单一供应商采购Vs多供应商采购.doc

单一供应商采购Vs多供应商采购独生子女政策影响了千家万户的生活模式，可以归结成三点：能集中经历教育和培养、自我性突出、成长过程中风险大。看来任何事物都需要辨证地看，分门别类、一分为二。在采购环节的供应商管理与独生子女问题有不少共性。 对于一种元器件，从一个供应商处买，还是同时从两家供应商买，谁能一口说死？也经常有读者提问，用几个供应商合适？因此供应商数量是广义的，不强调一个或两个。但是，供应商数量少了好管是一个事实。我认为细分产品和环境情况，才能寻找到答案。 1。战略联盟级别的供应商要少，非战略级别的情况可以多几个； 2。非标准产品的供应商要少，标准产品的情况可以多几个； 3。技术创新产品的供应商要少，传统产品的情况可以多几个； 4。复杂产品的供应商要少，简单产品供应商可以多几个； 5。采购量少时供应商要少，采购量大时要几个同时供应； 6。机器设备一般只能用一个供应商，耗材可以多用几个供应商； 7。支持JIT操作的供应商数量少，否则供应商数量会多. 归总起来，对于非战略性简单产品，可以保持简单的买卖型多供应商关系。对于支持关键技术的产品，要严格限制数量，以保证深入的发展伙伴关系。供应链管理的思想在推崇减少供应商的总体数量，以提高供应商的可管理性和可开发性。这个思想会影响到某一个产品的供应商数量，它需要分析具体情况和丰富的操作经验，才能优化决策。 我们可以通过供应商开发和管理手段来确定供应商。首先，要有一个供应商选择的标准，它包括基于产品的要素、基于服务的要素和基于关系的要素。要素的各项与产品的相关程度是要素在选择供应商时的权重，即供应商选择依据。把选好的供应商积累起来，需要的时候马上就可以用，这就是供应商管理中说的AVL, Avaliable Vendor List. 我们强调 AVL的有效性，不强调它的数量。古人云：磨刀不误砍柴功，AVL是一个有利的方法。 专家观点多供应商采购利大于弊 信息时代产品出现同质化趋势，材料成本占总成本的比重日益增大，产品毛利率越来越低，采购问题愈来愈吸引人们的注意力。在采购实施中，我们采取单一供应商采购的策略还采取多供应商的策略？我认为多供应商采购利大于弊。 多供应商采购可以解决价格上的信息不对称问题。众多供应商的参与能使需方及时了解市场上某种商品的平均价格，从而作出准确的决策。这也是目前招标采购受欢迎的原因之一。 多个供应商采购有利于产品的创新。供应商之间的竞争会促使推出新的替代品。无论是外形变化、材料变化、结构变化都会使人耳目一新。因为产品增加了附加值才会更有竞争力，才会使买方更乐意接受。 多个供应商采购可以促进协作，单个供应商采购容易产生从一而终现象。无论是买方市场还是卖方市场，供需双方是平等的。买方市场条件下，需方也不能俯视 对方。在信息时代，新技术每天都在产生，多个供应商选择供应商能使你与新技术同行。要认识到供应商中存在着大量的专家型人才，重视他们的意见能实现双赢。如；组装电脑过去固定主板要用一种金属铆钉，每颗的价格是0.36元，后来，一家供应商推荐使用塑料宝塔柱，成本仅是原来的三十分之一，而且还减少了装配工时。这种小革新，在激烈的竞争条件下容易产生。而在单个供应商采购条件下，供方一般只按需方的要求来做，地位上处于配套从属地位，时间一长，惊回首才发现从一而终并不是一件好事，双方和外界的差距都拉大了。可见，单个供应商采购对竞争是不利的。 单个供应商采购也有必要的时候 对于垄断性产品应选择单个供应商采购，保持和上游厂家的战略伙伴关系。只有这样，才能拿到更大的配额，更多的折扣，否则，朝秦暮楚会失去企业应有的地位。 小结：采购的重要性在很大程度上取决于原材料和采购件占销售额的百分比。对大多数公司来说，材料为最大成本，因此对采购部门应给予极大的重视。多个供应商采购能鼓励竞争，减少单一货源，提高透明度，因此是应当提倡的。杜和平 副总经理 中国长城计算机深圳股份有限公司 竞争性市场和垄断/集中式供应市场中的供应商管理 供应商市场按照厂商人数、竞争关系的差异分为竞争性的市场和垄断/集中式供应市场，其中后者又可以表现为单寡头垄断和多寡头垄断。 竞争性的供应商市场关系中，采购的策略是保持市场的竞争性，这种市场中供应商数量多而且经过持续激烈的竞争，已经基本没有超额利润。