销售项目管理LTC课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,内部资料 注意保密,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,销售项目管理（,LTC,）,一：销售项目管理流程和关键活动分析,二：销售项目的分级及各角色职责,三：销售项目监控及预警分析,目录,营销管理体系建设的层次及内容,支撑制度,推行节奏及绩效评估,体系设计,体系推行支撑及评估,体系规划,营销管理体系,销售管理,市场管理,CRM-,需求管理,-,产品规划及产品策略,-,LTC,信息收集,客户规划,客户开拓,客户维护,需求收集,需求分析,需求分发,商业模式,客户群规划,产品规划,产品定位,产品卖点,产品推广策略,产品定价策略,职位活动库,1,职位活动库,2,职位活动库,3,客户关系管理流程,需求管理流程,规划流程,新产品市场开发及策划流程,客户管理,销售项目管理,子体系,流程架构,流程,关键活动,职位,活动归类,线索收集,标前评审,招投标,项目实施及交付,服务及交付流程,服务策划,服务开发,服务交付,服务管理,从线索到现金回款的销售项目管理全流程,计划评审,项目实施,需求评审,设计评审,内部验收,1.,项目启动,2.,项目计划,3.,项目执行,4.,项目监控,5.,项目收尾,运维决策,评审,项目运维及,结项,利润核算,1.,项目运维,2.,项目结项,3.,财务核算,立项决策,评审,中标决策,评审,预立项评审,立项评审,标前评审,合同评审,1.,预立项申请,2.,定级沟通,3.,预立项评审,4.,项目建档,1.,项目分析会,2.,商务交流,3.,技术交流,4.,立项审批,1.,标书分析,2.,标前准备,3.,标前评审,4.,投标,5.,投标文件澄清,6.,合同谈判,7.,合同签订,项目策划,及立项,招投标,及合同签订,项目发现及,预立项,标前决策,评审,（,1,）交付计划,（,2,）研发计划,（,3,）采购计划,（,4,）制造计划,（,5,）工程安装计划,（,6,）付款计划,管理线索,验证机会点,标前引导,制定并提交标书,谈判和生成合同,管理决策链,管理合同,PO,接受和确认,管理机会点,管理交付,管理开票和回款,管理合同,/PO,变更,管理风险和争议,关闭和,评价合同,管理合同执行,计划评审,项目实施,需求评审,设计评审,内部验收,1.,项目启动,2.,项目计划,3.,项目执行,4.,项目监控,5.,项目收尾,运维决策,评审,项目运维及,结项,利润核算,1.,项目运维,2.,项目结项,3.,财务核算,预立项评审,1.,预立项申请,2.,定级沟通,3.,预立项评审,4.,项目建档,项目策划,及立项,项目发现及,预立项,立项决策,评审,中标决策,评审,立项评审,标前评审,合同评审,1.,项目分析会,2.,商务交流,3.,技术交流,4.,立项审批,1.,标书分析,2.,标前准备,3.,标前评审,4.,投标,5.,投标文件澄清,6.,合同谈判,7.,合同签订,招投标,及合同签订,标前决策,评审,项目策划,及立项,项目发现及,预立项,项目经理,客户经理,市场经理,SE/,产品经理,项目经理,客户经理,交付经理,产品,/,解决方案经理,谈判,商务,协调,投标,回款,采购,供应链,交付,合同管理,谈判,商务,融资,协调,投标,产品开发,解决方案开发,从线索到回款的销售项目管理流程,获得销售机会点,机会点评估,预立项申请,预立项决策评审,项目建档,项目发现及预立项阶段,项目定级沟通,组建项目营销团队,商务交流,技术交流,技术、商务、采购及客户关系需求分析,项目可行性分析,立项决策评审,项目策划及立项阶段,标书分析,投标及合同签订阶段,标书制作,投标,投标文件澄清,合同谈判,合同拟定,合同评审,合同签订,制造发货及工程准备阶段,制定研发计划,制定采购计划,制定生产计划,制定物流计划,制定工程实施计划,开工准备情况检查,制定回款计划,交付计划评审,制定项目交付计划,解决方案设计,产品开发,采购执行,生产备货,物流运输,工程准备,项目实施准备,与客户召开开工会,工程实施阶段,组建项目交付团队,设备到货验收,设备安装调试,软件调测,系统测试,项目初验,项目回款,试运行维护,项目运维及结项阶段,项目终验,尾款回收,项目总结,项目绩效考核,制定营销计划,销售线索收集,标前决策评审,交底会,销售项目流程一级活动图,项目发现及预立项阶段,项目策划及立项阶段,投标及合同签订阶段,制造发货及工程准备阶段,工程实施阶段,项目运维及结项阶段,销售线索,团队任命书,营销计划,交流纪要,可行性分析报告,立项评审报告,项目启动交接备忘录,项目交付计划,技术审批单,风险管理表,问题管理表,项目试运行计划,项目终验总结,预立项申请表,预立项评审表,项目等级评定表,项目状态转移表,标书,标前,CHECK