管理案例 (12).doc

第五篇 控制
案例1：企业高精度管理--6西格玛模式
企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的真理。在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是6西格玛模式。
该模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取6西格玛模式管理后，该公司平均每年提高生产率12．3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84％，运 作过程中的失误率降低99．7％。该模式真正名声大振，是在1990年代后期，通用电气全面实施6西格玛模式取得辉煌业绩之后。通用电气首席执行官杰克· 韦尔奇指出："6西格玛已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码(DNA)，它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。"通用电气1995年始引 入6西格玛模式，此后6西格玛模式所产生的效益呈加速度递增，1998年公司因此节省资金75亿美元，经营率增长4％，达到了16．7％的历史最高记录； 1999年6西格玛模式继续为通用电气节省资金达150亿美元。
◆6西格玛模式的基本概念
西格玛原文为希腊字母sigma，学过概率统计的人都知道其含义为"标准偏差"。6西格玛意为"6倍标准差"，在质量上表示每百万坏品率 (partspermillion，简称PPM)少于3．4，但是，6西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。应 用于生产流程，它着眼于揭示每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力 等等。大多数企业运作在3～4西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷。这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15％ ～30％进行弥补。而从另一方面看，一个6西格玛模式的公司仅需耗费年销售额的5％来矫正失误。6西格玛模式的理念要求企业从上至下都必须改变"我一直都 这样做，而且做得很好"的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距6西格玛模式的目标却差得很远。
6 西格玛模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元，每一基层单元用6西格玛模式每天节约100美元，一 年以300天计，企业一年将节约3千万美元。通过该模式企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度、离目标的距离差多少。
◆6西格玛模式的推动者和无边际合作
在企业集团内部，规范的6西格玛模式项目一般是由称为"6西格玛模式精英小组"(SixSigma
Champion)的执行委员会选择的。这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型
的6西格玛模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，比如在通用电气，削减发票的缺陷以争取加快
付款；也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带管理(黑带管理是6西格
玛架构中的中坚力量。黑带"BlackBelts"之下是绿带"GreenBelts"，这些人构成了一个公司推行6
西格玛模式的动力)，黑带管理们再依照6西格玛模式组织一个小组来执行这个项目。
小组成员对6西格玛模式项目进行定期的严密监测。流程图成为项目管理的中心，因为它概括了
工作的流程并且界定了一个项目内容。流程图关注特定的问题或环节，比如瓶颈、弱链接以及延误区。
对于通用电气的黑带，6西格玛模式意味着应顾客需求而表现出来的管理行为。一些高层管理人
员认为他们学到了宽容失败和奖励成功，并且给予雇员自主决定的权力，无需过多的从上到下的干预。

◆6西格玛模式在中国
有些公司，像从事软件生产的希捷技术公司，三年多来，一直在中国使用6西格玛模式，并且对其大肆赞赏。高级工程师陈明说："6西格玛模式提高了我们的产品 率并削减了巨大的成本。当前它只应用在制造工艺上，但将很快推广到设计程序当中?quot;人们普遍认为6西格玛模式将有助于中国参与国际市场竞争，使他 们争取更多的市场份额和削减制造成本。到1992年，70％的摩托罗拉员工已完成了6西格玛模式的学习课程。在摩托罗拉(天津)公司，经理们在招募高级职 位雇员时，已开始从应聘者中物色那些具有成为黑带潜力的人才。而位于广东开平的霍尼韦尔工业聚合物有限公司，1996年8月与开平涤纶集团合资，1998 年开始推行6西格玛模式，至2000年，全公司已培养出4位黑带，43位绿带。全厂所有专业人士及管理人员都参加过6西格玛模式的培训并有各自的革新项 目。2000年一年内6西格玛模式项目给公司节约费用300多万美元，占整个销售额的10％，今年计划至少可节省200多万美元。由此可见，它已成为世界 一流公司在面临成本压力环境时的管理工具。据我们所知，有许多合资企业和民营企业也在寻求这方面的技术和培训。
问题：1、看完此案例你有什么看法？
2、请用控制理论分析以上案例。

案例分析2：苏南机械有限公司
苏南机械有限公司是江南的一个拥有三干多名职工的国有企业，主要生产金属切削机械。公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风风雨雨，为国家作出过很大的贡献。80年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊荣：经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，因此被光荣地评为国家一级企业；厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。随着外贸体制改革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核，挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接进入国际市场，从事外贸业务。公司就是在这种形势下，得到了上级有关部门的青睐，获得了外贸自主权。
进入90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司受"三角债"的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。为此公司领导多次专题研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销不动，常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的工作上。因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局，赋予各分厂(即原来的各车间)进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以控制。与此同时，公司对原来的销售科进行了充实调整工作，把销售科改为销售处、以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整，抽调了一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。这样一来，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也从原来一个变成了十几个。当初人们担心，这样会造成混乱，但由于公司通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种情况，但是销售工作不景气的状况却没有根本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。
与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外销工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部专门从事外销工作，人员也从原来的几个发展到了今天的30个：除了12个人在外销仓库18个人中有5个外销员，5个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。公司专门抽调了老五担任进出口部经理。老王今年50岁，一直担任车间、科室的主要领导，是公司有名的实力派人物。在王经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目：1996年的外销量做到了450万美元，1997年达到500万美元，1998年计划为650万美元，I到9月份已达到了500多万美元，看来完成预定的计划是不成问题的。
成绩是显著的，但问题矛盾也不少。进出口部成立以来，有三件事一直困扰着王经理：一是外销产品中，本公司产品一直上不去。公司每年下达指标，要求进出口部出口本公司一定量的产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产品应达350万美元。公司的理由是：内销有困难，进出口部要为公司挑担子、虽然做公司产品，对进出口部来讲没多大利润，但这关系到全公司3000人的吃饭问题。因此，进出口部只得接这任务，王经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的本公司产品，可结果总是完不成。王经理和外销员都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部做收购，这样既控制价格、质量，又能及时交货。讲穿了，做本公司的产品，进出口部要去求分厂，而做外购是人家求进出口部，好处也就不言而喻了。公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见进出口部与各分厂的关系也搞得很僵，而且矛盾还在发展之中。二是外销员队伍的稳定问题。近几年已有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人据说都"发"了，有的自己开公司做贸易，有的跳到别的外贸公司，因为他们是业务熟手，手中又有客户，所以都享有很高待遇，一句话，比在原来公司好多了。这又影响了现在的外销员。公司虽然在工资、奖金上向外销员作了倾斜，但他们比跳槽的收入还差一大截，因此总有些人心不定，有的已在公开扬言要走，王经理也听到一些消息，说是有的人已在外面悄悄干上了。面对这样的状况，王经理心里万分着急，他知道，培养一个好的外销员不易，走掉一个外销员，就会带走一批生意。他深知问题的严重性，也想了好多办法，想留住人心，比如搞些活动，加强沟通等等，但在有些人身上收效很少。该怎么办呢？这是王经理一直在思考的问题。
讨论：1、 本来1998年公司完成外销任务是不成问题的，为什么完不成任务？
    2、 为什么公司有大量销售人员外流，应如何留住他们？