而对于这些供应商讲，采购客户具有动态性和忠诚度是变化的，所以在这种市场状态中，采购可以充分利用主动的选择权，建立竞争性的机制，限制垄断行为，保持公开、公平、公正的竞争环境。因为最终被选择的供应商数目有限，已有的供应商会从“光环效益”中受益，在采购中有优先被选择权。但是如何在已有的供应商中保持原有的竞争关系，同时和外界的竞争环境相关联，防止已有供应商的联盟行为，同时，使新的竞争者可以有机会进入竞争性的市场，动态的稳定供应商的队伍，这就需要采购者分析供应市场，预测供应市场和管理供应商竞争。如包装类供应商、部分元器件类供应商就属于此类供应商市场。 垄断/集中式的供应商市场，多寡头的供应商，会发现自己处在一种“囚徒的困境”中，短期的合谋会给各厂家带来共同的利益，但是最终的结局往往联盟的分崩离析，所以在这种市场中主要是在讨价还价中，运用“博弈论”的方法，发现和引导囚徒说真话，从而使“警察”（采购市场中这里的“警察”是采购商）获得最大的效益。保持多寡头的相对竞争性，进行动态的排序和采购份额的划分，提高采购商在寡头供应商的客户排名，通过供应商和采购商彼此排名选择，对彼此同等重要的供应商选择性建立一种差异性的深入合作关系，从采购量和配合程度上面争取到供应商的优先价格和服务；当然对单寡头的垄断市场，主要是供应商对采购商的选择，对采购来讲，策略是退居第二位的，公司整体的实力和采购力量在总采购市场中的份额是很重要的。 关于战略性合作关系的退出，有关风险和损失，的确是一个在制定战略时需要考虑的问题，建立一种战略的合作关系，需要大量的成本，包括信息沟通的成本。战略性的合作已经不是一种简单的买卖关系，而是上升到技术合作、管理合作，甚至企业文化沟通合作的高度，建立这种多层次合作的机会成本和退出的损失都应该纳入战略合作成本与收益的分析，提倡一种TOTAL-COST的概念。 以上观点，个人意见，供大家参考。 关海燕 长城计算机深圳股份有限公司 采购中心 副经理 不同的阶段，不同的产品种类，不同的规模，对于供应商数量的法则应该不一样。 对于某一个部件来说，AVL应该越多越好；对于一个大公司来说，通常AVL应该越少越好。 在新产品研发阶段，对于每一个部件，无论是专用的CPU,还是通用的电阻电容，最好考核/认证两家以上的供应商；在批量采购阶段，可以根据供应商的表现逐步优化。 此外，对于不同的商品（Commodity），具体的策略也不一样。例如存储器可能需要五六家供应商、PCB光板可能只需要两三家供应商。 通常在公司的快速发展阶段，供应商的数量会迅速膨胀，特别是对于各个研究部门相互独立的公司。发展到一定阶段，供应商的优化就必不可少。 总之，供应商的管理、commodity分析、资源开发等是一个综合课题，只有根据具体情况进行选择和优化。1、采用多供应商策略有下述原因：其一、供应商无足够的生产能力，为保证出货，必须选多个供应商；其二、采用多供应商策略的主要目的是企业规避风险。避免一家独大，无法控制价格是一方面，主要是万一出现无法抗拒的原因无法交货时有防范措施。 2、采用多供应商策略会给企业的资金管理带来好处，多个供应商的资金承受能力总比一家强吧，当企业短期资金周转有问题的时候，可以充当缓冲。 3、采用多供应商策略会给供应链管理带来数倍于原先的工作量:不仅仅是供应商数量增加带来的工作量（评审、质量跟踪及控制、交货及时与否等），为了维持与供应商的伙伴关系，合理的调节订单分配也是一项很微妙的工作。 总经理 供应商的选择可以用重要性矩阵来帮助判断 重要性矩阵由两个因素决定，垂直轴代表产品的外部市场重要性，水平轴代表产品对公司本身的重要性，即内部重要性。 内外重要性程度都低的产品的谈判策略。这些物品一般价值较低，市场价格较透明，很容易买到。由于采购量不大，采购策略应放在尽量降低这类产品采购的行政方面的开支，所以可以考虑用单一供应商的方法。 外部重要性低但内部重要性高的产品谈判策略。这类产品与上述产品都具有相似的外部市场特性，但采购量要大很多。由于采购量较大，可以充分采用量多的优势，向少数供应商获得较好的价格；另一方面，由于数量庞大，集中在一家供应商会带来较大风险，所以，两至三家供应商比较合适。 外部重要性高而内部重要性低的产品的谈判策略。采购单位对这些产品的主动性很少，但又必须从难对付的供应商那里购买。单一供应商可能是不得不选择的策略。 