QC七大手法培训教案公开课获奖课件.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,QC,七大手法培训教案,主讲：赵国杰,第1页,2,第一章 概述,一、来源,新旧七种工具都是由日本人总结出来。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。之因此称之为“七种工具”，是由于日本古代武士在出阵作战时，常常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。,有用质量记录管理工具当然不止七种。除了新旧七种工具以外，常用工具尚有试验设计、分布图、推移图等。,本次课程，重要讲是QC七大手法，而SPC（管制图）是QC七大手法关键部分，是本次培训重点内容。,第2页,3,二、旧七种工具,QC旧七大手法指是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。,旧七种工具是我们本次课程内容，也是我们将要大力推行管理措施。从某种意义上讲，推行QC七大手法状况，一定程度上表明了企业管理先进程度。这些手法应用之成败，将成为企业升级市场一种重要方面：几乎所有OEM客户，都会把记录技术应用状况作为审核重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。,三、新七种工具,QC新七大手法指是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。,相对而言，新七大手法在世界上推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核重要方面。,第3页,4,第二章 检查表,一、概述,检查表是QC七大手法中最简朴也是使用得最多手法。但或许正由于其简朴而不受重视，因此检查表使用过程中存在问题不少。不妨看看我们目前正在使用多种报表，是不是有诸多栏目空缺？是不是有诸多栏目旳内容用笔进行了修改？是不是有诸多栏目内容有待修改？,二、定义,以简朴数据，用轻易理解方式，制成图形或表格，必要时记上检查记号，并加以记录整顿，作为深入分析或查对检查之用。,第4页,5,二、目旳,记录某种事件发生频率。,三、时机,1.当你必须记下某种事件发生详细状况时；,2.当你想理解某件事件发生次数时；,3.当你想搜集资讯时。,四、检查表种类,1.不合格项目旳检查表；,2.工序分布检查表；,3.缺陷位置检查表；,4.操作检查表。,第5页,6,五、使用检查表注意事项,1.应尽量获得分层信息；,2.应尽量简便地获得数据；,3.应立即与措施结合。应事先规定对什么样数据发出警告，停止生产或向上级汇报。,4.检查项目假如是很久此前制定现已不合用，必须重新研究和修订；,5.一般状况下归类中不能出现“其他问题类”。,第6页,7,第三章 层别法,一、定义,层别法是所有手法中最基本概念，亦即将多种多样资料，因应目旳需要提成不一样样类别，使之以便后来分析。,二、一般层别措施,使用最多是空间别：,作业员：不一样样拉、班、组别,机器：不一样样机器别,原料、零件：不一样样供应厂家别,作业条件：不一样样温度、压力、湿度、作业场所,产品：不一样样产品别（如同步生产Ni-Cd和Ni-MH电池）,第7页,8,时间别：不一样样批别、不一样样时间生产产品,其他：如使用不一样样工艺措施生产同种产品别,三、应用,层别法应用，重要是一种系统概念，即在于要想把相称复杂资料进行处理，就得懂得怎样把这些资料加以有系统有目旳加以分门别类归纳及记录。,第8页,9,层别法是所有手法中最基本概念，即将多种多样数据，因应用目旳需要分类成不一样样“类别”，使之以便后来分析；,人 员,机 器,材 料,方 法,其 他,第9页,10,用在检查表上,用在排列图上,第10页,11,在工厂里，要处理问题诸多，但从何入手呢？