医疗行业企业平衡计分卡.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,平衡計分卡,Balanced Scorecard(BSC),医疗行业企业平衡计分卡,第1页,組織所面臨策略管理挑戰,幾乎全部組織都有其策略願景，不过只有少數組織能夠實現其策略目標,Source:Strategic performance Measurement&Performance Business Intelligence Renaissance Worldwide,策略願景,清楚,策略計劃,達成些許,策略性目標,達成多數,策略性目標,97%,80%,52%,33%,医疗行业企业平衡计分卡,第2页,績效管理,成本/獲利,分析,預算規劃,模擬預測,企業策略管理三大功效架構,流程/作業制成本制度,產品成本與獲利,服務成本,顧客成本與獲利,平衡計分卡,價值基礎管理,標竿管理,策略擬定,“,What if“,模擬分析,作業制預算制度,目標成本制度,企業,策略,管理,能力,功 能,Stakeholder,Value,医疗行业企业平衡计分卡,第3页,有效執行策略四項障礙,The Vision Barrier,Only 5%of the work,force understands,the strategy,The People,Barrier,Only 25%of managers,have incentives linked,to strategy,The Management,Barrier,85%,of executive,teams spend less than,one hour per month,discussing strategy,The Resource,Barrier,60%,of organizations,Dont link budgets,to strategy,9 of 10 companies,fail to execute strategy,Source:Fortune,医疗行业企业平衡计分卡,第4页,怎样有效執行策略並實現企業願景,將策略,轉換,為不一样層次之營運用語,將組織目標,連結,至企業整體策略目標,監控,策略之達成程度,採用策略管理流程並使其在組織內成為一個,永續流程,透過決策領導,動員,變革,医疗行业企业平衡计分卡,第5页,採用策略管理流程並使其在組織內成為一個永續流程,設定方向,監控與衡量,監控績效期望之達成程度,設定績效衡量指標與目標,將策略方向轉換為績效期望,獎酬與訓練,連結組織行為與績效期望,規劃行動與執行,發展必要行動方便達成績效期望,策略規劃,医疗行业企业平衡计分卡,第6页,一個具整合性、持續性循環體系，而非單一事件。,一種開放溝通、權責分明組織文化,配合全企业策略與績效管理系統，規劃組織、流程與科技之基本架構。,績效管理循環,績效管理文化,績效管理基礎建設,組織人員,流程,科技,支援架構,績效管理,循環文化,績效管理體系,医疗行业企业平衡计分卡,第7页,我們怎样設定方向?,什麼阻礙了,我們方向?,必要變革行動是什麼?,我們進展怎样?,我們是否在鼓勵正確行為?,我們想要達成什麼?,發展策略,設定,績效目標,監控與,績效評估,確認影響,績效之障礙,克服影響,績效之障礙,獎酬與訓練,績效管理循環,績效管理,基礎建設,績效管理,文化,績效管理,循環,医疗行业企业平衡计分卡,第8页,績效衡量展開與策略連結,績效管理應與整個組織之策略目標由上而下連結,本行未來方向,?,達成該目標關鍵要素為何,達成該願景策略方向為何,?,本行怎样衡量目標達成狀況,願景,策略方向,年度（或中長期）目標,成功關鍵原因,關鍵績效指標,財務構面,在該願景下，年度或中長期,(15,年,),具體目標,(,里程碑,),為何,顧客構面,企業內部,流程構面,學習與,成長構面,医疗行业企业平衡计分卡,第9页,銀行全行,(Corporate Level),範例：全行,成為國內企業及消費大眾心目中最理想百貨銀行,願景,策略方向,強化資產品質,與風險控管,降低作業成本,改进作業效率,強化目標客群顧客關係管理,開發新種商品與服務滿足顧客需求,年度目標,成功關鍵原因,改进利潤,擴大營收組合,減少成本結構,增加顧客對產品人員滿意度,增加售後服務滿意度,了解客戶創造新產品,交叉銷售產品,轉移顧客至成本效益較高通路,減少營運問題,回應快速服務,培養策略性技術,提供策略資訊,校準個人目標,關鍵績效指標,股東權益報酬率,(ROE),目標客群市佔率,(Market Share),新產品銷售成長率,員工產值成長率,風險性資產報酬率,(RAROC),顧客滿意指標與自願性流失率,新服務與產品推出所需時間,策略職位適任率,轉投資報酬率,(ROI),策略通路運用率,關鍵作業資訊化案件數,員工滿意度指標,其它,其它,其它,其它,自有資本適足率,BIS Ratio,台外幣資金期差部位,放款與逾放之平均擔保成數,其它,財務性指標,Financial,顧客面指標,Customer,流程性指標,Internal Process,成長性指標,Growth,風險性指標,Risk,中小企業授信金額提昇至市場前五名,消費金融之目標客群成長率達百分之二十,提昇非傳統通路之交易量至,40%,範例,医疗行业企业平衡计分卡,第10页,銀行部門別,(Division