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让绩效管理落地生根

现代人力资源管理是基于3P管理模式为核心内容的人力资源管理系统。3P是指职位或岗位评价系统 （Position evaluation system）、绩效评价系统（Performance appraisal System）和薪酬管理系统（Pay Administration system）。2012年，全所已初步探索并搭建3P管理系统的雏形，在此基础上，我们将构建符合药交所实际的3P管理系统，实现现代人力资源管理。在3P管理系统中，绩效管理是核心中的核心，因为实现全所战略、完成经营目标，达成组织绩效和个人绩效，是一切工作的出发点。本文主要分两部分，一是梳理一般企业中绩效管理中不足，二是提出我所绩效管理改进的措施。
一、 绩效管理的“三重三轻”
（一）重考核轻管理
每年年底，各个企业都在开展考核评价员工的工作，每年的考核内容、考核方法和考核流程差异不大，给人的印象：绩效考核就是在年底进行述职、填表、打分，最终结果就是一张考核表，上面有个人总结、部门评价和考核分数，一年的辛劳，用一张表和一系列仪式总结完毕，最后的结果成为人力资源部归档和财务分配兑现年终奖的参考依据。那么这张考核表，对全所运营和经营业绩完成是否有帮助？对员工的绩效提升有何益处？有人对绩效管理提出了质疑。
其实，我们是将年终考核等同于整个绩效考核，将绩效考核等同于绩效管理。以上一系列工作是绩效考核的部分内容，绩效考核只是绩效管理中绩效评价的具体内容之一。绩效管理是一个闭合的链条和有机管理体系，包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价与绩效反馈，强调的是及时沟通、过程改进、目标实现。而如果只是通过一次年终绩效考核来完成目标实现，恐怕是缘木求鱼。真正的绩效管理 “三分靠考核，七分靠管理”，考核只是为达成绩效、实现目标服务，但如果重视考核失去管理，就变为借“绩效之名”成“考核之实”，本末倒置。
（二）重结果轻过程
绩效管理是否落实，判定标准就是是否能帮助企业达成目标。
绩效管理不是让员工自行摸索，管理人员在旁边观察，在考核时对员工表现给予分数，这是《论语》中“不教而杀”的表现。在一个新型的企业中，管理人员首先是教练、教育者的角色，自己清楚才能服人也才能管理人。绩效管理的过程就是上级能在下级员工开始执行任务之前，能够明白地告知目标任务的重要性、影响程度、何时开始、何时要完成、完成之程度，在执行任务的过程中能够给予员工以指导，对于过程中的不足及时给予修正，这样员工才能对目标事先加以安排，在过程中可以提升自身能力，最终让目标任务达成，这就是绩效管理落实的关键。
绩效管理也不是只用来实现所谓的“公平性”，特别是财务分配的公平性。因为财务分配的公平，并不能确保企业经营业绩目标的完成。绩效不好的员工没有拿到好的财务报酬，企业还是达不到当年的整体目标，第二年，绩效不好的员工依然没有方向和动力去自动提升绩效，因为少拿奖金或薪资并不能将一个人自动自发变成绩效好的员工，甚至有可能适得其反。
绩效管理需要的是对于过程不断的修正、辅导、沟通，绩效指标是员工很好地完成岗位职责和年度工作目标的标杆，通过不断完成绩效指标来引导员工的行为，提升员工完成绩效的能力，进而完成企业所要的目标。所以，绩效管理强调管理在事前和事中的沟通、辅导、激励，强调过程，结果只是过程的最终反应。
（三）重眼前轻长远
绩效管理的最终目的也不是管理，而是服务于企业的发展，持续的提升企业业绩，持续地通过企业为社会提供有效的产品和服务，传递正面积极的价值，包括输送人才。