,实际上，大部分问题，只要能找出几种影响较大原因，并加以处置及控制，就可处理问题80%以上。柏拉图是根据搜集数据，以不良原因、不良状况发生现象，有系统地加以项目别分类，计算出各项目所产生数据（如不良率、损失金额）及所占比例，再根据大小次序排列，再加上累积值图形,第11页,12,第四章 柏拉图,一、来源,意大利经济学家Vilfredo.Pareto巴雷托（柏拉图）在分析社会财富分派时设计出一种记录图，美国品管大师Joseph Juran将之加以应用到质量管理中。柏拉图可以充足反应出“少数关键、多多次要”规律，也就是说柏拉图是一种寻找重要原因、抓住重要矛盾手法。例如：少数顾客占有大部分销售额、设备故障停止时间大部分由少数故障引起，不合格品中大多数由少数人员导致等。,二、定义,根据搜集数据，以不良原因、不良状况、不良发生位置分类；计算各项目所占比例按大小次序排列，再加上累积值图形。,第12页,13,按照合计百分数可以将各项提成三类：,080%为A类，显然是重要问题点；8090%为B类，是次要原因；90100%为C类，是一般原因。,三、作图环节,1.搜集数据；如063048正极片批量为0PCS，不良品,中变形600，露铝360，硬块120，暗痕60，其他不良60。,2.作出分项登记表（按原因、人员、工序、不良项目等）,A把分类项目按频数大小从大到小进行排列，至于“其,他”项，不管其频数大小均放在最终；,B计算各项目旳合计频数；,C计算各项目在全体项目中所占比率（即频率）,D计算合计比率。（示范表格见下页）,第13页,14,示范表格（正极制片不良分项登记表，总批量0PCS）：,项目,数量,累计数,比率,%,累计比率,%,变形,600,600,50%,50%,露铝,360,960,30%,80%,硬块,120,1080,10%,90%,暗痕,60,1140,5%,95%,其它,60,1200,5%,100%,第14页,15,3.绘制排列图,A纵轴：,左：频数刻度，最大为总件数,右：频率（比率）刻度，最大数为100%。,注：总件数与最大数100%应保持在同一水平线上。,B横轴：按频数大小用直方柱在横轴上表达各项目,（从左至右）,C依次累加频率，并连接成线。,4.记入必要事项，如：图题、取数据时间、制图人、,制图时间、检查产品总数、总频数等等。,示范图（见下页）,第15页,16,很明显，上图中变形和露铝为A类不良项，需立即采用措施改善；硬块为B类不良项；暗痕和其他为C类不良项。B、C两类可稍后再采用措施改善。,第16页,17,四、使用排列图注意事项,1.抓住“少数关键”，把合计比率分为三类：A、B、C；,2.用来确定采用措施次序；,3.对照采用措施前后排列图，研究各个构成项目旳变,化，可以对措施效果进行鉴定；,4.运用排列图不仅可以找到一种问题重要矛盾，并且,可以持续使用找到复杂问题最终原因；,5.现场应注意将排列图、因果图等质量管理措施综合,运用。如可以使用因果图对导致变形和露铝原因进,行深入分析。,第17页,18,练习：请使用如下数据作一张排列图，并加以分析（15分钟）：,063048电池卷绕不良状况如下：,批量：0PCS,不良200PCS，其中负极包不住正极100PCS，正极折片40PCS，正负极掉粉30PCS，定位不妥20PCS，其他10PCS。,第18页,19,第五章 因果图,一、概述,因果图最先由日本品管大师石川馨提出来，故又叫石川图，同步因其形状，又叫鱼刺图、鱼骨图、树枝图。尚有一种名称叫特性要因图。,一种质量问题发生往往不是单纯一种或几种原因成果，而是多种原因综合作用成果。要从这些错综复杂原因中理出头绪，抓住关键原因，就需要运用科学措施，从质量问题这个“成果”出发，依托群众，集思广益，由表及里，逐渐深入，直到找到本源为止。,因果图就是用来根据成果寻找原因一种QC手法。,第19页,20,二、定义,用以找出导致某问题也许原因图表。