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PLM—研发组合管理的魔方

    魔方是一种既简单又变化无穷的益智游戏，六种颜色的六面正方体，却能够排出无数的组合。这些小小的色块都没变，但是通过不同的组合却会显示出完全不同的魅力。对于研发组合管理，其实也是一样。资源不会有太多改变，几个流程也比较固定，关键在于它们之间的组合和管理，经过这一过程洗礼的产品，仿佛被上帝的手抚摸过一样，魔术般地展现出全新的魅力。人们不得不承认：经过研发组合管理的产品就是和别的不一样！

    简单的讲，研发组合管理是一个动态的、持续更新和修改产品开发项目的过程。在这过程里，根据市场信息及企业情况的变化不断地对存在的产品开发项目进行评估、筛选、编排优先次序；有些项目需要加速，有些被淘汰，有些被推迟开发；而后根据项目优先性对资源进行重新分配，最终选择符合企业目标的产品组合进行开发。

    商业组合管理起源于20世纪50年代后期，到70年代组合管理又发展成为一种计划工具，直到上世纪末组合管理才被用到研发项目中，进行研发项目的选择及资源的分配。经过十几年的发展，研发组合管理的工具有所变化，但是没变的是它的核心用处：在资源的限制下为企业选择出最优的产品及产品组合。保持合理的产品组合，就必须使风险与收益、市场与产品线、短期目标与长期目标等有机结合，各自权重比例适宜，以免产品单一，出现产品断层而失去市场。

    经过多年的发展，研发组合管理的工具的变化，工具在不断丰富。其最初的处理工具是纯数学计算，随后出现了专用工具如评分模型，到现在非常直观的图形工具。纯数学计算是一种数字精确的计算，早期的商业组合管理利用数学模型来计算出其在固定的资源下投资可以带来最大的财务回报值，而后根据财务值选择出商业组合。仅仅依靠纯数学计算就做出决策存在很多缺陷，随后出现组合管理的专用工具，这些专用工具不仅考虑财务指标，而且把其它关键要素也纳入近来，如企业战略、资源分配等。

    研发组合管理流程的三段论

    研发组合管理流程包含了企业战略与产品战略、阶段评审流程和产品项目组合的复查。如图2所示。而这三个步骤构成了整个流程的三段论。
    研发组合管理开始于企业战略及产品战略，在战略下对某一产品设计出众多方案，经过阶段评审流程各阶段评审基准对众多方案进行筛选而得到这个产品方案，随后复查所有产品项目的情况，用不同的模型或工具作为阶段评审基准对产品项目进行调整及决定，获得目前企业状况下的产品组合。 

                                图1 研发组合管理流程

    第一段：企业战略及产品战略

    战略指引企业的发展方向，决定把资金投向哪个产品开发项目，最后通过组合管理对产品开发项目进行组合。在流程中，企业战略及产品战略决定了产品开发项目的几个方面：要求项目中的产品、市场、技术都符合战略；对花费在产品开发项目的资金进行分类，如按市场、产品类型、技术等；立即执行必须做的项目，如市场细分是优先战略，应优先开发用来细分的项目。

    第二段：阶段评审流程

    阶段评审流程是产品开发项目选择的一种模型。如图2—5，众多的项目经过各阶段评审基准的层层筛选，最终留下比较优秀的项目。不同企业、不同项目，阶段评审基准可以是战略、财务指标、组合平衡等，也可以是其它指标。

    第三段：产品项目组合复查

    市场总是在变化，机会及挑战层出不穷，今天适合的产品组合，也许过了一段时间后就不适合。定期对产品项目组合进行评估审查，通过阶段门基准来调整组合，对一些项目加速或增加，对另外一些项目推迟或取消，对资源进行重新分配，得到新的符合战略产品项目组合。定期复查，周而复始，产品项目组合才能不断跟上市场的变化。如图3 战略与组合管理的关系 

