零售企业绩效考核.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四届“超市人”中国连锁企业高峰研讨会（上）,北京烽雅精英（超市人）企顾问,二零零五年十月,1,零售企业绩效考核专题,主讲人：曾令同,2,课程题目,零售企业绩效考核八大困惑及解析,3,开篇之言,世界知名营销大题菲利普.科特乐：“花一天的时间就可以学习到营销，但要想掌握它，要花一辈子时间”,一位知名零售人力资源老总如是说：“花半天时间就可以看懂业绩考核报表，但要真正掌握考核的真蒂，毕其一生的精力都不见得能功成名就”。,4,开篇之言,有关调查表明：,企业管理中有十大难点问题，其中绩效考核是十大难点中之最！,其他难点包括：沟通/激励/领导力/战略/流程设计/冲突处理/企业文化建设/诚信建设/执行力培养,5,开篇之言,2004年对30家零售企业的绩效考核效果的调查表明：,认为很成功的3;,比较成功的8；,效果一般12；,效果不好的75；,与相关调查的数据基本吻合，成功率更低一些。,6,开篇之言,对上述30家企业的调查还表明：,外资企业的考核效果满意度相对较高,合资企业有一定比例,国企及民营企业比例很低,7,开篇之言,8个困惑/8个难点,绩效考核的直谛是什么？,什么考核方法最适合零售企业？,如何使员工把考核看成是一种正面的激励而非负担？,如何使考核做到公平公正？,8,开篇之言,8个困惑/8个难点,如何根据企业实际情况设定合理 绩效考核指标？,一线业务部门容易考核，二线后台部门如何考核？,如何将企业短期考核与企业长期发展规划有效结合？,如果进行成绩效果考核的过程控制？,9,问题的提出,传统绩效考核的缺陷,过分依赖奖惩制度促使员工改进工作；,忽略了对工作过程的控制和督导，强调结果论英雄；,考核者的角色是警察，双方容易对立和冲突；,只问结果不问过程的管理方式不利于培养员工，不利于培养教练式管理人员；,对业绩优秀者的抵制；,大家关注的是奖惩的结果，而非如何改善管理；,对考核的恐惧和漠然,10,问题分析,问题不止上述,归纳分析，我们发现可归属三个层次,首先，什么是绩效考核？,第二，绩效考核主要包括哪些流程？,绩效考核的主要工具及方法是什么？,此外，影响有效考核的因素有哪些？,11,问题分析,问题分析,是从企业经营目标出发，对员工工作及表现进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。,注解：关注更多的是员工业绩及对制度的遵守情况,12,问题分析,现代绩效考核概念,是从企业核心竞争力出发，以提高组织的综合能力为目的，以绩效管理为手段，从而实现企业与员工利益的共享和双赢。,注解：更多关注的是如何提升员工及组织的管理水平，实现两进的共赢,13,问题分析,观念的转变至关重要,观念决定行动的方式,观念带来的不仅仅是思维方式,导致心态的不同,考核者被考核者之间的利益相同，目标一致,内动力大，可持续发展,考核成为令人鼓舞的管理工具,14,问题分析,案例分析,一个零售企业人力资源部的80：20的考核思路,上下目标一致，心往一出使,改进力度适中，有激励，可操作性强,大家喜欢评估，并把每次讨论及评估活动作为提升工作水平的重要方法,15,问题分析,所以，我们解析了8大困惑中的,A：绩效考核的真谛是什么？,B：如何使员工感觉考核是正面激励而非是负担,16,问题分析,绩效考核关键流程,确定绩效评估目标,设计绩效评估体系,绩效形成过程督导,工作业绩评估实施,绩效评估面谈,制定绩效改进计划,绩效改进指导,17,问题分析,绩效考核整体流程强调的三个“控制”,前馈控制:,计划控制/职责与权限控制/制度与流程控制/人员控制,过程控制：,进度控制/费用控制/质量控制/行为控制，纠偏的过程,反馈控制：,面谈/对目标与计划体系的修正/对职责与权限分配的修正/对业务流程的修正/人员变更与调整,18,问题分析,在三个控制中我们常出现的误区,没有把整个流程看成一个系统，一个封闭的系统,片面理解考核及评估，忽略计划的制定，过程的控制，特别是考核后的面谈，工作改进计划的制定,没有搞错绩交考核和绩效管理间的关系,19,问题分析,在三个控制中我们常出现的误区,对结果论英雄的片面理解，重结果，经过程,案例分析：北京一零售企业的绩考观念,20,问题分析,在三个控制中我们常出现的误区,重形式，轻内容：,评估后没有面谈，或面谈走过场/没有有效的工作改进计划/奖惩兑现后考核工作完成。