,三、因果图可用来分析问题类型,1.表达产品质量特性：尺寸、强度、寿命、不合格率、,废品件数、纯度、透光度等；,2.费用特性：价格、收率、工时数、管理费用等；,3.产量特性：产量、交货时间、计划时间等,4.其他特性：出勤率、差错件数、合理化提议件数,第20页,21,四、因果图作图环节,1.确定问题,2.画粗箭头,3.原因即原因分类,常用：4M1E即人（员）、机（器）、料（原料）、,法（工艺措施）、环（境），有时还可以补充,软（件）、辅（助材料）、公（用设施）三方面。,也可用：工序次序等分类,分类好后，用中箭头与主箭头成45角画在主箭头两,侧。,4.对中箭头所代表一类原因，要深入将与其有关,原因以小箭头画到中箭头上去，如有必要，可再次细,分至可以直接采用行动为止。,第21页,22,5.检查所列原因有无遗漏，如有遗漏应予补充。,6.各箭头末端原因中，凡影响重大重要原因可加上,小圈等记号，按已经有数据、搜集不到数据、未取数据,等状况，还可加上其他简便记号。,7.记入有关事项，如参与人员、制图者、制定日期等。,五、注意事项,1.实质上是枚举法，故要走群众路线，集中讨论；,2.最佳采用能用数值表达问题；,3.最细原因要详细，以便采用措施；,4.对应于一种特性可以作几种因果图，如可按4M1E作,图，也可按工序进行分类，分别作因果图。重要原因,可以抽出再作新因果图。,第22页,23,5.综合运用如排列图、对策表等；,6.复印几份加以保留，以便后来不停追加新内容。,六、因果图与排列图联用,1.建立柏拉图须先以层别建立规定目旳之登记表；,2.建立柏拉图之目旳，在于掌握影响全局较大重要,少数项目；,3.再运用因果图针对这些项目形成要素逐予探讨，并,采用改善对策；,第23页,24,七、另一种作图环节（形象）,1.集合有关人员,召集与此问题有关、有经验人员，人数最佳4-10,人，并推选一人主导（主持人）；,2.挂一张大白纸，准备23支色笔；,3.由集合人员就影响问题要因发言，发言内容记入,图上，中途不可批评或责问（脑力激荡法）；,4.时间大概1小时，搜集2030个原因即可结束；,5.就所搜集原因，何者影响最大，再由大家轮番发言，,经大家磋商后，认为影响较大原因圈上红圈；,6.与5同样，针对已画上一种红圈，若认为最重要,可以再圈上两圈、三圈；,7.重新画一张因果图，未上圈予以清除，圈数多列,为优先处理。,第24页,25,八、因果图示范图,问题,人,机,法,料,环,问题,人,机,第25页,26,九、因果卡图简介,因果卡图是在因果图基础上发展出来，又称为CEDAC（Cause Effect Diagram And Cards）图。,因果卡图一般长宽各数米，大多公开张贴于生产作业现场或技术攻关地点醒目位置，因果卡图一般构造是：右上方为问题栏，简要阐明问题现实状况，作为进行质量改善根据，右下方写明质量改善项目旳目旳（一般用定量值表达）、项目负责人以及项目实行期限；右方中间为质量伴随本项目旳实行变化曲线；左方为鱼刺图形，鱼刺两旁分别张贴用颜色辨别原因分析卡和措施措施卡；下方钉有两只标上“原因”和“措施”字样大口袋，分别装有两种不一样样颜色卡片，供参与者填写之用。然后将卡片按一定规则分类（如4M1E）张贴于鱼刺图形上。如可以规定鱼刺左边张贴原因卡，右边张贴措施卡，用横线将对应原因卡与措施卡相联。,第26页,27,也许会出现“一因多方”（即原因只有一种，而有多项措施）和“多因一方”（即原因有多种，而措施只有一种。卡片应编上号。,现场领导可以发动群众对卡片进行评价，分析各个原因影响大小，对策措施有效程度，并用规定符号来标明卡片实行进程。在职工积极参与状况下，不停补充新卡片，不停按卡片内容实行质量改善活动，不停对实行措施及效果进行综合评价，由此形成一种个PDCA循环。,与因果图相比，因果卡图长处是：1.除去对原因进行分析外，还列出了对应措施；2.