在实际过程中，绩效管理可能会陷入过于关注具体细节，对短期工作目标的投入，使得组织的长期战略目标被错误修正。比较典型的案例，70年代，索尼公司追求零部件的零差错率，不断地强化个人的绩效指标，过于精细控制和提升个人业绩，导致员工对工作热情不够，责任心下降，尽管每个人都在认真执行绩效管理的规定，但整个组织的目标被忽视，组织的风气受到破坏。还有一个案例是惠普公司，在公司业绩表现不良、市场压力难以承受的情况下，公司聘用了职业经理人赫德采用实用主义管理方式，这种方式与惠普公司的文化传统有着明显的冲突，尽管刚开始这种“唯绩效主义”在一定时间内提升了绩效，但是几十年积累的惠普公司文化传统被破坏，人员流失，组织内部士气低落，但最终导致公司陷入业绩严重下滑的恶性循环。绩效管理在实际操作中有时候会自觉不自觉地围绕管理权力走，管理者根据部门情况推进的事项有可能不是部门目标或绩效指标的内容，偏离绩效指标的方向，下级员工只能根据要求去做，因为管理者享有程度不等的人财物及绩效评价的权力，这样就会造成完成部门领导的交办的任务但不是完成绩效，这种情况称之为“官本位”变质。
二、 绩效管理改进途径
（一）引入全面绩效理念
提到绩效不能只是绩效考核，而是全面绩效的理念，绩效管理是绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励螺旋式循环的过程，是动态管理的有机整体。其中绩效沟通辅导需要管理者直接参与，并且能够针对过程和目标实现提出有效的辅导意见。
（二）做好热身运动
要落实绩效管理，管理者除了要明确告知员工外，热身运动也是非常重要。热身运动就是要让所有各层级成员对绩效管理的目标任务、方式方法及认知，能有某种程度的共识。因为对目标任务和方法途径理解不同，对于绩效管理的流程及应用，将会产生非常大的落差。不同部门管理者，在其专业领域各有所长，但是在管理员工的观念及价值观上，显然是见仁见智，各有其独立的见解。个人差异化的思想，在落实绩效管理的过程中，难免会出现以个人的认知，来解读绩效管理的目的，或以个人的习惯，来决定绩效管理的应用。到最后，企业整体绩效管理要想落实，犹如不同国家使用不同的货币，这些货币又没有互相兑换的机制，员工拿到这些货币就只能在部门内部买卖，导致部门间沟通不畅，对经营业绩目标达成毫无帮助。
做好绩效热身运动不是要各部门改变自身管理方式，而是要建立不同部门间输出自身“货币”的合理兑换机制，这样机制的建立是实现绩效管理的前提。
（三）员工共同参与
我们都知道，绩效指标愈明确，目标愈容易达成，但在实际操作中却经常忽略了员工心理的制约。换言之，绩效目标如果能够让员工参与制定，会远比由管理者单方面来制定，员工更会努力达成目标，这就是所谓的“目标承诺”，这种方式在IBM公司运用的十分成功，即PBC（Personal business commitment个人业务承诺）。
绩效管理很重要的一点就是全员参与。任何目标任务的完成如果是命令式强力推进，在遇到障碍时，员工多半比较会去寻找一些理由，作为目标无法达成的借口，而不断耽搁。如果部门负责人期望员工完成某件任务，可以先告知大方向，再由员工拟定要达成绩效指标的效果和质量，通常员工会比较关心这项目标的达成与否，若有障碍发生，多半会自行主动想办法去克服解决，对于关键环节，部门负责人能够有效辅导和帮助，对于过程中的错误及变量能够及时指出并修正，这样会极大提升员工解决问题、处理问题的能力，同时也会提高主动性和积极性去完成目标。
（四）过程跟踪管理
绩效管理是个闭环系统，只有实现逐级有效绩效沟通、绩效激励和绩效评价才能真正达成绩效目标。这个闭环系统是个动态过程，贯穿在工作的每一流程中。
（五）基础平台建设
绩效管理不是简单填写考核表，而是有对于工作流程的分析，工作效率的核算，工作质量的对比，这就需要建设基础平台，我们尽管只有百人，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，作为新型医药电子商务企业，不引入基本的信息化平台同样无法真正有效地实现绩效管理。