Level),範例：消費金融部,有效鎖定高貢獻度之目標客群，積極建立與維持顧客關係，,以擴大本行消費金融之市場佔有率及獲利率,部門使命與職責,工作重點與策略方向,強化顧客關係資料庫鎖定高貢獻度客群,引導客戶移轉至成本較低之非傳統通路,提供客戶多元且客製化之理財服務,增加,Non-Credit,產品之營收比重,年度目標,成功關鍵原因,運用資料庫行銷積極吸收目標客群客戶,快速推出符合市場消費者需要之金融服務,積極鼓勵引導消費者使用非傳統通路,強化,Non-Credit,產品之研發及業務推廣,關鍵績效指標,營收成長率,貴賓理財戶數成長率,新產品與服務推出時間,理財人員平均持有專業證照率,手續費收入佔總營收之百分比,綜合理財戶數成長率,非傳統通路交易總量成長率,非本業之專業人員導入成長率,通路佔總營業成本之比重,顧客平均產品購買或服務使用數,客戶資料庫分析回應時間,員工滿意度指標,平均每戶貢獻度成長率,顧客服務滿意度指標,總作業流程資訊化比率,業務人員生產力指標,作業與流程錯誤案件數,資訊作業與資料管理稽核缺失數,授信產品之逾催案件總金額,授信產品之壞帳比率,財務性指標,Financial,顧客面指標,Customer,流程性指標,Internal Process,成長性指標,Growth,風險性指標,Risk,目標客群總開戶數成長率為,20%,新產品與服務之營利貢獻度佔總營收之,30%,非傳統通路使用交易量佔總交易量之,40%,範例,其它,其它,其它,其它,其它,医疗行业企业平衡计分卡,第11页,為達成企業遠景，我們該怎样保持學習成長，並進行必要變革與改进？,學習與成長,財務,欲達成財務目標，我們該以何種姿態面對股東？,內部流程,為滿足股東與顧客之需求與期望，我們必須在那個流程上保持優勢？,顧客,现有及潛在客戶怎样对待我們，我們怎样繼續提供價值給客戶？,連結各個構面流程上之績效動因,衡量架構應包含“領先”及“落後”指標。,當模型處於平衡點時，全部非財務面衡量指標應能結合並支持財務面指標,。,一個平衡計分卡模型无须侷限於四個構面,。組織應決定其適合之特點來詮釋其獨特之經營環境。,平衡計分卡為一種成功關鍵原因,KPI,思索架構,医疗行业企业平衡计分卡,第12页,財務（股東）評量,內部流程評量,顧客,學習與成長評量,資產報酬率,營收成長,股價,經濟附加價值,同業每股稅後盈餘比較,服務出錯率,損失與違法事件,稽核分數,顧客區隔佔有率,顧客延續率,交叉銷售衡量,顧客滿意度指標,顧客群組合,現金流量,營業收入,營收組合,員工滿意程度,員工流動分析,平均每位專職員工訓練費用,人事費用佔營收百分比,管理階層津貼,社區服務活動,營運費用佔全部費用百分比,平衡計分卡範例,医疗行业企业平衡计分卡,第13页,衡量指標是否能與企业目標結合？,對經營結果是否可控或在其授權範圍內含有,影響力？,是否能透過行動來改进經營績效？,衡量指標是否簡單易懂？,衡量指標是否能免於被操縱？,衡量指標是否含有上下及水平關聯性？,衡量指標是否能被數量化及含有成本效益？,與目標結合,可控制,可執行,簡單化,可信任,整合性,可衡量,主要績效衡量指標(,KPIs),特征,医疗行业企业平衡计分卡,第14页,績效管理基礎建設,績效管理基礎建設,Process,與其它各項管理流程(策略展開、目標設定、預算制度、職涯系統調薪升遷)配套,Technology,資訊科技運用(管理報告、績效回饋、績效評估、人員發展計畫),People,組織與職位設計,、人員合宜配置、人員溝通與訓練,績效管理,基礎建設,績效管理,文化,績效管理,循環,医疗行业企业平衡计分卡,第15页,績效管理文化,將改进什麼?,重視工作對客戶價值,策略執行與績效指標之連結,透明化,負責任,重视個人與團隊,溝通,以事實為基礎管理文化,一致性,怎样達成文化移轉?,績效管理相關教育訓練,主管身體力行績效管理循環,規劃與分配資源方式與績效管理目標一致,最終將績效管理納入獎勵制度中,績效管理,基礎建設,績效管理,文化,績效管理,循環,医疗行业企业平衡计分卡第16页,績效管理制度與平衡計分卡之建構，將幫助企業更有效地進行企業策略管理，提昇市場競爭力,KPIs,資料搜集,與衡量,績效管理,報告流程,管理報告系統,KPI,目標設定,企業規劃流程,計分卡擁有者,計分卡擁有者之支援幕僚,其它人員,績效管理,教育訓練,文化改變與結果溝通,與獎酬結合,目標值,平衡計分卡,與,預算規劃與模擬預測,医疗行业企业平衡计分卡,第17页,有關平衡計分卡,根據,The Gartner Group,報告，公元,結束前，財星雜誌前1000大企業將有超過40%企业導入平衡計分卡這個新管理工具。,哈佛商業評論評定平衡計分卡為過去75年來最具影響力企業管理觀念之一。,企業資深經理人藉以發展營運單位,(,Business Unit),或企業願景，並在組織中有效地溝通使成為共同願景。,此手法不只是協助企業發展願景，更而協助願景具體實現。,“,平衡,”意指此手法是專注於四種均衡績效衡量。,領先及落後指標均備，組織內部和外部同時考量,，財務與非財務量度，長期與短期,平衡計分卡成績及時地回饋到組織各階層。,平衡計分卡可用來教導績效提升而非人員控制。,以設定並溝通關鍵因果關係(,cause-and-effect),來管理企業營運是平衡計分卡成為最具威力管理工具原因。,組織透過,平衡計分卡能够確實地學會怎样成功驅動企業營運以達成企業策略目標。,医疗行业企业平衡计分卡,第18页,平衡計分卡之衡量構面,財務面,目標,績效指標,我們怎样面對/,對待我們股東？,1)See Kaplan/Norton 1996,顧客面,目標,績效指標,我們怎样面對/,對待我們顧客？,願景與策略,目標,績效指標,企业未來應呈現,面貌為何？