因果图是静态，而因果卡图是动态，它反应了质量改善进程。,第27页,28,因果卡图形式示范,人,机,法,料,环,问题：,目旳,项目负责人,开始日期,计划结束日期,原因,措施,符号标识：如可使用表达值得一试；表达正在研究讨论中；表达正在实行，表达实行成功；表达实行失败或试验无效,第28页,29,运用因果图有助于找到问题症结所在，然后对症下药，处理质量问题。因果图再质量管理活动中，尤其是在QC小组、质量分析和质量改善活动中有着广泛用途。,人员,技术不佳,粗心,缺乏培训,无品质观念,外观,不良,第29页,30,粗糙度低,人,料,法,环,机,技术不纯熟,未按规定磨刀,原料混杂,原料太硬,进刀量规定不合理,车间地面振动大,照明不好,机床导轨松动,机床轴承磨损,因果图（练习）,第30页,31,粗糙度低,人,料,法,环,机,技术不纯熟,未按规定磨刀,原料混杂,原料太厚,进刀量规定不合理,车间地面振动大,照明不好,机床导轨松动,机床轴承磨损,第31页,32,电池爆炸,作业：汇业客户投诉电池,073465A/AL,电池爆炸问题,第32页,33,案例分析,第33页,34,第六章 散布图法,一、定义,散布图是用来表达一构成对旳数据之间与否有有关性一种图表。,这种成对旳数据或许是特性要因、特性特性、要因要因关系。,二、散布图分类,1.正有关（如容量和附料重量）,2.负有关（油粘度与温度）,3.不有关（气压与气温）,4.弱正有关（身高和体重）,5.弱负有关（温度与步伐）,第34页,35,三、散布图绘制程序,1.搜集资料（至少三十组以上）,2.找出数据中最大值与最小值；,3.准备座标纸，画出纵轴、横轴刻度，计算组距。通常用纵轴代表成果，横轴代表原因。组距计算以数据中最大值减最小值再除以所需设定组数求得。,4.将各组对应数标示在座标上；,5.填上资料搜集地点、时间、测定措施、制作者等项目。,第35页,36,四、散布图应用,当不懂得两个原因之间关系或两个原因之间关系在认识上比较模糊而需要对这两个原因之间关系进行调查和确认时，可以通过散布图来确认两者之间关系。实际上也是一种试验措施。,需要强调是，在使用散布图调查两个原因之间关系时，应尽量固定对这两个原因有影响其他原因，才能使通过散布图得到成果比较精确。,五、散布图五种类型示范图（见下页）,第36页,37,第37页,38,第七章 直方图法,一、定义：,为了以便看出如尺寸、极片重量、容量等计量值数据之分派情形，所用来表达图形。,直方图是将所搜集测定值或数据之全距分为几种相等区间作为横轴，并将各区间内之测定值所出现次数累积而成面积，用柱子排起来图形，故我们亦称之为柱状图。,第38页,39,二、直方图作图环节,1.搜集记录数据,2.定组数,N,（样本数）,组 数,50-100,6-10,100-250,10-20,250,10-20,第39页,40,3.找到最大值L及最小值S，计算全距R,R=L-S,4.定组距,R组数=组距,5.定组界,最小一组下组界=S-测量值最小位数0.5,最小一组上组界=最小一组下组界+组距,依次类推。,6.决定中心点,（上组界+下组界）2=组中心点,7.制作次数分布表,8.制作直方图，横轴表达组界值，纵轴表达频数分布值,9.填上次数、规格、平均值、数据源、日期,第40页,41,三、直方图之功用,1.评估或查验制程；,2.指出采用行动必要；,3.量测已采用矫正行动效果；,4.比较机械绩效；,5.比较物料；,6.比较供应商。,四、示范图样（见下页）,第41页,42,第42页,43,五、常见直方图形状,图A：正常形（对称形）：常态，,中间高两边低，左右对称。最理,想状态，既不超公差又不精度浪,费。,图B：偏向形：偏态，有偏左或,偏右之分，分布在公差范围之内，,但分布中心与规格中心有较大偏,移，工序稍有变化就会出现不合,格。往往因加工习惯导致,第43页,44,图C：双峰形：一般是由两个不一样样分布混合在一起形成。