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市场营销-案例分析
08历史系文博旅游班 李恒颖2008010313109

1、回顾这一市场及其发展

20世纪70年代末，瑞士制表业陷入空前危机。
当时，瑞士出品的钟表产量在全球市场中的比例已从43%急剧下降到15%。复兴瑞士制表业成为刻不容缓的艰巨任务。1978年，世界上诞生了当时厚度最薄的腕表，这再次向瑞士制表业发出严峻挑战。瑞士制表业决心迎难而上，创制出更为轻薄的计时器。
1985年，Swatch之父——尼古拉斯·G·海耶克在对Asuag和SSIH进行了历时四年多的重组后，最终促成两家钟表公司合并成立Swatch集团。Swatch集团的制表工匠不仅缔造了新的超薄表记录，更发明了全新的制表工艺。这一制表工艺采用一体式表壳，并将表壳的底部作为安装机芯的底板。机芯从腕表的上方进行安装，安装蓝宝石水晶玻璃镜面则成为最后一道工序。化繁为简，这是对制表工艺一次大胆、却异常成功的颠覆。然而，是否能够使用塑料制作出更节省成本的腕表呢？Swatch集团带领瑞士制表业踏上了征服下一个挑战的征程。使用塑料制作的腕表应具有容易上链和设置的机芯，必须能够从其塑料表壳的一面安装机芯。此外，塑料表的男装、女装表款还应当采用相同的底座。经过无数次改进，Swatch集团的制表工匠使用51个零部件代替了通常构成腕表的至少91个零部件，最终使塑料表成为可能。
Swatch腕表采用瑞士石英机芯、人工合成材料制造，兼具防水防震、计时精确、价格平宜等出众优点。腕表尤为适合批量生产，并具备丰富色彩选择。这款年轻、创新的腕表在瑞士独家制造，已成为激情四射、趣致动人、生活情趣的完美象征。
1988年，斯沃琪还是一个全球性的品牌，在70多个国家拥有子公司或代理商。全球市场营销策略的结果是高度的品牌意识、明确的市场定位、普遍具有吸引力的产品系列、成熟的全球定价策略和全球性的促销策略。
然而在1990-1994年间，其领军品牌“标准”的销售额几乎停滞不前，比1986年上升了30个百分点。尽管斯沃琪每一季度都有70多种型号并且有限的版本也有很多款式，但随着进入生命周期的成熟阶段，其新颖性似乎己经开始减退，因此斯沃琪引入了大量新的手表产品线，同时开始了多元化的方案，除了向纺织业和服装业进军之外，还先后与大众和奔驰合作生产Smart汽车。
某些新的手表型号非常成功，如时空、水肺和艾尔尼，可是其他的却差强人意。尽管“标准”的销售量在1993年和1994年略有下降，但依然是斯沃琪最受欢迎的产品。这同时也是一个令人担忧的问题——斯沃琪生命周期的延长在很大程度上依赖于时空和水肺两条产品线。其他的产品线都与之相差甚远，根本不可能重现标准的辉煌。

2、已发生了哪些变化？

A．消费观念的转变以及.环保意识的增强
传统的欧洲市场生活方式已经有所变化。由于经济衰退，顾客对价格更为敏感，同时，对原料的态度也有了转变。在20世纪80年代中期以前那种坏了就扔的轻浮想法已经被倾向于结实耐用型产品的新潮流取代。与日俱增的环境意识使顾客强烈反对塑料的过多使用，赞成使用更易回收利用的玻璃。

B．市场需求的变化
限制斯沃琪发展的另一个因素是一系列影响深远的人口方面的变化。调查研究表明在下一个十年，斯沃琪典型的顾客年龄群（从15～29岁）将有大幅衰减。1993年斯沃琪在欧盟拥有8亿以上的潜在顾客，但市场预测显示到2008年这一细分市场将降至6.5亿，降幅超过了20%。
公司数目的增多与顾客人数的减少使市场竞争更趋激烈，问题也因此更为复杂。他们还意识到与10年前相比，对可靠耐用的高档表的市场需求已有所增加。但最重要的是，表的时尚性使它在变化的时尚面前极易被淘汰，因此斯沃琪的品牌是否仍旧有其新颖性、独特的吸引力和象征性的特点是一个重要的问题。

