谈企业如何跳出绩效考核的误区-本科论文.doc

中国某某某某学校

学生毕业设计(论文)

题 目： 谈企业如何跳出绩效考核的误区
姓 名 ： 00000000
班级、学号 ： 00000000000000
系 (部) ： 经济管理系
专 业 ： 信息管理
指导教师 ： 0000000000
开题时间： 2008-11-1
完成时间： 2009-11-11

2008 年 11 月 12 日

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目 录

毕业设计任务书…………………………………………………1
毕业设计成绩评定表……………………………………………2
答辩申请书……………………………………………………3-5
正文……………………………………………………………6-17
答辩委员会表决意见……………………………………………18
答辩过程记录表…………………………………………………19

课 题 谈企业如何跳出绩效考核的误区
一、 课题(论文)提纲
0引言
1.绩效考核概述
1.1绩效考核的涵义
1.2绩效考核与绩效管理的联系与区别
2 .绩效考核中存在的误区
2.1没有一个科学、系统的考核制度
2.2考核定位的糊与偏差
2.3定缺乏科学性
2.4考核周期的设置不尽合理
2.5 考核关系不够合理
2.6 绩效考核与其关联的其它工作环节衔接不好
3.造成的原因
3.1绩效考核没有真正与薪酬、晋升、培训等挂钩
3.2绩效指标设计不够相对稳定化、科学化、合理化、量化
3.3员工对绩效考核积极性不高，一定程度上留于形式
3.4绩效考核过程中未能对存在的问题进行充分沟通
4.企业走出绩效考核误区的思路与建议
4.1要充分认识绩效考核的重要性，加强组织领导
4.2应建立绩效考核和薪酬、晋升、培训切实挂钩的机制
4.3应尽量使用相对稳定的、可量化且能获得的、较科学合理的、体现中长期发展的指标。
4.4加强和推进绩效沟通和反馈，让绩效在沟通中改进和提升。 5. 结束语
二、内容摘要
绩效管理是现代人力资源管理的重要内容之一，众多企业在实施绩效管理的过程中出现了各种问题，导致了企业绩效系统的实效。本文介绍了绩效考核的涵义，分析了绩效考核中存在的误区，绩效考核与绩效管理的联系区别，对企业走出绩效考核误区的思路提出了建议，解决了企业中绩效考核的常见问题。
三、 参考文献
[1] [英] 布莱恩 沃特林.绩效评估手册（中译本）[M].北京：经济管理出版社，2002
[2] 张德.人力资源开发与管理（第二版）[M].北京：清华大学出版社.2001
[3] 胡红卫.如何不让年终考核流于形式[J].中外管理.2002、11
[4] 陈芳.绩效管理[M].深圳：海天出版社.2002
[5] 武欣.绩效管理实务手册[M].北京：机械工业出版社.2001
[6] 关淑润.人力资源管理[M]. 北京：对外经济贸易大学出版社.2001
[7] 崔保华.人力资源整合[M].合肥：安徽人民出版社.2002
[8] 王淑红 龙立荣.绩效管理综述[J].中外管理导报.2002