如不一样样加工者、不一样样设备生产出产品、不一样样材料等,图D：锯齿形：像锯齿同样凹凸不平，多由分组不妥或检测数据不准导致，就查明原因，采用措施、重新作图解析,第44页,45,图E：平顶形：无突出顶峰，生产过程中有缓慢变化原因影响导致。如刀具磨损、操作者疲劳,图F：孤岛形：左或右方出现孤立长方形，测量有误或生产出异常,第45页,46,六、图形与规格比较,图A：成常态分布且均落于规格界线之内（精确度、精密度均可）,图B：平均值偏低，部分比例超下限（精确度差）,SL,SU,SL,SU,第46页,47,图C：平均值偏高，部分比例超上限（精确度差）,图D：产品变异大，品质不匀，精密度差，应改善变异或放宽规格,SU,SL,SL,SU,第47页,48,图E：产品变异太小，也许品质过剩。品质过剩也许意味着高成本。,SL,SU,第48页,49,第八章 控制图,第一节 什么是SPC和SPD,1.要搞好质量管理首先应明确：,（1）贯彻防止原则是现代质量管理关键与精髓,（2）质量管理所提出原则、方针、目旳都要有科学措施与科学措施来保证它们实现。,2.2.20世纪代美国W.A.休哈特（W.A.Shewhart)首创过程控制（PROCESS CONTROL）及监控过程工具控制图（Control chart)，现统称为SPC（Statistical Process Control，记录过程控制）。SPC就是运用记录技术对过程中各个阶段进行监控，从而抵达保证质量目旳。这里记录技术泛指任何可以应用数理记录措施，而以控制图理论为主。,第49页,50,3.SPC可以判断过程异常，及时告警。其局限性在于不能告知导致异常发生原因，发生于何处，即不能进行诊断。1982年张公绪（北京科技大学专家）提出记录过程诊断SPD（Statistical Process Diagnosis）；,4.SPD是运用记录技术对过程进行监控和迅速诊断，以便迅速采用措施，减少损失、减少成本、保证质量。SPD是SPC深入发展。,5.SPC和SPD是质量管理科学重要内容。加入WTO后，国际市场竞争愈益剧烈，推行工业发达国家普遍采用SPC势在必行。,6.20世纪90年代起，又出现了MSPC（Multivariate Statistical Process Control多元记录过程控制）和MSPD。,第50页,51,7.SPC发展为SPD，SPD又深入发展为SPA（Statistical Process Adjustment，记录过程调整）,SPC,SPD,SPA,8.SPC与SPC工程特点是：,（1）强调全员参与,（2）强调应用记录措施来保证防止原则实现；,（3）强调从整个过程、整个体系出发来处理问题。,第51页,52,第二节 控制图原理,1.定义：控制图是对过程质量特性值进行测定、记录、评估和监察过程与否处在控制状态一种用记录措施设计图。图上有中心线（CL，Central Line)、上控制限(UCL,Upper Control Limit)、下控制限(LCL,Lower Control Limit)，并有准时间次序抽取样本记录量数值描点序列。世界上第一张控制图是休哈特1924年提出不合格率P控制图。,如右图：,第52页,53,2.正态分布基础知识,（1）若直方图数据越多，分组越密，则直方图会越趋近于一条光滑曲线，其实质即为分布。持续值最常见分布为正态分布，其特点为中间高、两头低、左右对称并延伸到无穷。,（2）正态分布是一条曲线，讨论起来不以便，一般采用其两个参数平均值（）与原则差（）。若平均值增大，则正态曲线往右移动；若原则差增大，则质量特性值越分散。,3.按照3sigma原理来设置控制界线,（1）正态分布两个参数平均值和原则差是互相独立，在正常状况下，不管和取值怎样，产品质量特性值落在-3,+3范围内概率为99.73%,（2）变异 任何系统中均存在变异，因此没有任何两件成品是完全相似。根据变异原因，可将变异分为随机性变异及特性性变异。