    经典案例——波音的747-X

    1996年，波音的竞争对手空中客车公司决定开发“超级空客”A3XX。A3XX比当时波音最大的飞机747大、飞的更快、乘客的平均运营成本更低，空中客车公司想通过A3XX挑战波音的领导地位。为了巩固市场领导者地位，波音决定在747及A3XX之间加入747的升级机型747-X，利用747-X去抢占A3XX的一部分市场份额，目的使A3XX份额下降而导致A3XX平均研发成本上升，从而削弱了A3XX的竞争力。但是在目前的财务状况下，没有足够的资金投入到新增加的747-X大飞机项目上，因此高层决定成立一个客机创新战略团队，特别授权可以采用任何办法用尽量少的资金和时间开发出类似747-X。团对认为在不增加投入的情况下，采用以前的开发经验是无法做到，因此团队决定采用研发组合管理来实现企业策略，在不增加投入情况下对现有产品开发项目进行评估调整，推迟一些项目，增加了747-X项目，形成新的产品组合，从图2来看，调整后的产品组合的效果相当不错。

    最终，波音公司的这一战术调整取得了很好的回报，继续保持了自己的优势地位。

    图2 新产品组合的成本与收益 资料来源：Technology Portfolio Management: Optimizing Interdependent Projects Over Multiple Time Periods
    产品组合平衡

    上面所讲的都是过程，而在实际应用中还需要许多方法和技巧来支持这个组合管理。举个比较常用的例子来看：企业的产品组合要合理，通过考虑众多参量决定出合理的产品组合。产品组合平衡常用图形来表示，因为图形非常形象直观，泡泡图是表示组合管理的最常用的图形工具。
    泡泡图（bubble diagram）

    典型的泡泡图是通过X、Y坐标来表示产品开发项目，X、Y轴可以表示不同的参量，根据X、Y的参量就得到产品组合的泡泡图，如用Y轴表示风险，X表示收益，坐标中的图形常用来表示产品开发项目的所需的资源。

    风险收益泡泡图（risk-reward bubble diagram）

    例如某公司用风险收益泡泡图对开发产品项目组合进行分析，用Y轴表示技术成功的概率，等级从低到高；X轴表示收益（NPV），图的面积代表开发产品项目所需的资源。如图5某公司风险收益泡泡图，图中有四个象限，每一象限代表一种类型的产品：

    珍珠（pearls第二象限）：在该象限的产品开发项目是潜在的明星产品——高收益、很高的开发成功率。大部分企业都希望此类型的产品越多越好，但某公司只有两个珍珠项目。

    牡蛎（oysters第三象限）：在该象限的产品开发项目是长远规划的项目——收益很高，但开发成功率不高。这些开发产品项目需要寻求技术的突破，是领先技术的探索者，某公司有三个这样的项目。

    面包和黄油（bread and butter第一象限）：在该象限的产品开发项目是一些小的、简单的项目——极高的开发成功率，但收益不高。这些项目是对当前产品的延伸、改善及升级，大部分企业的产品开发项目都属于这类项目，某公司也不例外，大概40%的资源放在这些项目上。

    白象（white elephants第四象限）：在该象限的产品开发项目风险非常大——低收益、开发成功率低。每个企业都有几个这样的产品开发项目，因为决策信息不可能完全，但是某公司有太多的这种产品开发项目。

    如图3  某公司风险收益泡泡图 资料来源：Portfolio Management for New Products (Second Edition)

    面包型和黄油型虽然收益不是很高，但却能持续改进产品，提高老客户满意度、开发新客户群为企业提供稳定收入；珍珠型能够开拓新的市场，增加市场份额，为企业高额利润；牡蛎型是为了企业长远的发展，对新技术的尝试和突破会给企业带来更强的竞争优势；白象在英文里的意思就是大而无用的东西，而在这里，白象型不能给企业带来利益，只会消耗掉有限的资源。因此有效的产品开发组合需要几个牡蛎，多个珍珠和面包黄油，不需要白象。如果该公司拥有太多的白象，就应该把白象的资源用在珍珠型的产品开发项目上。

    风险和利益是共存的，高风险意味着高回报。但是每个理智的企业都不可能盲目地追逐高风险，而是想办法对风险进行评估并合理地规避风险。通过上面所讲的各种关键要素，结合运用研发组合管理手段，对企业所选择的产品开发项目进行层层过滤；最终得到一个合理的产品组合，并定期对产品组合进行复查及调整，这才是一个完整而有效的研发组合管理。有效的研发组合管理会把风险降低，而同时保证利益不变甚至增加，增加开发成功率和上市速度，企业就能获得更大的收益，同时更具有竞争优势。