C．竞争对手的崛起
目前斯沃琪的最大竞争者是天美时公司。美国是斯沃琪的主要出口市场。1997年天美时在美国的市场占有率为11%，而斯沃琪仅为1%-2%，而且天美时的许多销售都是在斯沃琪的传统细分市场进行的。两者在策略上略有不同，斯沃琪的所有手表都使用斯沃琪厂标，而天美时的手表则使用不同的名称，包括Indiglo、贝纳通、Timberland、Joe Boxer、Burwood和Guess。所有手表都作为流行饰物销售，但在定位上略有不同以便更广泛地覆盖市场。这一区别化的市场策略包括从经济的塑料表（如贝纳通）到更高档的有着皮革表带的金属表（如Timberland）。
Guess是斯沃琪在美国的第二大竞争对手，销售量达5500万件，销售量达7.5亿块。Guess于1984年投入市场，其经营策略与斯沃琪大致相反。Guess品牌是在1981年由一家经营服装与皮革制品的法国公司建立的，在竞争中赢得一席之地后，开始向手表市场进军。而斯沃琪则首先确立了手表的品牌，然后才试图打入纺织和服装市场。Guess目前属于天美时集团。
斯沃琪在细分市场上另一个强有力的竞争对手是Fossil，一个由香港制造的美国品牌。它效仿了斯沃琪的市场营销策略，但在品牌定位上比斯沃琪要稍稍高档一点——金属表。它的设计采用了20世纪50年代的风格，并装在铝盒之中，以此来突出表的牢固性和可靠性，比斯沃琪的塑料产品和包装显得更加“物有所值”。在美国市场站稳脚跟之后，Fossil开始向欧洲扩展业务。4年之内，销售额就从五亿美元直线上升到20亿美元。
卡西欧的竞争同样具有威胁性。当电子石英表的市场需求开始减退时，卡西欧引入了模拟电子表。这些表与斯沃琪的产品隶属同一价格细分，并突出了传统模拟石英表所没有的附加数字特征，例如有一种精致的运动表，不仅可以用做秒表，可以测量血压和消耗的卡路里，还能够储存100个不同的分段时间。

3、斯沃琪接下来应该做些什么？

A．改变市场定位
以目前的市场来看，斯沃琪应该把关注点调往对重新市场细分及市场定位，前面材料已经显现，斯沃琪的市场定位已经过时，越来越多的消费者现在所重视的价格因素和对产品耐用程度的需求已经改变了市场需求的方向，斯沃琪应该就这一方向，研究如何改变品牌形象，在材料和成本之间寻找到最佳结合点，以顺应市场的变化。

B．保持品牌特色并更新品牌形象
斯沃琪一直以来所营造的市场形象是廉价和时尚，正因为这一形象使得其在手表市场中的地位得以稳固，其瞄准较低的市场价格和年轻人的消费心理，使得其品牌具有一定的独立性和独占性，也减少了与高端产品竞争的风险，这是这一品牌的优势，应该坚持并保留。
而因为其用料而带来的不耐用不环保的形象在目前的消费市场上已经显得过时，针对这一问题应该组建团队攻克，寻找一条既保留产品优势形象又能更新其劣势不足的道路。

C．与竞争者拉开距离
斯沃琪现在面临着诸多追随竞争者，针对这一情况，应该有相应的心理准备和战略准备，如何营造强势的核心竞争力是第一要务，现在的斯沃琪应该回顾自己的成功经验，深入调研目前的手表业的发展走向，对新产品的概念提出创造性的理论，继续理念的革新。
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