内部和外部重要性都高的产品的谈判策略。属于这个区域的产品特别需要重视。这些产品可能具有专利、产权、包含高尖端技术、或对创造和保持采购方的竞争优势十分关键。这时，不但要采用单一供应商策略，还必须与供应商建立伙伴关系或战略联盟。 需要指出的是，重要性矩阵是动态的。由于用途、技术和市场的变化，产品所属的区域有时是随时间而改变的，这时，上述所讲的同供应商的关系就得重新考虑。 采购培训 Justlink灵捷咨询(上海)有限公司 多家或单家供应商的选择要与产品的开发进程相结合。产品研发阶段肯定要多选几家；中试阶段也是多选阶段；当进入批量生产时，就要决定是选多家，还是选单家。一般来说，对于可能出现短缺或供应风险较大的器件，一般尽可能做好防灾措施，选2-3家供应商较适宜。而对于比较成熟的器件或供应比较稳定的器件，选单一供应商还是多家供应商取决于公司的“成本压力”和“企业文化”。 我个人认为，选择供应商时要走出以下误区： 1 并不是AVL越小越好。西方制造业在大力推行供应链管理时，不是简单地削减AVL数目，而是通过流程重组，工艺改进，化整为零，简化采购流程和提高供应链的弹性。 2 无论选择“单一供应商”还是选择“多家供应商”，都要以找出稳定的供应群体为目标，而且这个群体的产能要随着买家的销售量增加而增加。实际上，饱和的“多家供应商”无异于“独家供应商”。 3 在中国特殊的企业文化环境下，建立长期的供应商伙伴关系难上加难。长时期内，国内的采购行为依然以“敌对采购”为主。当然，有远见的企业要设法过渡到“友好采购”，在选择供应商时，全方面考虑采购成本、切换成本、学习曲线、创新因素和供应风险等。 采购管理/供应链管理是一门大学问，国外从七十年代就起步了。现在很多国内企业缺乏规范、理论和IT系统支持，只能掂量着办。我建议有条件的单位可以组织这方面的学习，参加国际CPM采购资格认证，培养专业采购人才。 Michael 的问题非常敏感也很有趣。单一供应商理论源自美国，但在美国公司的应用并不成功，反而在日本屡有佳绩。说到底，可能是文化环境使然。日本公司与供应商间往往有资本的纽带，互相参股非常普遍。日本的企业文化强调终生雇佣，供应商也有长期合作的传统，不会为了短期利益更换供应商，供应商会在早期参与设计，甚至参与投资以分担风险，分享利润。某些台系，韩系厂商也有类似策略。而美国文化本身强调公平竞争，技术创新以降低成本，其核心价值观就与单一供应商背道而驰。这也许是DEMING到日本去的原因之一。在中国，由于诚信传统的衰微，单一供应商不是一个理想的选择。但保持超过两个供应商也是不合适的。建议在战略资源（寡头垄断）方面，谨慎使用单一供应商策略。在竞争市场，保留两个供应商是非常合理的。 吴胜 亚太区商品经理 伊士曼柯达国际采购部 Michael Liu 总编提出了一个很好的问题，我们非常想知道如何实施激励、如何搞好和供应商的关系。我觉得和供应商建立长期的战略关系很重要，但在实际中，由于产品质量、升级、技术创新等原因，要建立这种长期的关系存在一定的困难，比如我们现在采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低了，我们应该怎么办，还要维持和A公司的采购关系吗？如果我们选用了B公司的产品，那和A公司的关系也就完了，那以后如果C公司的产品又超过B公司我们该怎么办？还要不要新建立的关系？ 李小鹏 采购经理新世纪通讯公司 刘主编总是提出一些具有理论高度的见解。如供应商分一般供应商和战略供应商的管理，对一个大企业来讲是至关重要的。事实上我们通常也是这样做的。如：对战略供应商，我们通常由公司高层直接参与。如微软，英特尔这样的全球供应商，几乎所有的电脑厂商都非常注意其间的关系。关系好交货就及时，同时价格方面还可适当倾斜，对提高厂家的竞争力是很重要的。在这里，您可体会到：关系也是生产力！ 对一般供应商则应坚持“制度化”管理。建立诸如“不准暗箱操作”“近亲回避”等制度，杜绝关联交易。小企业，老板可兼职采购，但事业一大，分身无术，还得请人。有一个企业，女老板委托自己的侄儿作采购主管，可谓近亲，但是，万万未想到，侄儿吃了回扣。结果事情暴露，两斗皆仇。因此，即使家族式企业，也要“亲兄弟明算帐”建立制度也是非常必要的。 对采购员队伍的管理，我们是根据历史经验和同业竞争的趋势，给采购部门下达“降幅指标”完成了任务则奖励，激发采购队伍的热情。