浅谈计划运营管理(课堂PPT).ppt

二,0,一四年五月二十六日,浅谈计划运营管理,课程目标,WHY,房地产计划管理的价值及关键点,WHO,运营管理的组织与职能如何设计？,HOW,计划运营管理体系如何构建？,计划运营管理体系如何管？,计划运营管理体系需要哪些支撑体系？,进度计划管理表象计划管理做好太难了！,1.,计划本身,走道,哪儿黑、走到,哪儿歇；,三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）；,你,做你的计划，我做我的计划，谁影响自己,不知道,，,自己影响,谁也不知道,；,不,给别人空间，给自己留足空间；,2.,计划执行,计划,没有用，计划跟不上变化,；,计划,达成率很低基本都是外部的原因,；,做,得很快，质量很,差,目录,为什么,需要关注计划运营,管理,如何构建与实施计划运营管理,体系,计划运营管理体系的支撑匹配,体系,标杆最新运营体系分析：一体化项目运营管理体系,内容,组织的管理追求的是有责、有序、有效、高效运作，并最终建立精细化管理体系,手工作坊,精益化,规范化,精细化,粗放式,没有流程,建立流程,完善流程,优化流程,0%,20%,60%,20%,创业期,成长期,成熟期,衰退期,（早衰期）,发展阶段,我们公司处于什么阶段？,管理的高效性（协同管理）,管理的有效性（数字化管理）,管理的一致性（规则化管理）,管理无序性依据感觉和个人,经验,内容,系统地优化设计组织管控模式、建立有效的流程管理体系，,提升组织的运营绩效,构建,“,有责有序有效高效,”,的组织管理金字塔,房地产企业管理范围,目标与价值,知识管理 协同信息平台,HR,管理体系,绩效管理体系,薪酬管理体系,管理与支持体系,运作程序,操作指引,表格模板,流程管理体系,组织管理,全责体系,组织管控体系,设计,梳理,战略,支,持,指,导,高效,有,效,有序,有责,战略设计：战略规划与设计,战略梳理：明晰战略方向，完善战略管理体系,组织管理：建立有效的管控模式及管控边界,权责体系：清晰的权责体系,运作程序：提升业务流程效率,操作指引：实现管理精细化,表格模板：实现标准化管理,HR,管理体系：完善,HR,的战略性管理作用,绩效管理体系：建立绩效衡量体系,薪酬体系：完善的激励机制,房地产运作流程的,5,个特点,1.,运作周期长：监控成本和监控难度,2.,内外部接口多：协调和可控性难度,3.,以人为主：标准化程度低 一致性难度（包工 包料 包人）,4.,并行运作多：协调和计划控制难度,5.,一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）,房地产流程特点,周期：运作时间长,1,复杂性：外部接口多,2,方式：并行运作多,4,结果：一次性,5,对象：以人为主,3,构成,房地产开发三段论计划管控的重点？,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,产品实现过程,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产,开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成,本的控制（可行性论证、策划、设计流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决,定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制,（工程管理、成本管理流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌,和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护,（服务、顾客满意相关流程）,计划管理对公司和个人有什么好处？,做事目标明确更有效,做事重点明确更聚焦,做事标准明确更公平,影响房地产开发进度最关键的五大因素,1.,管理：目标清晰 管理标准化 授权体系 运营管理体系,2.,产品：标准化程度,3.,文化：协同与执行力,4.,人员：专业及管理能力,5.,激励：有效的高激励机制,先从房地产企业的管理目标谈起,收益类指标：销售利润,/,结,转收入,/,结转成本,效率类指标：销售利润率,/,投资回报率,/IRR,资金类指标：经营性现金,流,/,资金平衡时间,资产类指标：,NPV,财务视角,项目品牌：知名度,/,认知度,/,美誉度等,客户满意度：满意度（规,划设计,/,销售服务,/,工程质量,/,物业服务）,客户,视角,进度指标,质量目标,专业管理目标,:,如目标成本变,动率,标准部品应用率,战略,采购比例,安全控制目标,运营,视角,人员培养,知识管理,学习,视角,项目评价指标,绝大多数房地产企业而言，,“,运营管理,”,体系建设都首先从,“,计划管理,”,开始,所有的项目目标中，,“,进度,”,是最被企业关注的目标之一,项目管理目标,本质上，就是,“,为达成目标而采取的各种管理手段,”,什么是运营管理,“,运营管理,”,管什么？