LIST,检查表,项目分析会纪要,合同,合同评审报告,开工会纪要,客户需求确认单,项目周报,项目月报,内部验收审批单,项目实施总结报告,销售项目流程各阶段的输入与输出,目录,一：销售项目管理流程和关键活动分析,二：销售项目的分级及各角色职责,三：销售项目监控及预警分析,产品维度；,客户维度；,收入维度,技术验证维度,阻拦对手维度,管理维度,资金维度,项目分级的要素,不同的大区可以根据具体情况制定不同的项目分级实施细则。,项目分级需考虑客户特征（是否前三单）、产品特征（是否前三单）、技术特征（是否核心技术突破）、项目规模、利润情况、现金流占用等维度进行综合评估。,销售项目分级原则,销售项目实施分级管理,公司级销售项目管理部门负责,A,级项目管理；,大区级项目管理部门负责,B,级项目管理及,A,级项目支持；,省办级项目管理部门负责,C,级项目管理及,A,、,B,级项目支持。,B,级项目,C,级项目,一级管理,二级管理,三级管理,公司总部级,项目管理部门,销售平台,项目管理部门,省办级项目管理部门,A,级项目,B,级项目,销售项目分级原则,级别,定义,特征（满足其中之一即可）,举例,监控部门,决策层面,A,（公司级）,对公司中长期发展有影响的战略性项目,追求市场份额和影响力,不一定追求,利润,重要新产品布局前三单,重点客户组织的探索性试点项目,重点行业、客户的前三单,跨子公司,产出单元子公司项目,需要跨区域资源调度,中国电信、联通,IP RAN,集采前三单,国际大,T,首次突破,E4,项目,公司销售项目管理部,公司决策层,B,（大区级）,对各大区中长期经营目标有影响的战略项目,对利润有要求，同时兼顾市场份额,在公司主推的产品项目,涉及产品的结构或功能的少许变动，不涉及产品的底层改动,运营商常规集采,省内改变黏性产品地盘格局的项目,销售平台项目管理部门,大区领导层,C,（省办级）,必须对利润有要求,省办自己可以独立完成的项目,常规扩容项目,省办项目管理部门,省办主任,销售项目组织,:,（,A,级项目：重要项目）,交付经理可以是营销阶段的扩展成员，在一开始就关注项目交付，以避免后面可能出现的交付风险。,客户经理全程参与销售项目，前三个阶段由客户经理负责，后三个阶段配合交付经理完成合同交付。,该团队是跨部门的组织，项目立项时任命，项目结项时解散,项目高管,（公司主管领导）,项目负责人,客户经理,产,品,经,理,市场经理,客户经理,产品经理,交付经理,系统工程师,研发工程师,供应链经理,采购经理,工程经理,财务经理,营销阶段项目核心组,（组长为客户经理）,实施项目核心组,（组长为交付经理）,项目管理部,交付经理,销售项目组织（一般项目）,项目的团队组织可以简化，根据项目需要成立项目组织，项目团队可以不用正式任命,C,级项目在项目管理部备案即可；各销售平台可根据自身情况，对相关角色合并设置，流程适当精简，但总体思路需保持一致，强调项目负责人关注端到端。,B,级项目在定级阶段的同时确定项目组织办法，即向上靠拢还是向下靠拢,项目负责人,（可以由客户经理兼任）,工程,经理,市场经理,供应链,经理,采购,经理,客户,经理,营销阶段,（组长为客户经理）,交付阶段,（组长为工程经理）,各角色职责,项目高管,项目高管是特定项目的公司高级主管领导，主要负责：,负责高层客户交流；,参与项目决策评审；,负责项目资源协调与重大问题处理,项目,负责人,是,销售,项目,签单以及项目,成本,、,进度,和质量,的第一责任人，负责项目,线索,到,项目验收,全过程管理,：,负责项目组的筹建，组织,项目策划、,招投标、合同签订、交付,计划,制定，管理项目,成本、项目资源、,项目,进度,和,工程质量,等；,设定并审核项目预算，对项目利润率负责,；,维护客户关系，,组织协调客户,与,公司,沟通交流；,作为项目领导与管理层进行问题沟通,；,管理,技术和,商务风险,，及时解决项目冲突；,全流程过程协调,，,调动一切可利用资源,保证,项目的顺利实施和目标的实现,；,对,项目组,主要,成员的绩效,进行考评。,各角色职责,项目负责人,各角色职责,客户经理,负责线索管理、机会点管理，通过客户沟通，促成机会点向项目的转变，,对,销售,项目成功率负责,。