,案例分析：,河南一零售企业的考核主要流程：指标/评估/奖惩方案/提标现次重复,21,问题分析,在三个控制中我们常出现的误区,领导者没有考虑自己如何教练和带领团队改进工作，将自己与被考核者割裂开来,案例分析：宝洁公司折“教练考核”指标,22,问题分析,在三个控制中我们常出现的误区,计划及考核指标的制定没有被考核人的参与或被考核人的意见尊重不够,案例分析：一位营运总监的“自白”,自认很专业，有经验,认为员工没有知识担心失去权威,结论：,员工有抵触/积极性不高,23,问题分析,零售企业绩效考核中常用的几个考核方法,KPI关键考核指标,80：20概念,例如：营业额/毛利额/人工成本/营运费/促销收入占比/损耗/新品引进率/滞销品淘汰率,24,主要考核工作,报告法/述职报告,适用于管理人员的自我评估,一般在年终或项目完毕之后,自我总结/成绩/不足/改进措施,25,主要考核工作,目标管理法,国外众多企业最常邮的考核方法之一,目标管理乃是一种程序或过程,安使组织中的上级和下级一起协商，根据企业的使命确定一定时期内企业的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为企业绩效评估和评价每个部门和个人绩效产出对企业贡献的标准,26,主要考核工作,目标充定的smart原则,目标必须是具体的,目标必须是可测量的,目标必须有挑战性,目标必须是现实的，可实现的,目标的实现必须有时间限制,27,主要考核工具,绩效目标结构图,愿景使命,任务与战略目标,具体的组织业绩目标,部门绩效目标,员工个人绩效目标,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,28,主要考核工作,平衡记分卡考核法,发达国家主要企业皆使用平衡计分卡,该方法从4个角度关注企业绩效-顾客角度/内部流程角度/学习与发展角度/财务角度,综合/全面,短期和长期兼顾企业利益,29,主要考核工作,平衡记分卡,财务方面,投资报酬率,剩余收益,销售毛利率,顾客方面,顾客满意度,顾客忠诚度,市场份额,学习与成长方面,员工满意度,员工流动率,员工培训,内部业务过程方面,质量,响应时间,/,服务,成本,新产品开发周期,使命,与,战略,30,主要考核工具,360度考核法,原理：工作是多方南的，工作业绩是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不同,定义：,该方法通过不同的考核者从不同的角度靠考核，全方法、准确地考核员工的工作业绩,使用范围：中高级管理人员，特殊岗位管理人员,31,主要考核工具,360度考核法的优点：,更多的信息渠道/信息质量可靠,相对公平/强调团队、内外/增强员的参与意识,有关调查表明：在财富排出的全球1000家大公司中，超过90的公司应用了全视角考核方法,360度考核法应注意的问题：,信息汇总有一定度/各方面信息有冲突,32,主要考核工具,等级评估法/图解式评估法,针对每一项评定的重点或考核项目，预先订立基准，随便设定不同级别的评定标准,见相关样本,PWM,33,主要考核工具,考核方案实施说明,考核工作中的重中之重,是系统工程的整体解说,是考核工作的精髓所在,是考核方案的培训教材,34,主要考核工具,考核方案实施说明样本,35,困惑问题解答,什么考核方法最适合零售企业？,业绩考核法,平衡记分卡,360度考核法,述职报告,目标管理法,等级评估法/图解式评估法,36,困惑问题解答,如何根据企业实际情况设定合理的绩效考核指标？,岗位职责描述清晰,充分了解企业的实际情况,历史指标,经验指标,事实求是的工作作风,37,困惑问题解答,一线业务部门容易考核，二线后台部门如何考核？,部门岗位描述清晰,能量化的尽量化,案例借鉴：北京JK,38,困惑问题解答,如何将企业短期考核与企业长期发展规划有效结合？,平衡计分卡的考核方式,注重员工的职业发展计划,案例借鉴：,沃尔玛的考核方案,39,困惑问题解答,如何进行绩效考核的过程控制？,成立绩效考核工作小组/考核委员会,目标/指标的准确设定/员工的参与/良好的培训/适时的纠偏/有针对性的管理教练/信息的及时汇总及分析/考核结果的及时，公正公布/有效的面谈/改进措施的提出,40,困惑问题解答,如何使考核做到公平公正？,奖惩及时，不打折扣，注重诚信,明确的部门及岗位职责描述,案例分析,：上海WM营采部门的职能确定,41,困惑问题解答,如何解决考核过程中的感情因素的困扰？,考核小组的监控,相关规章制度,清晰的考核标准,严肃的考核态度,42,困惑问题解答,如何面对重考核、轻管理、轻企业文化建设的情况？,案例分析：,瑞典“宜家”家居的企业文化建设,门店考核重“软”不重“硬”,43,困惑问题解答,考核指标应该多还是少？为什么？,少而精,缺什么考什么,分阶段/注意企业实际管理能力,相关硬件：系统的支持度,44,困惑问题解答,人力资源部门/财务部在考核中的地位及作用,见考核方案实施说明,45,绩效考核培训,知道的是知识，运有的是智慧,愿今天的培训能对您有所帮助,谢 谢,46,