,计划管理,营运绩效管理,运营计划管理,阶段成果管理,关键决策管理,信息与知识管理,流程管理,投资决策管理,运营绩效管理,运营计划管理,阶段成果管理,关键决策管理,资金预算管理,目标成本管理,信息与知识管理,流程管理,标杆企业计划管理特点,分级管理，逐级细分,节点计划为主线控制点，明确节点成果标准,过程预警与监控,基于结果导向的节点考核驱动,计划管理的根本是什么？,4,个关键点,1.,计划管理的根本不是计划制订本身而是有效的管理,2.,计划管理,4,个关键点：,组织保障责任明晰,项目关键节点导向,及时过程跟踪与预警,基于结果的绩效驱动,标杆企业项目计划管理经验的总结,S:,计划体系管理架构设计,P:,计划体系的策划,D:,计划实施与落实,C:,计划监控与预警,A:,计划执行评估考核,计划运营管理体系整体框架,计划的分级管理,项目计划的策划：节点策划、标准,工作周期研究 成果管理,计划评估考核,计划改进和调整,项目运营策划,分级管理、滚动编制,项目计划编制：三位,一体的项目计划,计划实施 的检查 与跟踪,计划的动态预警机制,S:,计划体系管理架构设计,P:,计划体系的策划,D:,计划实施与落实,C:,计划监控与预警,A:计划执行评估考核,集团公司,-,战略管控型,计划管理：,集团层面,-,项目运营委员会（财务管理部牵头）,城市公司层面,-,计划管理的职能由片区总牵头、总办审,核和职能管理，财务管理部编制项目运营计划与集团财,务管理部对接,项目评价（考核）：,集团层面,-,项目运营委员会（财务管理部牵头），季度,+,年度,城市公司层面,-,总办牵头负责，季度,+,年度,流程管理：,集团层面,-07,年成立流程信息部，之前各部门按职能各自,管理,城市公司层面,-,总经理办公室,信息化管理：,集团层面,-07,年成立流程信息部，之前总裁办公室负责,城市公司层面,-,总经理办公室,决策会议和成果管理，集团尚无专门的职能管理部门，主要,靠各专业的标准化、相关的决策制度决定,计划体系策划的目标,体现公司战略导向,和管理意图,与管控模式相匹配,与管理水平、人员,素质相匹配,覆盖中期规划、年度,计划、季度,/,月度计,划,全面覆盖项目开发业,务和职能管理,全员覆盖,自上而下,逐级细分,标准模版,标准工作周期,标杆企业计划体系策划的几个特点,1,个目标,战略导向,2,个维度,项目开发与职能管理,N,个层级,分级计划管理,项目计划体系的策划，核心是关注五个方面,1.,项目计划分级体系及各级计划对应的内容,2.,项目计划的分级管理原则,3.,项目节点分级策划,4.,项目标准工作周期确定,5.,关键成果标准的确定,常见的项目三级计划体系：,“,三层级、四要素,项目运营策划（运营目标书）,经营目标,成本,目标,进度,目标,资金运作,目标,年度经营计划,引自目标,成本,不单独编制,年度,项目开发计划,年度资金计划,项目年度计划,项目执行计划（月度）,项目运营策划,项目年度经营开发计划,项目月度经营,开发计划,月度收入计划,月度进度计划,月度资金计划,项目运营目标书的价值,城市型公司,重点关注的内容,决策指导意见中的战略目标和整,体策略、经营目标中的经济技术,指标和第一期的进度计划,价值,指导后续设计工作,作为项目后评估和项目经营经,验总结最重要的资料之一,关键点操作,型母子公司,决策指导意见中的战略目标和整,体策略、经营目标中的经济技术,指标和第一期的进度计划、目标,成本、项目风险,指导后续设计工作,会滚动调整，直至目标成本、进,度、资金计划等可以大致确定后,作为与子公司签定项目目标责任,书的依据（一般在施工图确定后）,经验总结资料,项目运营目标书的价值,运营监控,型集团,重点关注的内容,战略性经营指标、产品选择、,投资估算和资金计划、项目风,险,价值,总部和子公司达成的项目经营,契约,集团和子公司对经营情况进行,监控、预测、滚动调整的来源,战略管控,型集团,总部关注：项目的投资回报率和,投资总额,子公司关注：战略性经营指标、,产品选择、投资估算和资金计划、,项目风险,总部：对子公司资源配臵和考核,的依据之一,子公司：对项目经营情况进行监,控、预测、滚动调整的来源；子,公司经营层和项目经营者的契约,一个典型的集团公司计划管理架构,集,团,城市公司,项目部,项目运营策划书（全周期计划）,项目年度经营开发计划,一级计划,(35,关键节点,),监控报告,WHY,评估风险、项目整体规划（投资指导书）,重点监控，保证公司整体的财务表现、现金流,WHAT,编制全周期、审批年度计划（一般都仅到一级节点）,HOW,全周期计划主导、年度计划审批、过程计划督促,项目季度经营开发计划,项目月