管理能力的培養.doc

管理能力的培養
自從我加入公司內的統御工作後，方才意外地發現到，幾乎每家公司都沒有培養主管者管理能力的計劃，事實上，即使當上數年主管，對於管理實質工作卻欠缺常識者亦不在少數，不!說得更確切些，不是不懂管理知識，而是沒有行動加以配合。
以國內的企業為例，尚無悉將主管經營者視為特定榦部的先進理念，亦即特別教育仍屬乏缺，而是以自然放任的態度為之較多，尤以任其自我摸索、待時機成熟時才展露頭角者居多。
近年來，一般大規模的企業方知從大家畢業的學生中，物色理想主管的後補人選，這就是說目前大學剛畢業的人升為主管的機會已趨於相等，在初進入公司兩、三年中無論薪水待遇或工作性質方面均無多大差異，直到數年來的累績努力之後，彼此的升遷才有顯著的分別，套句俗話來說：〔一切的勝負就由時間來證明吧!〕
即使到頭來只升遷至最基屬的小主管，手下也有幾名部屬，所以主管者仍得學習掌握管理之道，若能表現不惡，加上職務范圍亦兼顧得宜，當然有可能再往上調升。部屬人數也將相對增加，否則主管者連極少數的部屬都無力管理，又能期望他帶領更多的屬下呢!結果當然升遷無望了。
若是你在課長任內表現相當優秀，自然更上層的經理職位會臨到你，這時部屬人數必然增多，再加上其他的人事調動，不難帶來更大的自我學習和相關經驗的累績。
在這些過程中，有些公司方面並無訂出主管養成教育的特定辦法，任由員工在無數次的錯誤中自我摸索、自我學習、然後拔取其中的優秀人才。亦即讓大家一起站在相同的起跑點競爭，歷經優勝劣敗而自然淘汰。
以上方式似乎著眼於公平性和民主性，結果極易造成有為者的出頭，以及能者徒然望莫及的兩種截然不同之別，然而此舉並無助益於整個公司的管理水准之提升，許多主管不擅於管理的行動，即肇因於此。
惟當企業高度成長時，往往被迫不得不使用該種方法，尤因企業規模不斷擴大，員工總數不斷激增，主管人選極需相對地增加，於是就不得不物色新生代的年輕主管，使其發揮〔工作培養人才〕的作用。
直到近來企業長稍為停滯，主管的需求才逐漸銳減，年輕人自然升遷不易，自然而然只好長期地在某種特定領域中，長此以往，雖可成為所司的行家，然當偶有一天上級發佈調升主管的人事派令時，或許已為時太晚了，原因乃在未經計劃性栽培的結果，其管理能協仍嫌不足，恐難在短時間練不即可。
今因各公司為形勢所逼，已重新就自然淘汰的方式進行評估，這並非指選拔標准益趨嚴格，或對年資主義橫移到能力主義的方式提出質疑，而是在於根本改革人事制度一環，我的看法如下：
首先，企業本身應知此舉並非在選拔主管，而是選擇預備人才，因此必須給予實務訓練，至於在資格的認定上，不宜像公家機關般依賴資歷調升，而應像過去軍隊士官後補者一般，剛起步就開始選拔，若非如此，落選者往後即使再努力也無法升遷，士氣亦將普遍低落。
有些公司逕以廿五到得三十五歲的年輕人為對象，進行後補主管的選拔，其內容包括業務成績評估、筆記測驗、報告評量及面談等多種，考試機會至少三次，通過者必須接受數年的養成教育，按計劃輪流調動工作職務，並刻意安插在擅於培養人才的主管手下接受指導，同時人事部也有共同科目的集合教育。
有關主管升遷制度大致如前所述，惟因顧慮此舉將會遭受內部員工的強烈抵制，以及社會民主化的呼聲極高，連帶也使能力平等觀念滲透企業之中，亦即必須提前著手這項早期培養計劃，否則企業體質將被削弱。
身為主管者不妨反問自己，經由何種過程升為主管？是否有充分的管理能力及實務能務，還是拜年資所賜而循序漸升？屍位夙餐而無管理能力，並非出任主管的理想人才。
姑且不論企業的人才培訓如何，然其未來主管的選拔基准必然益趨嚴格，而且為數頗多的公司勢將採用發給管理者臨時執照及限定任期的制度，俾使能過層層關卡的後進後來居上。
所以說，身為主管的你，如果渾渾噩噩地過日子，猶如另一節所說的〔無能水准〕，那麼你的主管頭銜結果只有被迫轉交，若要明哲保身，最好立刻檢討自己各方面的缺失，並能努力鑽研其中技巧，相信不難挽回頹勢。
至於如何評估自己的管理能力呢？通常我們對自己能力的評價多半太過主觀，人的通性不外乎是責人以嚴、責已以寬，因此主管者理應踴躍參加管理能力的診斷測量，以得知自我管理能力客觀評價，而且對於周遭的反應也要保持警覺，對來自上司、部屬、同事無意間的反應均應加以注意，倘使這類反應訊息十分微弱，不妨主動發出探詢的訊號。
一旦獨知自我管理能力的客觀評估，將使上班族在漫長的生涯計劃中，得到進一步的指南。