,第53页,54,随机性变异由一般原因（偶尔原因）引起。在制程中自然或天生变异，一般这些变异是由某些小干扰导致，不轻易控制，虽然再好制造，我们必须承认，必然有此等变异存在，因此我们认定当制程只有一般原因时，仍属管制状态。此类原因约占制程问题85%，应采用系统行动，由过程能力去发现，由管理层努力去消除共同原因。,特殊性变异由特殊原因（异常原因）引起。又称为非机遇原因，或称可归属原因.乃为制程中某些失误导致.失误来源，也许4M1E等，此等变异比一般原因导致之变异大，且非周期性产生，若发生则表达制程已失去控制了。此类原因约占制程问题15%，应采用现场行动。可由简朴记录技术分析而得，由现场人员采用行动。,第54页,55,4.控制图怎样贯彻防止原则：,控制图作用是及时告警，是不也许起到防止作用。要贯彻防止原则就必须执行“20字方针”（20字方针应与点子出界就变异连起来使用）：查出原因、采用措施、保证（加以）消除、不再出现、纳入原则（管制）,控制状态（稳态）：过程中只有偶因而无异因产生变异状态。控制状态是生产追求目旳，由于在控制状态下有如下几大好处：,对产品质量完全有把握,生产是最经济,过程变异最小,第55页,56,5.控制图实行环节：（一般n10）,抽样,对策措施 检查 正常,原因分析 将成果绘制于图,异常 判断过程与否异常,第56页,57,5.判稳准则,（1）判稳准则思绪,对于判异来说，“点出界就判异”虽不是百发百中，却,也千发九九七中，很可靠。,问题：在控制图上如打一种点子未出界，可否判稳？,点子未出界有两种也许性：1.过程本来稳定；2.漏发警报（生,产过程异常时，产品质量分布偏离了经典分布，但总尚有,一部分产品质量特性值大小在上下控制界线内。假如抽,取到这样产品，打点就会在控制图界内。由于点子在界内,而鉴定正常，就犯了漏发警报错误），因此打一种点子未,出界不能立即判稳。,但若接连打m个点子都未出界，则状况大不相似，即过程,稳定。假如接连在控制界线内点子更多，则即便有个别点,子偶尔出界，过程仍可看作是稳态。上述就是判稳准则,思绪。,第57页,58,6.判异准则,判异准则有两类：,点出界就判异；,界内点排列不随机就判异。,界内点排列不随机有六种模式，下面将这六种模式展开讲解。,模式一：点子频频靠近控制界线。,属如下状况，点子排列不随机判异：,持续3个点中，至少有2个点靠近控制界线；,持续7个点中，至少有3个点靠近控制界线；,持续10（11？）个点中，至少有4个点靠近控制界线。,模式二：链。,在控制图中心线一侧持续出现点称为链，其中包括点子数目称为链长。链长7，判异。,目前国标改为9点链判异，重要采用电脑控制，此外本着“宁可错杀一千，不可放过一种”原则，我个人意见还是倾向于链长不小于等于7时判异。,第58页,59,模式三：间断链。,1.间断链指链中个别点子跳到另一侧；,2.判异准则：,持续11点，至少10点在同一侧；,持续14点，至少12点在同一侧；,持续17点，至少14点在同一侧；,持续20点，至少16点在同一侧；,模式四：倾向。,点子递增或递减状态称为倾向或趋势（trend）。有下降倾向时，背面点子一定要低于或等于前面点子，否则倾向中断，需要重新起算。对于上升倾向也有对应规定。出现倾向表明过程均值逐渐增大或逐渐减小。,6点倾向判异！（此前为7点）,第59页,60,8.控制图分类：,（1）按数据性质：计量值控制图、计数值控制图,计量值控制图：管制图数据均由量具实际测量而得，如长度、重量、温度、时间、厚度等持续性数据,X-R （平均值与全距）,X-R （中位数与全距）,X-S （平均值与原则差）,X-RM （个别值与移动全距）,计数值控制图：控制图数据均属于以单位计数而得。其特点是不可持续读取这些数据，只可读取整数。如不良数、缺陷数等。