浅析我国电信行业人力资源管理的问题及对策
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中文摘要：绩效管理是现代人力资源管理的重要内容之一，众多企业在实施绩效管理的过程中出现了各种问题，导致了企业绩效系统的实效。本文介绍了绩效考核的涵义，分析了绩效考核中存在的误区，绩效考核与绩效管理的联系区别，对企业走出绩效考核误区的思路提出了建议，解决了企业中绩效考核的常见问题。
关键词：绩效管理；绩效考核；考核制度；考核体系
0.引言
对许多企业来说，“绩效管理”是个耳熟能详的词汇。从部门经理到基层员工，它经常被大家挂在嘴边，似乎人人都知道什么是绩效管理，如何搞绩效管理。但是在现实中，我们看到的情景却是：每逢年终，人力资源部门照例印制、下发考核表格给各部门、员工们忙着在表格中写自我评价，再被部门经理约上面谈一二十分钟、部门经理在考核表上加入一些轻描淡写的评语或是做个等级评定，签字后上交给人力资源部门。这项工作一旦结束，每个人又都回到现实中，没有人再关心那些表格被存档或是去了哪里。上述情形恰恰说明一个问题：长期以来，不少企业对绩效管理在认识上存在着较大的误区，把绩效管理简单等同于绩效考核。
1.绩效考核概述
1.1绩效考核的涵义
绩效考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称。作为人力资源管理中最重要的环节之一，绩效考核在帮助企业实现目标中起着举足轻重的作用。一方面，绩效考核能够帮助企业判断每一个员工的工作结果，从而确定企业整体的绩效水平；另一方面，绩效考核的项目(KPI)和标准事实上成为组织/企业对员工的工作行为和结果的期望和要求，进而成为塑造员工行为的工具。因此，绩效考核内容和标准的制定就必须与企业所提倡的文化价值观相一致，否则，会起到适得其反的作用。
在美国企业中，指导绩效考核的重要原则之一就是所谓的“你只能得到你所考核的东西”。也就是说，你应该将你所希望你的员工表现出现的行为和结果都放到考核系统中去，不加考核的项目一般不会引起员工注意，更不会努力去做。比如，一个企业提倡每一级的领导都应该积极培养下属，而不是打压他们。但如果在考核体系中从来不包括“培养下属”这一项，而且在考核制度中也从来不要求下属去评价自己的上司，那么，很多实际上打压下属的上级就不可能被发现，他们也就不会受到相应的惩罚。结果该企业培养下属的气氛就不能形成，企业意欲提倡的文化就无法落实。
但是，若把每一个你要提倡的行为都放进考核体系中去，又会出现另外一种危险，那就是可能引导员工把自己的积极行为进行外归因，即自己做这些事是为了在绩效考核中得到高分从而得到组织的奖励，而不是发自内心的行为。进行外归因的结果是，一旦这些项目不再进入考核系统，他们就不再去做了。事实上，一个企业中有许许多多看起来微不足道的小事，不足以放进考核体系，但如果大家都自觉去做的话，会对企业的整体氛围产生十分积极的影响。比如，我们常说的企业公民行为就是最好的例子，正是这些不纳入考核体系的行为，在相当大的程度上决定了一个企业的文化，成为间接引导员工行为的强大推动力。因此，在绩效考核制度、内容、标准的设计中，一定不能忽略引发并保持员工内在的工作动力。
1.2绩效考核与绩效管理的联系与区别
绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改进的重要依据。通过绩效评估、绩效诊断，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能力（不仅是员工工作主动性和执行能力的提高），推动企业整体绩效的迅速提高。
总之，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展；而绩效考核只是绩效管理的一个中间环节，绝对不是全部。绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）、绩效管理体系的完善和提高等提供依。
2.绩效考核中存在的误区
2.1 没有一个科学、系统的考核制度
绩效考核失去效用的最基本的原因在于缺乏一个系统的考核制度作指导，公司员工不清楚考核的目的和结果的应用，考核结束，好不奖劣不罚，久而久之，员工心里不公平感加强，“好好主义”、“大锅饭”思想和现象自然而然产生，士气自然下降。一旦公司以前就没有制定系统的绩效评估制度，那么在公司规模不断扩大，人员不断增加的情况下，就会管理难度加大，考核制度漏洞百出。
2.2考核定位的糊与偏差
考核的定位是考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题。考核的定位的准确性直接影响到考核的实施和其他方面的特点，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。而考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的定位过于狭窄。
考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈来实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。
2.3 绩效指标的确定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，很多企业是考虑得不是很周到的。 　 　
一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。如果在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说，主产不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。
2.4考核周期的设置不尽合理 　　
所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。多数企业者一般一年进行一次考核。这与考核的目的有关系如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。
　　 事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。　　
2.5 考核关系不够合理 　　
要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。通常所采用的方式是由考核小组来实施考核，综合评定，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。 　　