,內部流程面,目標,績效指標,我們怎样創造,關鍵營運流程？,學習與成長,目標,績效指標,我們怎样能夠因應變革,、持續改进與創新？,医疗行业企业平衡计分卡,第19页,20,平衡計分卡策略釐清圖(Strategy Articulation Map),願景,使命,財務面向,顧客面向,流程面向,學習面向,策略主題,策略主題,策略主題,策略主題,策略主題,策略目標,策略目標,策略目標,策略目標,策略目標,策略目標,策略目標,策略目標,策略目標,策略目標,策略目標,KPI KPI KPI,KPI KPI,KPI,KPI KPI,KPI KPI,KPI KPI,KPI,KPI,KPI,Arthur Andersen Associates(S)Pte Ltd.All rights reserved.,医疗行业企业平衡计分卡,第20页,利用策略釐清圖定義企業策略目標之藍圖(層級1),成為提供全方面顧客服務之世界級電信企业,藉由員工發展，高品質之產品與服務，及國家、員工、股東,、顧客之滿意度提昇，使,ABC,企业成為世界級之電信企业,21,財務面,顧客面,流程面,學習面股東價值,顧客滿意,流程效率,/效果,員工滿意,創造股東價值,營收成長,獲利改進,達成顧客滿意,滿足顧客需求,流程品質改進,生產力與效果,員工技能發展,達成員工滿意,Vendor/Partner satisfaction,Regulatory success ratio,Revenue per employee,External Customer Satisfaction,#of billing complaints,#of complaints/1000 lines,Cycle time to meet client needs,Market Share,Revenue Growth,Share price,EPS,Profit Margin,Return on Capital Employed,Employee Satisfaction,Arthur Andersen Associates(S)Pte Ltd.All rights reserved.,Skill Competency,釋例,医疗行业企业平衡计分卡,第21页,將平衡計分卡設計成績效控制表單,F/S:,F=early warning indicator,S=later signal,*,in the 1.step only effectivenessis considered,not intensity and temporary delay,*,In our opinion is it very important to present several “perspectives”simultaneously!,Statement,Target/,Objective,Measure/,Indicator,F/S,Bud./,Plan,Act,Score,Actions,Cause,Effect,F.1.1.Operating Profit,S,150,140,-10,8,F.1.2.Invested Capital,S,1000,1100,100,8,decrease days sales,outstanding,F.1.3.,.,.,.,.,.,F.2.1.Equity,S,750,750,0,10,F.2.2.Liabilities,S,250,250,0,10,F.2.3.,.,.,.,.,.,F.3.No.Owners,3,F.3.1.No.Owners,S,2,2,0,10,F.4.,.,.,.,.,.,C.1.Customer,Acquisition,C.1.1.Share,New Customers,F,10%,5%,-5%,4,Review,Mailingadresses,C.3.,C.2.Revenue,enhancement,(current customer),C.1.2.Revenue of old,Customers,S,380,350,-30,7,offer new Products to Old,Customers,C.3.,C.3.Increasing Rev.,C.3.Revenue Growth,S,400,360,-40,8,implement the Pricing-,Project,F.1.1.,.,.,.,.,.,.,.,.,F.1.ROI,15%,F.2.E/L,70%,.,.,Perspectives,Financial,Customer,We like to be high-,profitable and,independent,We like to grow,faster than the,market,.,医疗行业企业平衡计分卡,第22页,主要績效衡量指標之特征,一個好衡量基礎應：,What makes a good measure:,S,simple,簡單:不複雜、有意義且清楚,M,measureable,可衡量:能被數量化且資料是可提供,A,achievable,可達成:,使用者有能力去達成,R,realistic,可實現:使用者有能力去影響或控制,T,timely,及時:短期，每个月或每季。,医疗行业企业平衡计分卡,第23页,主要績效衡量指標之特征,領先指標：衡量流程或目標,落後指標：衡量流程或目標結果,目標為達成在計分卡中領先與落後指標平衡,定義：對關鍵績效指標,再,加以定義，包含在衡量時哪些有包含與除外。