,P-Chart 不良率控制图,Pn-Chart 不良数控制图,C-Chart 缺陷数控制图,U-Chart 单位缺陷数控制图,第60页,61,比较,计量值控制图,计数值控制图,优点,灵敏、轻易调查原因,所须数据可用简单方法取得,可及时反应不良，使品质稳定,对整体品质情况了解方便,缺点,抽样频数高，费时麻烦,无法确保不良真因,数据须测定且再计算，须有训练之人方可胜任,及时性不足，易延误时机,（2）按用途：分析用控制图、控制用控制图,分析用控制图：先有数据，后有控制界线,a.决定方针用 b.制程解析用,c.制程能力研究用 d.制程管制之准备,控制用控制图：先有数据，重要用途为控制制造之品质，若有点子出界，应立即采用措施,第61页,62,一道工序开始应用控制图时，几乎总不会碰巧处在稳态，也即总存在异因。假如就以非稳态状态下参数来建立控制图，控制界线之间内间隔一定较宽，以这样控制图来控制未来，将导致错误结论。因此，一开始，总要将非稳态过程调整到稳态过程，此阶段合用是分析用控制图。等到过程调整到稳态后，才能延长控制图控制线作为控制用控制图。分析用控制图和控制用控制图因使用目旳不一样样而划分。,从数学角度看，分析用控制图阶段就是过程参数未知阶段，而控制用控制图阶段则是过程参数已知阶段。,第62页,63,（3）X-R控制图是计量值最常用、最重要控制图,X图控制线 A2系数表,UCLX=X+A2R,CLX=X,LCLX=X-A2R,R图控制线 D3、D4系数表：,UCLR=D4R,CLR=R,LCLR=D3R,在X-R图中，我们应当先作哪一种图？,1.假如先作X图，则由于这时R图尚未判稳，R数据不可用，故不可行。,2.假如先作R图，则由于R图中只有R一种数据，可行。等R图判稳后，再作X图。,故作X-R图应反其道而行之，先作R图，再作R图，R图判稳后，再作X图。若R图未判稳，则永不能开始作X图。,n,2,3,4,5,6,7,8,A,2,?,1.880,1.023,0.729,0.577,0.483,0.419,0.373,n,2,3,4,5,6,7,8,D,3,?,0,0,0,0,0,0.076,0.136,D,4,?,3.267,2.574,2.282,2.114,2.004,1.924,1.864,第63页,64,（4）X-R控制图操作环节,环节一：确定所控制质量指标（控制对象，或称记录量）。这里要注意如下各点：,选择技术上是最重要控制对象；,若指标之间有因果关系，则宁可取作为因指标为记录量；,控制对象可以是多种，这时需要应用多指标控制图与多指标诊断；,控制对象要明确，并为大家理解与同意；,控制对象要能以数字来表达；,控制对象要选择轻易测定并对过程轻易采用措施者；,直接选择控制对象有困难时可采用特性进行测定。,环节二：取预备数据。,至少取35组；,样本容量；,合理子组原则。,组内差异只由偶因导致，组间差异重要由异因导致。,第64页,65,环节三：计算Xi，R。,环节四：计算X，R。,环节五：计算R图控制线、X图控制线，并作图。,环节六：将预备数据在R图中打点，判稳。若稳，则进行环节七；若不稳，则执行第2.4节20字方针后转入环节二重新开始。,环节七：计算过程能力指数并检查其与否满足技术规定。若过程能力指数满足技术规定，则转入环节八；若过程能力指数不满足技术规定，则需调整过程直至过程能力指数满足技术规定为止。,环节八：延长X-R控制图控制线，作控制用控制图，进行平常管理。,上述环节一环节七为分析用控制图。,上述环节八为控制用控制图。,第65页,66,（5）P控制图,搜集数据,计算不合格率及平均不合格率,计算管制界线,绘制中心线及控制界线，并将各点描入图中,交各数据特殊原因记录，以备查考、分析及判断,第66页,67,QC,七大手法总结,QC七大手法总结：,1.层别法-作解析,2.检查表-集数据,3.柏拉图-抓重点,4.因果图-追原因,5.散布图-看有关,6.直方图-显分布,7.控制图-查异常,第67页,68,THANKS,！,第68页,