通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为直接管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其它方面获得信息。所谓360度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价，比如与被考核者工作具有协作关系并受到被考核者的工作支持直接影响自身工作产出效果的岗位主体来做考核者。 　　
2.6 绩效考核与其关联的其它工作环节衔接不好 　　
要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作，以及考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。
　 以上六点考核中经常出现的误区直接影响着企业考核工作的成效。当然，考核仅仅是整个管理工作的一个环节。考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如基础的工作流程细化、详细的权责划分、激励、事先的培训培育手段等等。
3.造成的原因
3.1.绩效考核没有真正与薪酬、晋升、培训等挂钩
当前很多企业的绩效考核结果没有得到真正的应用，特别是跟薪酬、晋升、培训等没有切实的挂钩。同时出现了绩效考核结果的差异非常的小，绝大部分员工的绩效成绩为良好或中等，这在一定程度上挫伤了广大员工对考核的积极性，同时对于绩效长时间较好的员工也没有一个加薪和晋升机制，对绩效长时间较差的员工也没有一个培训和人事异动机制。
3.2绩效指标设计不够相对稳定化、科学化、合理化、量化
很多企业在指标设计上，存在不够相对稳定化、科学化、合理化、量化等问题，这在一定程度上影响了绩效考核工作的实效，对于行政财务等系统的指标较多的是定性的，尽管可以设置一些扣分项，但由于信息的不对称，很难进行扣分，所以最后评分的时候更多的是靠主观感觉，这样就会出现由于不同的人有不同的评分方式和观念，一定程度上会影响绩效考核的公平性。对于业务系统，尽管说财务指标非常明确，而使用的绩效考核办法主要是结果导向的，考核的指标都是利润、销售业绩方面，使用单一的结果导向考核会导致短期效益，很难与公司中期和长期目标相一致，而且忽视了员工在工作中的行为以及员工个人的学习成长等。
3.3员工对绩效考核积极性不高，一定程度上留于形式
在很多公司由于绩效考核指标和方式的不合理和考核结果的没有切实应用，特别是绩效考核结果没能和薪酬、晋升、培训等切实挂钩，同时各主管对绩效考核也在一定程度上存在敷衍的情况，最后造成了绩效考核工作一定程度上
3.4绩效考核过程中未能对存在的问题进行充分沟通
在很多企业由于没有一个很好的沟通机制或者说是广大考核者和被考核者认为没有沟通的必要性，造成了在绩效考核过程中，考核者和被考核者没有进行很好的沟通，有时仅为了完成绩效考核而考核。导致很多工作上存在的问题，沟通上存在的问题仍然没有通过沟通面谈来解决。绩效考核的一个重要目的就是让广大员工发现的自己的不足，然后在主管的辅导及自己的努力下，去改善和改进他。而由于沟通和交流的不足，对绩效改进没有起到较大的作用，甚至有时出现了因为绩效考核，让考核者和被考核者之间产生了误会，这完全扭曲了绩效考核的真正目的。
4. 企业走出绩效考核误区的思路与建议
4.1要充分认识绩效考核的重要性，加强组织领导
绩效考核是管理中一项十分棘手但又十分重要的工作，是企业人力资源规划、员工关系调整与维护、员工薪酬管理、人力资源培训和开发的主要依据，同时，作为员工在工作表现和业绩的评价，它还直接关系到员工的积极性和责任感及利益，关系到企业的效益和效率，它除了需要相对完善和健全的绩效考核体系外，还需要广大考核者和被考核者的配合和支持、公司高层的强力支持、和具有较强执行力的绩效考核管理部门的贯彻实施。所以广大员工必须充分认识绩效考核的重要性并积极配合和支持，公司应加强组织领导和支持。
4.2应建立绩效考核和薪酬、晋升、培训切实挂钩的机制
无论多完善、多健全、多科学的绩效考核体系，假如它的结果没有得到真正的应用，没有和薪酬、培训、晋升等切实挂钩，最后也只能是流于形式。员工始终是个理性人，假如绩效考核对他的工作改善、自我提升、晋升加薪等没有影响或者作用非常微小，那么他就不会去重视和配合绩效考核工作。同时会挫伤那些长期绩效较好的员工的积极性，传递给那些长期绩效较差的员工一个绩效差没有关系的信号。所以绩效考核结果必须得到应用，和薪酬、晋升、培训等切实挂钩，才能真正发挥实效。
4.3应尽量使用相对稳定的、可量化且能获得的、较科学合理的、体现中长期发展的指标。
绩效指标是企业对员工考核的具体要求的体现，它一定上程度会直接决定绩效考核整项工作的成功与否，一个经常变动的指标体系，势必会造成绩效考核目的不稳定性;一个较难量化且难获得的指标体系，势必会造成更多的是停留在主观层面，较难做到客观公正;一个以财务指标为主的结果导向性指标体系，势必会造成广大员工更多地追求短期效益，很难体现中长期发展目标，所以应通过综合应用平衡记分卡和KPI绩效考核等思想，建立一相对稳定的、可量化且能获得的、较科学合理的、体现中长期发展的指标体系。
4.4加强和推进绩效沟通和反馈，让绩效在沟通中改进和提升。
绩效考核不是单纯的绩效评分过程，这只是其中一个环节，在绩效考核过程中，绩效沟通和绩效反馈应是其重要的环节，很多在绩效评分表上体现不出来的或者是其他需要沟通来解决的问题，考核者和被考核者应通过绩效面谈来解决，被考核者在由考核者面谈的过程中应剖析自己，挖掘和发现自己的不足，并与考核者商讨如何改善和提升自我，改进绩效，让绩效在沟通中改进和提升。同时考核者也可在这个过程中更深入地了解被考核者，以便更好的沟通和管理。
5. 结束语.
准确地评价潜力和考核绩效,对生产效率是极为关键的。构思不佳的或者未能正确实施的绩效考核系统,实际上还会影响员工的绩效。绩效考核本身不是目的,而只是为获得一个更高绩效水平而使用的手段。既然绩效考核的最主要的目的是提高员工绩效,进而提升组织绩效,而且要作出诸如加薪,提升和调动等方面的决策,则组织必须在正确、全面理解绩效管理的基础上，科学地建构组织的绩效考核系统，并合理地借鉴360度绩效反馈模式的积极意义，以提升组织的绩效。

参考文献：
[1] [英] 布莱恩 沃特林.绩效评估手册（中译本）[M].北京：经济管理出版社，2002
[2] 张德.人力资源开发与管理（第二版）[M].北京：清华大学出版社.2001
[3] 胡红卫.如何不让年终考核流于形式[J].中外管理.2002、11
[4] 陈芳.绩效管理[M].深圳：海天出版社.2002
[5] 武欣.绩效管理实务手册[M].北京：机械工业出版社.2001
[6] 关淑润.人力资源管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社.2001
[7] 崔保华.人力资源整合[M].合肥：安徽人民出版社.2002
[8] 王淑红 龙立荣.绩效管理综述[J].中外管理导报.2002