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1、中外商业银行组织结构案例 一、背景资料 1、花旗银行的组织结构模式 花旗银行的前身是纽约城市银行（City Bank of New York），成立于 1812 年。 历经两个世纪的潜心开拓后，花旗银行与旅行者集团在 1998 年合并组成了新公司成为“花旗集团”。目前，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构，为逾一百多个国家约二亿消费者、企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。 （1）以客户为中心，采取纵横交叉的矩阵式组织结构， 2002 年 6 月，花旗集团开始采用新的矩阵式结构进行重组，重组的
2、中心内容是细分市场，进一步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡；目标是向客户提供具有花旗特质的金融品牌，如具有全球影响力的“花旗银行”，确保在各区域市场上能够占据领先位置。从图1我们可以看到，花旗集团的全部业务被划分为三大块： 花旗集团股东大会 花旗集团董事会 花旗银行控股公司 董 事 会 Global Consumer Group 全球消费者业务集团 Citibanking Cards Citifinancial Primeri Financial Service Travelers Insurance
3、 董 事 会 Global Corporate and Investment Bank Group 全球公司及投资银行集团 Citibank and Salomon Smith Barney Emerging Markets & Capital Markets Transaction Services/ Travelers Property Casualty Commercial Lines 董 事 会 Global Investment Management and Private Banking Group 全球投资管理和私人银行业务集团 SSB Citi Asset
4、Management The Citibank Private Bank 图1：花旗银行组织结构图① 根据花旗银行年报绘制 花旗集团所有业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、 欧洲和非洲。以其全球消费者业务集团为例，其内部组织结构如图 2，集团内部分设业务管理部门和职能管理部门，这种矩阵式结构由“纵轴”产品线和“横轴” 职能部门组成，轴心是客户群。矩阵的“横轴”职能部门为团队提供有着不同从 业背景的专业人员，“纵轴”上的品牌经理被赋予相当的权利，可以充分获取不同部门的全面信息，在避免了人力重叠、收集信息效率低下等问题后，能以较小的成本更加灵敏地对市
5、场变化做出反应。通过这样的线面结合的组织架构，既能保证在各地市场上品牌的理念得到很好的理解，从而全面推进具有统一“花旗品质”的产品，又能充分照顾到各区域市场的差异，形成了其“国际化的本地银行”的优势。 金融集团 银行业务 卡类业务 花旗金融业务 旅行者财产保险 泛美金融业务 业务管理部门 职能管理部门 国内业务管理 全球业务管理 零售贷款部 零售资产部 信用卡部 个人信用卡 商务信用卡 拉美部 亚洲部 欧洲部 中东非洲 全球交易部 全球市场部 全球计划部 全球资产负债管理部 风险管理部 财务管理部 法律部 行政和人事部
6、 图2：花旗银行全球消费者业务集团内部组织结构 （2）二维双重报告关系制 地区分行的业务部门分管和职能部门分管必须同时向横向划分的集团区域国际主管和纵向划分的集团相应部门主管或业务线主管报告并负责，即将同一层面的专业化板块（各职能部门）和上下垂直型领导关系（总分行）紧密结合，实行双重命令链，使员工同时接受双重领导，摈弃两者中任何一方可能存在的不足。 总行的业务部门在产品上拥有更多的话语权，区域主管则更多的是协调好产品进 入该市场后的政策法规及文化差异等问题以保证产品能很好的融入市场。 在以客户为中心的经营理念指导下花旗银行既强调垂直领导关
7、系又十分重视横向的支持、协调、辅助和监督。一般而言，总行内部每一业务层面的负责人在重要业务或管理问题上须与首席执行官（CEO）直接沟通，及时汇报、听取指示；而后者也给予前者必要的支持和协助有时甚至直接参与市场营销和公关协调各方面的关系。即使在分支机构，其主要负责人通常亦兼任主要业务板块的领导工作从而形成了纵横之间的紧密结合，以增强团队的合力。此外，在业务发展过程中有时客户会提出涉及不同业务线的产品或服务需求，这时银行根据需要，由不同板块的客户经理和产品经理临时组成客户关系经理小组共同为客户服务。这种团队作用的发挥一般也是通过纵横“双道命令系统”来实现的。它打破了条与条之间的阻隔加强了各部门之间
8、的协作配合能在不增加机构和人员编制的前提下将不同部门的专业人员集中在一起较好地解决急难问题从而也较好地解决业务创新中银行内部组织结构相对稳定和工作任务多变之间的矛盾。 2、国有商业银行组织结构模式 （1）历史的沿革 ①1984—1994 年的专业化改革阶段，组织结构带有很强的计划经济色彩 总行、一级分行、二级分行是管理航，行使管理职能，在纵向机构上按行政区域和级别设置机构，而不是依据市场、客户和效益划分。在横向上，按造业务、产品设置部门，一个部门只负责为客户提供一种服务或产品；经营体制上体现“三极管理、一级经营”；人力资源管理套用政府行政级别。 ② 1994—2003 年的国有独
9、资商业银行改革阶段 在纵向结构上国有商业银行组织结构研究实现了省级分行和所在市一级分行的“省市分行合并”，尝试省分行直接管理县级支行的直管模式，并撤消合并了大量网点。在横向结构安排上，业务部门的设置逐步向以客户为中心转变。 ③2004年开始的国有银行股份制改造 股东大会 监事会 董事会 战略与提名委员会 审计委员会 风险管理委员会 关联交易控制委员会 薪酬委员会 监督委员会 中间业务委员会 财务审查委员会 技术审查委员会 分之机构管理委员会 信贷评估委员会 信贷政策
10、委员会 风险管理委员会 资产负债管理委员会 境内机构 一级分行 直属分行 一级分行营业部 二级分行 一级支行 工银瑞信 境内主要控股子公司 基层营业网点 境外机构 境外分行 东京分行 香港分行 澳门分行 首尔分行 卢森堡分行 新加坡分行 法兰克福分行 釜山分行 境外控股机构 境外全资子银行 工银亚洲 工商东亚 工商国际 工银阿拉木图 工银伦敦 境外代表处 纽约代表处 莫斯科代表处 悉尼代表处 香港外汇交易中心代表处 境外中心 香港培训中心 香港信用卡中心 内部审计局 内部审计公司 第一工作汇报路线 第二种工作汇报路线 图3 中国工商银行股份有限公司组织机构图② 资料来源：2005年中国工商银行股份有限公司年报
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