,负责项目售前阶段的竞标，组织和参与标前引导、标书制作、答标、中标合同谈判等项目全流程的工作；,负责组织项目可行性分析及投标策略的制定,；,对应收帐款及时率负责,；,管理商务风险，,参与项目,问题的监控和支持,；,负责,客户关系,的统一管理，,对项目交付客户满意度负责,；,监控并协助及时拿到初验和终验证书,；,对,营销,组成员绩效进行评定,。,客户经理是项目营销阶段的负责人，全流程、端到端的参与项目管理：,各角色职责,市场经理,需求管理,负责对相关的国家宏观政策、行业政策、国内外形势进行分析；,负责通过多种渠道进行需求收集,并,对竞争对手进行分析；,负责对市场需求进行统一管理,：,梳理、验证、分类,、分发。,销售支持及,标书制作,负责,组织,项目的技术交流与技术谈判；,负责,组织,销售项目方案编写；,负责标书制作及总成。,各角色职责,产品经理,产品经理是产品和解决方案的第一责任人，从解决方案角度来帮助客户实现商业成功，对产品和解决方案的业务目标实现负责：,标书,分析,，负责产品,/,解决方案,技术的可行性分析,；,理解和管理客户需求，制定客户化解决方案，保障产品,/,解决方案的竞争力,；,参与,制定项目的总体技术方案；,参与,技术投标书制作；,负责参与项目的技术交流、技术澄清和技术谈判,。,各角色职责,交付经理,交付经理是项目整体交付与服务的第一责任人，其职责包括：,为客户提供及时、准确、优质、低成本交付，对项目交付满意度承担第一责任；,对项目前期营销工作提供支持，,负责工程部分的可行性分析,，参与,制定工程与服务的投标策略,、,工程方案的标书澄清、合同谈判,；,对交付项目的过程管理：制定,工程,交付,计划、,监控研发、采购、生产与物流计划，管理,工程与服务成本,，进行问题管理和预警等；,负责交付项目组成员绩效评价，并进行绩效考核。,各角色职责,工程经理,工程经理是工程交付部分第一责任人；,对项目前期营销工作提供支持，负责工程交付部分的可行性分析；参与制定工程与服务的投标策略、工程交付方案的标书澄清、合同谈判等；,制定符合项目主计划要求的工程交付计划，管理工程交付成本；保证工程交付按合同要求,客户期望,质量要求交付,;,以,项目交付全流程审视工程交付环节，对里程碑的时间点进行有效管控；重大问题、影响主计划的事件及时通报、升级、求助；,保持客户的例行沟通，有效维系客户关系，及时收集客户声音，确保工程交付的客户满意度；,各角色职责,供应链经理,供应链经理对项目营销提供支撑，对项目交付的全过程物料供应承担全责。,投标阶段，与客户或项目团队成员沟通，根据不同的项目交付场景，设计有竞争力的、低成本的供应解决方案，并负责监控执行效果；,项目启动、交付阶段，匹配主计划的要求进行物料的发、到货计划的制定；并跟踪发、到货情况，问题及时推动解决、升级；,协调监控生产环节、采购环节、齐套环节的进度及完成情况，对影响主计划的排产、采购、齐套、发货、清关、到货、仓储等，进行及时预警及问题的推动解决；,负责本地仓储的管理，做好出入库管理，形成项目组的物料管理制度；关注仓储周转率，满足项目交付需求的同时，降低仓储费用；,负责物料的本次仓储到站点的二次转运，按项目交付计划，准时、准确的完成物料的二次派送到站点,。,目录,一：销售项目管理流程和关键活动分析,二：销售项目的分级及各角色职责,三：销售项目监控及预警分析,为什么要做销售项目管理,一：经营分析和预警,二,:,项目分类和各类项目的快速资源配置,三：全流程的项目策划和策略（从线索到现金）,四：全要素（研发与客户关系及交付）计划,的配套和提前做技术和交付准备,五：有效调动公司资源在项目中突破和巩固,客户关系,六：通过服务营销获取持续利润,销售项目监控及预警分析,项目发现,及预立项,招投标及,合同签订,项目准备,项目实施,项目策划,及立项,客户需求,7,新项目延伸,初步评审,立项评审,商务评审,客户关系评审,项目,成功,概率,10,70%,40%,3,3,根据,LTC,及项目分类进行经营分析预警及增量分析,分四个层级进行喇叭口分析,公司,产出线,销售平台,产品线,省办,/,代表处,项目经理,客户经理,MM/IPD,CRM,LTC,分四个层级进行喇叭口分析，,LTC,下沉至一线，形成统一整体,以,LTC,为重要抓手匹配相应工具促落地：一是倒逼,MM,、,CRM,等流程优化和完善，二是通过任职资格,/KPI,牵引各环节责任人,经营监控预警促落地,流程办法促落地,任职资格、,KPI,促落地,谢 谢！,发现市场机会及市场信息收集的十二种渠道,客户交流,市场调研,媒体信息,技术支持,技术交流,参观展览,投标,沟通例会,高层拜访,销售周报,需求总结,经验交流,