完不成则要实事求是地帮其分析。 以人为本的原则，我们侧重于人的发展：如薪酬的增加，职位的提升，使其感到“事业留人”。同时，目前的都市人“心理压力”都比较大，要创造一种“相互信任的气氛”，减少采购员的心理压力。分工多，手续复杂表面看是降低了效率，但没有个人擅断的机会，采购员也就不去琢磨“冒险”和短期行为。因为没机会，也就不会因为失去机会而后悔。真正做到“热爱岗位，尽其职，忠其事，图长久”。这一点，我和philip Wang的观点是一致的。 至于李小鹏先生提出的供应商选择问题，我们实行的是A B角制，供应由AB两家供应商来完成。实践证明，这样做不仅交货无风险，而且长期关系更稳定。A的产品质量好价格低，多买一些，B的产品相应少买一些。但要让B体会到选择的标准。在交货期满足的情况下，我们的订货量应满足下列公式： 订购量(质量/价格)关系 即：我们的采购量与供应商的产品质量成正比，与产品价格成反比。而将关系要素通常都视为1，（不合格供应商视为0）这样，只要我们做到公开公平公正，则会使B供应商心服口服，从而，更注重提升其品质，改善其管理，努力在竞争中做得更好。 杜和平 副总经理 长城计算机深圳股份有限公司我们对供应商选择遵循十大原则，它们是： 1. 总原则全面、具体、客观原则2. 系统全面性原则3. 简明科学性原则4. 稳定可比性原则5. 灵活可操作性原则6. 门当户对原则7. 半数比例原则8. 供应源数量控制原则9. 供应链战略原则10.学习更新原则以下是对各原则的简要解释：1.总原则全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。 2.系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。 3.简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化、科学化。 4.稳定可比性原则：评估体系稳定运做，标准统一，减少主观因素。 5.灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 6.门当户对原则：供应商的规模和层次和我公司相当。 7.半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。 8.供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约23家，主次供应商之分。 9.供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 10.学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。 关海燕 副经理 长城计算机深圳股份有限公司 采购中心就如何选择和管理多供应商发表自己方面，我谈一下我们公司的一些做法： 一、发布信息，利用各种媒体(含报纸、因特网)发布信息，使别人知道真正的买家在哪里、需要什么。 二、搜集和甄别供应商，进行资信资格审查。主要有： 1、经营资格：如工商注册、税务登记、财务状况、业务许可等经营资格审查。涉及到知识产权的，还要核实有无著作权、专利权，采购者购买其产品会不会造成侵权。 2、质量资格：评估供方的质量资信，如有无完善的质保体系、历史上的经营业绩、目前的主要客户。产品本身的质量水平，如是否通过安规认证、可靠性等级、在同行业排名等。 3、交货能力：供应商的产量应是我方需求的三倍以上，也就是说，即使需方不订货，也不会使供方完全停产，或需方一旦增加订单，供应商也有“应变”能力，具备“贮水池”的缓冲作用。 三、现场考查：由公司组织专门班子赴供应商现场进行考查。根据公司统一拟定的资格评审表进行打分。获80分以上为合格，90分以上为良好，确认其基本资格，作为入围供应商。 四、比较价格：给入围的供应商发询价单（一般是三家以上），然后再回收比价。原则上合格低价为中标价，被选中的供应商为首选供应商。我方会将70的定单交给首选供应商，（主供应商）。次低价者为补充供应商，（次供应商），次供应商将会获得30%的定单。但是，价格应和主供应商相同，做到同质同价。