领导力与团队的管理能力(课堂PPT).ppt

Modelo Empresa Sp-Berner 2010 Calidad Total,*,领导能力与团队管理,培训分享,1,概述,认识领导的角色,把握领导方式,有效的激励下属,有效的授权,高效的团队建设,2,认识领导角色转变（,1,）,业务能手,熟悉环境,不变的工作节奏,横向人际关系,专业技能,主管或经理,陌生的环境,多变的工作节奏,纵向人际关系,管理技能,习惯,转变,3,领导角色转变（,2,）,从精英到经营的转变,经营范围,岗位,-,组织,业绩标准,个人,-,团队,核心能力,专业,-,用人,工作方式,努力,-,借力,4,领导技能转变（,3,）,概念能力,人际关系,专业技能,高层领导,中层领导,基层领导,5,重新认识领导角色,6,管理者的自我认识（,1,）,发现,寻找,喜欢,关注,寻找,记住,尝试,把握,清除,管理,激发自已的信心,管理者的自我认识（,2,）,评价自已的技能,序号,管理者所需的能力,优势,弱势,改进的计划,1,管理员工能力,2,目标设定能力,3,组织与授权能力,4,计算能力,5,专业技术能力,6,书写报告能力,7,问题分析与解决改善能力,8,处理人际关系能力,9,激励部属能力,10,了解财务能力,11,公关能力,12,谈判能力,13,自我革新与创新能力,14,培育部下能力,15,关注细节能力,8,下属跟随领导的原因？,被动因素：权力,担忧,随俗,主动因素：影响力,敬仰,信任,9,下属跟随领导的原因？,权力,+,影响力,=,领导魅力,权力,制度因素,敬畏,强制性影响力,领导者的领导力,职位因素,敬重,权威,经历因素,敬意,影响力,品格因素,敬仰,自觉性影响力,才能因素,敬佩,知识因素,敬慕,情感因素,敬爱,10,领导力五力模型,感召力,影响力,前瞻力,控制力,决断力,领导力,11,管理者与领导者的区别（,1,）,管理者,-,使人服从 令行禁止,领导者,-,让人信任 受人敬仰,领导指的是一种影响力，或是指对人们施加影响的过程，从而使人们自觉行为实现群体目标而努力。,影响力 是指改变人们行为和态度的能力。,12,管理者与领导者的区别（,2,）,管理者行为特性,领导行为特性,行政的,/,事务性的,革新的,具体的,独特的,维持性的,开拓的,依赖控制的,激励他人的,短期的,信任和授权的,解决如何做和何时做的问题,长期的,解决做什么和为什么的问题,13,领导角色,领导的角色,如果对角色类型不明确，领导者将不会清楚,应该做什么,职责范围,与他人关系,需要发展那些技能,审视角色类型能使领导者的辨别,实际做的是否就是应该做的,改变中的自己的角色类型将是那一种,需要进一步培训和发展的方向,14,领导者的角色,领导者的角色,群体领袖 信息搜寻者 裁判 保姆 成绩评估者,警察 训导员 家长,联络员 代言人 培训师 法官,革新者 谈判者 消防队长 保安 信息享有者,15,认识领导的方式,领导方式的选择,三种典型领导方式,专制型领导,民主性领导,放任型领导,16,认识领导的方式（,2,）,上述是三种最典型的领导方式，时机上，如果从职权运用的程度为依据，,在这三种领导方式之间还存在着多种中间形式,领导权威的运用,下属自由的范围,领导者做出决定然后发布命令,1,领导者“出售”决定,2,领导者提出主张并征求意见,3,领导者提出可以更改的试探性的决定,4,领导者摆出问题并获取建议,5,领导者框定范围然后要求群体做出决定,6,领导者在框定范围内尽其所能,7,17,认识领导的方式,四分图理论,（美国俄亥俄州立大学教授斯多基尔,.,沙特尔）,（重要）高关心人,以人为中心,低组织高关心人,高组织高关心人,（不重要）低关心人,低组织低关心人,高组织低关心人,以工作为中心,低组织（不紧迫）,高组织（紧迫）,18,认识领导的方式,领导生命周期理论,任务行为,低,高,高 关系行为低,S3,S2,参与型,推动型,S4,S1,授权型,指示型,成熟度,M4,M3,M2,M1,成熟,比较成熟,初步成熟,不成熟,高工作意愿,变动的工作意愿,变动的工作意愿,高工作意愿,19,认识领导的方式,情景变化,指示型：对下属提出的要求明确让下属认为他们的意见最重要,推动型：充分显示对下属的信任，更主要的是取决于对决策的重要性,参与型：经常与下属沟通，听取意见，让下属参与决策，参与管理,授权型：对下属的决策负责，承担授权下属独立决策可能产生的风险,20,认识领导的方式,实践中的领导,满足领导的需求,服从，能够增加上级的威信,忠诚，能够赢得上级的青睐,维护，尽量保住上级的尊严,帮组，上级会从心里感谢你,作为领导的需求,你必须灵活，并能够使你的行动应当时的需要,你必须具有责任心并对群体的工作负责,你必须充分运用群体中每一个人的力量，才干和特长,21,认识领导的方式,你的下属是如何看待你的？