高；,11,、领导者在最短的时间里做出决策的重要性；,12,、使用参与风格作为工具来发展下属的决策技能的重要性12,21,信任：领导力的基石,E X H I B I T,12-1,信任,一种对另一个人的积极预期，我们通过对方的言语、行动或决策相信他不会采取投机行为。,正直,胜任力,始终如一,忠诚,开放,12,22,信任与领导,领导,信任,与,正直,12,23,三种信任类型,基于威慑的信任,该信任结构以担心违背信任时会受到报复为基础。,基于了解的信任,信任是基于行为的可预测性，而它又来自于两者相互作用的历史过程。,基于认同的信任,这种信任存在的基础是：双方彼此理解各自的意图，并且可以体察对方的需求和渴望。,12,24,领袖魅力的领导（区别于事务型领导）即使是火坑，领导让我跳，我也会跳,关键特点,:,愿景规划及清淅表述,个人冒险,环境敏感性,对下属需要的敏感性,反传统的行为,领袖魅力的领导理论,当下属观察到某些特定的行为时，会把它们归因为英雄主义的或者超乎寻常的领导能力,12,25,领袖魅力的关键特点,E X H I B I T,12-2,1,、愿景规划及清淅表述。他们拥有一个愿景规划（表述为一个理想化的目标），其中勾勒出来的未来比现状更美好。他们能使用其他人易于理解的语言清淅地阐述这种愿景的重要性。,2,、个人冒险。他们敢冒风险，不惜高成本，并会为了实现愿景目标而作出自我牺牲。,3,、环境敏感性。他们能够对环境的限制及资源作出现实的评估。,4,、对下属需要的敏感性。他们对他人的能力有深刻了解，并对他人的需要与情感作出回应。,5,、反传统的行为。他们做出的行为常被认为是新奇的和不合规范的。,12,26,变革型领导者与交易型领导者,交易型领导者,这些领导者通过澄清工作角色与任务要求，来指导并激励下属向着既定目标的方向前进。,变革型领导者,他们鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并能对下属产生超乎寻常的深远影响。,12,27,交易型领导者的特点,E X H I B I T,12-3a,交易型领导者,权变式奖励：努力与奖励的相互交换原则。承诺对良好绩效 给予奖励，认可成就。,例外管理（主动的）：观察并寻找那些不符合规则和标准的事件，并予以纠正。,例外管理（被动的）：只有当不符合标准时才实施干预。,放任型：放弃责任，回避做出决策。,12,28,变革型领导者的特点,E X H I B I T,12-3b,变革型领导者,领袖魅力：提供愿景规划和组织使命，灌输荣誉感，赢得尊重和信任。,感染力：传达高期望，使用各种方式强调努力，通过简单明了的方式来表达重要目标。,智慧刺激：激发智力、理性、和深入细致的问题解决活动。,个性化关怀：关注个体，不同员工不同对待，有针对性地给予指导和建议。,12,29,愿景领导,愿景的品质,:,以价值观为核心,现实可行,有着丰富的想象力,表达清楚明确,愿景领导,它可以为组织或组织中的工作单元设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清淅明确地表达出来，这种目标建立在当前条件基础上，只要人们经过努力就可以实现。,12,30,愿景领导者的品质,向他人解释愿景的能力,.,不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力,.,在不同领导情境中体现愿景的能力,.,12,31,情绪智力与领导效果,关键成分,:,自我意识,自我管理,自我激励,共情能力,社交技能,12,32,当代的领导角色：团队领导,具体角色,:,团队领导者是对外联络官,.,困难处理专家,.,冲突管理者,.,12,33,发现和创造有效的领导者,选拔,对空缺岗位具体要求的回顾,.,测验对识别和选拔领导者很有用,.,面试也可以提供评估候选人领导力的机会,.,培训,人们并不是具有同等的可培训性,.,培训技巧对于培养有效的领导者很重要,.,通过榜样学习进行的行为培训能提高个体展示领导魅力的能力,.,