,公式：定義怎样計算實際價值,衡量單位：比如金額、時間、百分比或數量,頻率：關鍵衡量指標多久被衡量一次。比如每个月或每季,資料來源：實際資料從何而來,医疗行业企业平衡计分卡,第24页,企業智慧架構,Data Map/Common Data Model,Rules and logic,Universal chart of accounts,Process classification scheme,Key volumes/non-financial data,D E C I S I O N-M A K I N G T O E N H A N C E B U S I N E S S V A L U E,A N A L Y T I C A L A P P L I C A T I O N S,Strategic Analysis,Investment justification,Value chain alliances,Product development,Performance Mgmt,EVA/SVA,Customer satisfaction,Quality,cost&time,Operational Analysis,Process costing,Reengineering,Internal benchmarking,Profitability Analysis,Business unit,Customer/Channel,Product/Brand,Geography,Financial Reporting&Analysis,Consolidations,External reporting,Tax reporting,Budgeting/Forecasting/,Strategic Planning,Sales,Margins,Volumes,Customer Relationship Mgmt,Customer demographics,Consumer demographics,Market share/penetration,Knowledge Management,Intranet strategy,Skills Inventory,Document management,S Y S T E M I N T E G R A T I O N,Extract,Transform&Load,Data feeds,Data conversion,System interfaces,Customizations,Systematize,Data storage,Infrastructure,Maintenance&automation,Data Map/Common Data Model,Rules and logic,Universal chart of accounts,Process classification scheme,Key volumes/non-financial data,T R A N S A C T I O N A L S Y S T E M S,Finance Materials ManagementSales&Marketing Purchasing,Logistics Production Planning Human Resources Manufacturing,医疗行业企业平衡计分卡,第25页,Business Intelligence Applications,Customer,Interaction Center,HR,Financials,Manufacturing,Sales Intelligence,Purchasing,Marketing,Service,Overall Structure,Business,Intelligence,System,Financial Analyzer,Sales Analyzer,Demand Planning,Balance,d,Scorecard,Activity Based,Management,Performance,Analyzer,Enterprise Data Warehousing,SEM,Performance,Management,Profitability,Planning,医疗行业企业平衡计分卡,第26页,医疗行业企业平衡计分卡,第27页,医疗行业企业平衡计分卡,第28页,医疗行业企业平衡计分卡,第29页,医疗行业企业平衡计分卡,第30页,医疗行业企业平衡计分卡,第31页,Information Portal,医疗行业企业平衡计分卡,第32页,企業策略管理之效益,帶領企業進入“價值基礎管理(,Value Based Management),”領域，以股東價值為導向。,實踐策略管理之真諦，將策略演譯為使行動方案，使企業資源規劃及使用最具效率以達成企業目標。,增進企業營運資訊之掌握度，及時採取應變办法。,專注於內部價值動因與外部獲利來源。,提昇,ERP,功效，使现有,ERP,投資報酬極大化。,Quality,Sales,Business Unit,Profitability,Cost,Reduction,Personal,Agendas,Productivity,Short-Term,Profitability,Long-Term,Profitability,Customer,Satisfaction,Market,Share,医疗行业企业平衡计分卡,第33页,