这样会促使次供应商在下一轮招标竞争中有更好的表现，主、次供应商都有抓内部管理、降低中间费用的积极性。 五、签定合同完成商务过程。 以上做法，试行一年多感觉很好，愿和大家交流。 杜和平 副总经理长城计算机深圳股份有限公司 从降低采购成本的角度而言，利用网络进行招标采购是一种趋势。它作为电子商务的一部分，可以帮助企业提高效率、更全面了解市场信息，降低价格信息的不对称性。通过Internet，企业可以在更大的范围内寻找供应商。 网络招标使合同或订单的标准化，能够提高竞标效率和整个竞标过程的透明度和公平性。目前，国内企业完全凭借自己的电子采购系统还无法真正实现电子采购带来的好处。一些第三方开放式电子采购平台的出现为国内企业提供了不错的场所。 以下中文内容由网站编辑部编译, 仅供参考： 设立“供应基础管理”流程 我们可从三方面着手： 首先，发展常用元件策略（CBD） * 弄清内购和外购 * 我们的采购对象为什么是供应商A和B，而不是C和D？ * 我们能否通过供应商B和C（或者仅仅是B）最大限度地增加采购效率？ 第二步-关于常用元件的问题 * 我们是否需要这么多的元件和规范？ * 这种/某种元件的业界发展趋势是什么？ * 我们如何通过减少总的元件数来减少库存，从而缩短设计周期并方便物流管理（SCM，供应链管理） 第三步-通过以下设计队伍的领导来降低成本 * 降低成本 * 第二供应商 * 优化规范以降低成本并提高产品性能 至于“如何管理多供应商”，我们采用一种“CSD-发展常用元件策略”来进行 * 设立性能评测系统-供应商等级系统（包括成本、质量、发货、服务等，每季度重评一次） * 持续评测（评测意味着不断地发展新的供应商，但是供应商的总数可能出现增涨） * 减少供应商数量（当供应商数量足够多时开始控制（优化过程），然后对其进行评测并重新逐步增加） * 通常每一年半进行一次 我赞成和欣赏Michael Liu 总编和Edward的意见，特别是刘总编从业务细分的角度，做了理论上的归纳和提升。另外也有网友来电话，表示对这个话题有兴趣，由于上班的原因，不能直接回复，请我照录如下： 这些读者认为：多供应商采购比单一供应商采购有更多的选择余地。但凡事都要有一个度，供应商太多了也不行，不仅难于管理，也会导致管理费用高。例如：国外欧美的一家大型汽车制造厂有15000家全球供应商，管理费用高居不下。后来学习日本经验，发现这家日本工厂只有460家供应商，管理成本低，同时供应商数量减少，有利于供应商资源的整合、规模的扩大，从而体现规模经济的效益。于是这家欧美公司经过改革，将15000家减到3500家，结果整合的效果非常好。“合并同类项”之后，实现了双赢，对于供应商来讲，他们拿到的订单多了、费用摊薄了、机器的利用率高了。而对于采购方来讲，直接的好处是“以数量换价格”，原材料的价格明显下降，间接的好处是采购员的数量减少，管理成本降低。但是，供应商的数量减少到一个也是很危险的。不仅是应了那句老话：“一棵树吊死”，有时候急缺的物资，真的会没有替补对象。而且会防害竞争。市场经济条件下，小型企业往往喜欢和大企业共同成长，但当你的身边只有一个供应商时，那就应该十分注意了，它可能使你对价格不敏感，也可能使企业染上“寄生虫”病。 对一个小供应商来讲，它喜欢成为大企业的供应商，并会使尽浑身解数来成为“单一供应商”。用他们的话讲：就好像是“小蜜傍大款”（酒桌上的话），傍上了就要靠山吃山，从而找到了事业发展的“火车头”。而对于大企业来说则是喜忧参半，喜的是：部分人能有“甜点心”、忧的是：竞争力会逐步消失。 那么合理的供应商应该有几个较好呢？应该说：中国自古以来徽商、晋商都讲究“货比三家”，也就是说：“有和你阻抗匹配的3家左右比较好。”尊敬的网友，你同意吗？副总经理 长城计算机深圳股份有限公司 以下中文内容由网站编辑部编译, 仅供参考： 选择多供应商采购的好处如下： 通过招标可在交货、质量和成本方面获得最大利益； 使采购具备透明度； 使采购行为具备一个基准； 可与全球行业趋势保持同步； 选择单一供应商并不意味着结成伙伴关系，如果选择的话，可能出于以下原因： 可以比多供应商投标方式获得更多利润 企业间针对特定市场结成联盟 可以获得70-80%的商业配额，还能辅以产量管理 上述意见未考虑少量采购，如NPR， 封装和MRO(保养、维修和运行)。