标杆管理概念.doc

标杆管理概念
标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
　　标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。
　　标杆管理的起源：
　　标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
　　标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
　　标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
　　标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
　　标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。
　　标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。
　　标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。
　　从本质上看，标杆管理是一种面向实践，面向过程的以方法为主的管理方式。它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。但标杆管理是站在全行业甚至全球角度寻找标杆、突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节界面和流程，因而更具有特色。
　　其次，标杆管理也是一种直接的，中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务流程环节都可以解剖、分解和细化。企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔、也容易使企业集百家之长。
　　标杆管理具有渐进发性，对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行投资。企业可从初级到高级分阶段确立循序渐进的改善管理。此外，企业通过标杆管理，从与最佳实践企业的差距中找出自身不足，学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模式，可以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模式，引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展，有时甚至可以激发创新变革，向学习型组织迈进。从知识管理角度看，标杆管理要求企业敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识，尤其是工作流程中隐性知识，为企业提供了获取应用外界知识的工具和手段，为管理和应用知识找到目标，因此，标杆管理成为推动管理进步和组织进化的阶梯。
　　风靡全球的标杆管理自然有很多优越性，它首先会让企业形成一种持续学习的文化，让企业认识到“赶”、“学”、“超”的重要性，企业的运作业绩永远是动态变化的，只有持续追求最好，才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。其次，标杆管理为企业提供了优秀的管理方法和管理工具。主要表现在以下几个方面：
　　1、通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争对手对比分析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。
　　2、标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。而且，标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准；然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。
　　3、标杆管理有助于企业建立学习型组织。学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。而实施标杆管理后，有助于企业发现，在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在那些不足，并学习“标杆企业”的成功之处，再结合实际，将其充分运用到自己的企业当中而且这种过程是一种持续往复的过程，主要基于三点考虑：
　　企业所在的竞争环境持续改变；
　　“标杆企业”不断升级与更新；
　　企业业务范围和企业规模的不断变化。
标杆管理经典案例

标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
　　实际上标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。
　　标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
美孚石油公司的标杆学习
标杆学习小组成立原由
1992年初，美孚石油对加油站的4000位顾客进行了服务质量调查。结果发现仅有20%的顾客认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
为此，美孚组建了以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名的三个标杆学习小组，以期通过向标杆学习最佳管理模式，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
成立速度学习小组
速度小组锁定了为“印地500大赛”（类似于F1赛车）提供快速加油服务的潘斯克(Penske)公司。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。
成立微笑学习小组
微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。
成立安抚学习小组
安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。
标杆学习收获及企业绩效改善
美孚通过标杆学习形成了新的加油站概念--“友好服务”。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。
 美孚石油开展的标杆学习使加油站的平均年收入增长了10%。
向信息化标杆企业学什么？
文章主题标签： 企业管理 信息化 标杆管理 标杆 企业考察
对企业来说，标杆就是企业学习的榜样，争先赶超是企业发展永恒的主题。相比其他的管理改善实践，标杆研究和改善计划更有效，因为其目标更明确、目的性更强、经验更有价值、教训更宝贵。因此我们接触的企业往往希望了解行业标杆的信息化案例，以此作为努力学习的对象。
一般我们会给客户如下建议：要实现向标杆企业的成功看齐，必须要解决好三个问题，标杆企业在哪？ 向标杆企业学什么？如何学？
首先，找个找适合的标杆，而不是找最好的标杆。
由于市场地位的不同、竞争态势的差异，有些企业可能很强，但并不一定适合做你的标杆，或者不是你现在的标杆。饭要一口口吃，事要一步步做，学习也要一天天坚持着学，才能进步。因此，当你不可能一步达到人家的先进水平时，找一个够得着的标杆就是现实和有效的做法。
另外，这个标杆可以是行业内的，也可能是不同行业的，因为，成功企业依靠的是综合实力和差异化竞争，相比同行之间的商业保密，非同行之间有价值的信息更容易获得，更好借鉴，也就更有收益了，更会有创新的应用出来，毕竟管理是相通的。从行业上来说，业务模式和管理方式相近的行业更容易相互学习。比如，制造业与研究院所在企业管理上的相似程度就很低，一个是批量重复型制造，而另一个是一次性的项目型科研。但制造业与分销行业管理方式则更为相近，所以将制造业与分销行业作为相互学习的标杆企业就比较恰当。 可以相互学习的配对企业类型还有，服务业与高科技行业、工程类企业与研究所、事业单位与政府机构。
其次，从管理角度向标杆企业学习。
过去很多企业学标杆，往往重形式轻内容，看了人家上了一套管理信息系统，就跟着上系统，发现人家搞的质量管理活动很有效，就跟着搞一个，结果往往花钱却达不到效果。 这是因为没有从自身出发，学标杆是为了解决自己的问题，所以全面审视和正确评价自己的管理问题是必须的学习前提。我们可以从企业管理的战略、组织、流程、绩效、技术等几方面向标杆企业看齐，除了技术上的比学赶超之外，在管理上要重点学习标杆企业的组织、流程、绩效，战略上要坚持自己的特色。
特别在流程管理方面，可以说细节决定成败，过程决定成果。流程改变从点滴做起，小的积累是大的改变。要学大同更要学小异。学习标杆企业，可以学习其流程管理，但其关键不是流程本身，而是流程的各个节点、节点的内容以及节点之间的关系。所以，粗粗的学习流程意义不大。比如，发现自己在采购价格控制上做得不好，就把人家的审批流程学过来，是不是就可以达成目的？不一定。关键是价格审批时的依据、审批标准和为审批而提供的最新市场价格。这是价格审批委员会的工作内容，只有这些细节做好了，流程才有效率和效益。
最后，标杆管理长效化。
如何行动才能达成学习标杆的效果？我们的建议是将“搞运动”和“打持久战”相结合。一开始可作为一个项目来推进，通过一系列活动在短期内发现不足、确定指标、采取行动、见到结果。 单一的标杆研究和改善计划是一种项目型运作，项目管理有利于在时间和资源有限的条件下达成既定目标。但从长远来说，企业应该标杆管理长效化。持续改进是企业管理的灵魂。