度经营开发计划,二级计划,(108,关键节点,),监控报告,WHY,保证完成对集团的承诺,重点监控，并解决项目部权限外的审批、调整,WHAT,编制年度计划、审批月度计划,HOW,全周期计划参与、年度计划主导、过程计划审批,/,监,控,项目月度经营开发计划,项目周计划,编制、调整三级计划,编制、调整专项计划,WHY,保证完成对公司的承诺,形成具体的作业计划，指导实际工作,WHAT,参与细化年度计划、编制月度,/,周计划,HOW,年度计划参与、过程计划编制,/,动态调整,计划实施与落实的重点,年度计划的编制,年度计划编制的,4,步走,确定公司战略主题及战略举措,确定公司整体经营管理计划,编制,P-,专项职能计划和,D-,项目经营开发计划,确定各业务单元年度计划,部门计划目标编制的原则,SMART,原则,S,：代表具体（,Specific,），即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊；,M,：代表可度量（,Measurable,），即指标要尽量量化，不能量化,的就要细化可衡量；,A,：代表可实现（,Attainable,），即指标通过尽最大努力的情况下,最终可以达成，避免设立无效目标；,R,：代表相关性（,Realistic,），即指标是明确的，保证与组织的目标,相关一致性；,T,：代表有时限性（,Time bound,），即指标须在特定的期限内完成，,保证目标完成的时效。,整个计划编制完成后，我们需要问自己,5,个问题,1.S:,具体措施与责任是否明确,?,2.M:,是否可以衡量,?,3.A:,是否可以实现,4.R:,是否与公司年度职能计划,(,战略,),相对应,?,5.T:,时限要求是否明确,?,通盘考虑的计划是好计划,符合企业实际情况的计划是好计划,符合市场规律的计划是好计划,能够操作的计划是好计划,项目运营监控,计划运营,部门根据,项目进展,向相关部,门及时预,警,工作要点及流,程,预警计划,预警时间,责任部门,/,责,任人,流程说明及标,准,向项目工作群,预警,项目总进度控制计,划,出图矩阵表,采购矩阵表,报建矩阵表,至少提前,15,天预警,时间节点责,任部门,/,各专,业负责人,预警信息应包,含预计完成日,期、进度推迟,原因、弥补措,施,开放区开盘专项计,至少提前,7,天预警,向总经理办公,项目,48,里程碑节点,计划,n,入伙节点预期滞后,30,天,的，需提前,90,天进行预,警，并提出纠偏措施；,n,入伙节点预期滞后,15,天,的，需提前,45,天进行预,警，并提出纠偏措施；,n,其他节点如影响到项目,整体开发运作的，且项,目群内不能采取有限措,施进行纠正，需要公司,提供资源协助的，由片,区总经理判断后提出预,警。,项目总助,项目工作群预,警信息导致,项目里程碑,计划推迟时,应将该预警信,息报总经理办,公室审批备案,计划营运月报最关键的,4,个要素,1.,指标达成分析：,相关营运指标（财务、营销）,计划达成率（里程碑,/,一级二级,/,总控总控计划,/,部门专项计划）关键成果达成率,流程执行率,2.,达成状况（原因）分析,3.,指标及计划节点预警,4.,建议措施,常见的项目运营会议类型,类型,作用,以城市型公司为例：,半年年度总结会,以半年或一年为周期，对项目运营进行回顾，,分析在售价、现金流、成本等三个维度的变化,引起的财务指标的变化并寻找对策，相应负责,人就改进措施和时间作出承诺,月度运营会,以月度周期，对项目运营进行回顾，分析在售,价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财,务指标的变化并寻找对策，相应负责人就改进,措施和时间作出承诺,项目周例会,项目经理和各专业负责人之间自行回顾并做出,判断、决策,关键点决策会议,通过公司管理层对项目关键点的会议讨论，达,成决策意见,关键会议：事前（启动会）事中（运营会）事后（总结会）,计划管理的难点计划的调整,调整原则：,F,项目开发节点类,A,类节点基本保持刚性，如交付入伙时间,F,管理职能类基于战略目标要求基本保持刚性,调整审批：,F,按级审批：按照计划级别进行,F,按类审批：按照类别进行,计划类型,调整时间点,调整审批,一级计划,半年度回顾调整,营运管理委员会审议,总经理批准,二级计划,季度回顾调整,营运负责人审核,总经理批准,三级计划,月度回顾调整,部门经理批准,计划管理的难点,5,个清晰的匹配体系,组织清晰谁负责？负责计划体系的建立与跟踪与考核,权责清晰负责什么？建立清晰的权责体系,流程清晰如何顺畅？建立系统的流程管理体系,成果标准清晰是否达成质量要求？建立阶段成果标准体系,绩效管理清晰如何持续？建立绩效驱动体系,总结,计划运营体系需要有匹配的体系支撑,计划运营管理体系推进的关键在高层,计划运营管理体系执行的关键在中层,逐步推进，系统完善，持续优化,谢谢！,