,富有人情味，把我们当人看待,没有宠臣，不怀妒意,很容易说话，也很善于倾听,信守承诺，诚实,不会躲避令人不快之事,无论表扬还是批评都是很公正,对待我们和对待公司同样公平,自已很努力，因此下属也不介意你对他们有最高的期望,22,优化激励手段,激励的过程,产生,引起,导致,需求和动机,要求,紧张,行为和动机,实现,提供,带来,强化,满足,目标,23,优化激励手段,员工激励理论,保健因素（消除不满意）,激励因素（力争满意）,公司的政策与行政管理,工作上的成就感,技术监督系统,工作中得到认可与赞赏,与高管之间的人际关系,工作本身的挑战和兴趣,与同级之间的人际关系,工作职务上的责任感,与下级之间的人际关系,工作的发展前途,工作环境或工作条件,个人成长，晋升的机会,薪金,个人的生活,职位，地位,工作的安全感,24,优化激励手段,管理者影响员工士气的言语,威胁性,侮辱性,凌驾性,压制性,欺压性,看扁性,武断性,25,优化激励手段,激励下属的四大工具,除金钱，有趣的工作内容，融洽的工作关系对激励员工之外，激励下属常用工具是：,“鞭子”,“锥子”,“斧子”,“抹子”,26,优化激励手段,提高员工职业生活质量,让员工在工作中产生良好的生理和心理感觉,让员工时时感到工作的乐趣,自觉地理解管理体制的要求并接受,有对上司的钦佩，敬仰,良好的同业竞争氛围,27,授权,授权过程中两种相似的行为,授权行为,欲使之能做出贡献（为了理解而听从）,受权行为,欲使之能主动负责（超乎寻常地工作）,28,授权,授权的误区及其比较,被当做授权的错误观念。请与真正的授权特点作比较,错误观念 真正的授权,管理人员推卸责任 更多地领导,使员工独立自主 更多地负责,对企业目标的妥协 注重结果,放弃控制 明确权限,管理推动 共同努力,即时改变 持续提高,平稳过渡 稳健发展,29,授权,授权有风险吗？,授权难免会有一些风险,一旦下属掌握窍门，则可能青出于蓝,强人型 的主管喜欢包揽工作,请牢记：不要高估自己的能力，也不要低估下属的潜力,30,高效团队的组建,人多一定力量大？,一人技短，多人技长,三个臭皮匠，顶个诸葛亮,一根铁丝容易折，十根筷子拗不断,德国科学家瑞格尔曼曾经做过一个著名的拉绳实验参与测试的人员分成四组，人数分别为,1,2,，,3,8,人。,2,人组的拉力是单独拉绳时,2,人拉力总和的,95%,3,人组的拉力是单独拉绳时,3,人拉力总和的,85%,8,人组的拉力是单独拉绳时,8,人拉力总和的,49%,31,高效团队的组建,群体和团队的区别,团队（,TEAM),是由一群专心致志于共同的目的，行动目标和工作方法，并为之而相互负责，具有互补技能的人们组成的小群体,非洲的草原上见到羚羊在奔跑那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避那一定是象群在发怒了；如果是见到成百上千的狮子和大象集体逃命那就意味着整个蚂蚁军团来了,32,高效团队的组建,形成团队发展的四个阶段,形成期,冲撞期,规范期,运转期,有群体的目标，包括群体任务；每个人有自已的定位；对团队目标和个人目标不了解；花了力气，效果不好；合适的人选，确定目标；运用社交活动，小组讨论；,成员冲突，彼此敌对；个人议程开始出现，内部敌意开始产生；工作与行为规范并非真的统一；开放沟通渠道，共享信息；领导建立威信，沟通会议；确定问题解决办法,执行或者修正既定计划；群体需要确立规范和惯例；及时修正建立工作模式；建立团队忠诚；斟酌自已合适的奉献；,能够进行充分和理智的运转；群体对任务和目标出现一致性；对队员适当的鼓励；保持团队效率；加强队员沟通；接受挑战性的任务；有政治手腕，隐藏议程滥用职权,33,高效团队的组建,团队构成基本要素（,5P),目标（,purpose),明白自已的使命,人（,people,）人员资源要求，核心力量,团队定位（,place,）由谁选择决定，由谁负责,权限（,power,）工作中人，财，物，信息决定权,计划（,plan,）工作程序 行动计划,34,高效团队的组建,运用,5W1H,原则打造高效团队,我们是谁 （,who,）,我们能做什么而别人做不了的？,我们所处的环境 （,where,）,我们如何才能拉大与竞争对手的差距？,我们有什么目标 （,what,）,我们能在计划外或预期外获得成就吗？如何才能倍增这种成就？,我们什么时候采取行动 （,when,）,我们在何时才能提供比竞争对手更受客户欢迎的产品和服务,我们怎么样 （,how,）,我们的业务如何才能有别于竞争对手？,我们为什么 （,why,）,我们如何创造额外价值,35,The End!,Thank you very much!,36,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,放映结束 感谢各位批评指导！,让我们共同进步,知识回顾,Knowledge Review,