谷歌公司的管理.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,谷歌公司的管理,在经历,2004,年上市之后，,Google,开始井喷式的发展，一举成为市值最高的企业，企业规模也随之扩张，快速的扩张让,Google,面临着方方面面的考验，对于一个以人才见长的企业，人力资源管理能否适应,Google,的快速发展？能否帮助变成大象的,Google,一如既往地前行，并支撑这个新巨头的企业文化，这是,Google,面临的最大的挑战。,其实，,Google,几年来的发展说明，他们已经解决了这个挑战，不断吸纳顶尖人才，远低于同业的员工流失率，创新而富有特色的企业文化等，都是不同侧面的佐证,一、文化管理,不断创新是互联网企业的生存法则之一，以工程师为主体是互联网行业的人才架构的特色。,Google,作为互联网行业的巨头一直秉承着“我们只雇佣最聪明的人”的人才宗旨，,Google,相信，只有“最聪明的人”才能在这个全新的互联网领域不断创新。其两位创始人甚至对于所有领域的人才都偏爱有加，如果你是脑外科或是火箭研究领域的博士，也可能有机会去,Google,工作，现在,Google,的员工中就包含一名火箭领域的科学家和一名脑外科医生。,“Google,是以研发人员为中心的公司，倡导工程师文化。因此,Google,倡导并鼓励一种创新、民主的企业文化，从工程师的观念创新，落实到产品设计营销，最后延伸到管理，在,Google,的每一个环节都有体现。”,Google,大中华区人力资源总监邓涛说。,毫无疑问，,Google,的成功，从很大程度上要归功于其吸引人才的能力，以及适合新人发挥的企业文化。,Google,主张开放自由、民主的企业文化，“,Google,一直秉承吸引最聪明的人才来,Google,工作的理念，要想吸引最聪明的人来创新，就要先给人才创造一个非常开放、宽松的环境。管理上的民主就要求每一个管理者面对下属的提议不能直接回复,NO,，而是得说可以考虑如何帮助他发展。”,“Google,希望创造一个百家争鸣的氛围，使大家能够和敢于发表自己的看法，给各种创意一个去试验的机会。可以想象，如果在互联网企业中形成领导说不可以就不可以的文化，企业又怎能领先技术发展？产品又怎能满足客户多变的需求？所以，在,Google,，我们强调：第一是要允许你做；第二是给你资源帮你做；第三是允许你犯错误。这就是我们追求的创新文化，要让每个人的想法、有机会去实现。”,Google,拥有,Google,文化委员会，在督导文化推广的同时，也倡导一些活动主题，由员工来组织相应的活动，比如社区活动、环保活动和资助残疾人活动等。员工拥有更多的主动权，参与的兴趣也会更加浓厚。,有人把,Google,式文化创新称为德鲁克式理想,“,工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值”。,Google,成功证明了德鲁克式理想的先进性，“传统的先对员工产生怀疑，而后防微杜渐的人力资源管理方式并非最好的解决办法。优秀的管理者应尽全力给予员工信任，并让他们最大程度地发挥自己的聪明才智，不过分关注眼前利益而做长远打算，才能为企业的发展铺好更宽阔的道路。邓涛认为，“这种方式不仅促进了创新，而且可以有效地节约管理成本，得到事半功倍的效果。”,二、时间管理,Google,的员工从来不用在乎早上闹铃会不会准时响起，员工可以悠闲自得地去上班，如果你看见急匆匆赶往办公室的员工，那绝对不是担心迟到，也许是为了和同事会合去享受,Google,提供的免费大餐。,Google,提倡的弹性工作制不同于其他企业，,Google,充分相信员工，把工作时间的掌控权交由员工，由员工根据自己的喜好自由安排时间。,很多人评价，在,Google,工作更像在自己家办公，饿了可以去吃东西，中式的、西式的，如果你不怕发胖，可以尽情地吃；困了可以小睡；玩兴大发时可以和同事,PK,一场桌球；哪里不舒服了，随时可以享受到按摩师的到位服务。在,Google,看来，这是福利，更是为员工打造宽松、自由的环境。,“我们相信每一位来,Google,工作的员工都是聪明人，聪明人都会自己安排好时间，自己主动去工作。”邓涛说，,Google,有数不清的,项目经理，但没有人坐在那里等待上级安排工作，大家都是积极主动地去寻找项目。,三、自由项目管理,Google,鼓励员工用,20%,的工作时间去做自己想做的事情，即使是和手头的工作完全不相干的项目也可以。很多,Google,推出的产品都是员工用,20%,的个人时间设计完成的，这些产品都非常成功。以这次四川地震为例，很多员工利用自己,20%,的个人时间设计了通过,Google,地图帮助救援人员搜救的产品，也有员工设计了帮助幸存者寻找亲人的产品，“这些都是员工自发组织的，没有任何人去下达这样的工作安排，我们也会充分支持员工的想法。”,员工不但有自己掌控的时间，甚至可以决定自己做什么项目，员工完成一个项目之后，他便可以和项目主管提出申请，选择自己感兴趣的项目。一般情况下，项目主管都会支持员工的想法，如果遇到不同的意见，也以协商为主，项目主管会帮助员工分析自身的优势，给员工提出建议，但最终的决定权依旧掌握在员工手中。“要给大家一定的空间去做自己想做的事情，有一些员工有一些想法，没有时间怎么办？公司会给员工时间去做。很多员工利用这些事将自己创新的想法变成现实产品，对于这种创新，,Google,非常鼓励。据邓涛介绍，“公司会根据员工的发明、创造以及给公司带来的回报，对员工进行各样的奖励。”,四、组织管理,“,我们的组织机构非常扁平，而不是传统的金字塔型组织结构。老板与员工之间，并没有有强烈的职位等级观念，我们更倡导民主的工作氛围。”员工可以随时表达自己的想法，甚至提出与管理层不同的想法，如果管理者过于专制，马上就会通过,Google,的方式反映出管理者的方式不符合,Google,的文化，管理者如果不注意修正自己的做法，很可能会影响其在,Google,的发展。,在,Google,，员工晋升强调民主和自由，在每年的一到两次的晋升机会中，如果员工觉得自己合适，就可以在系统中提出申请，不必非要等主管提拔才行，只要同事认可，并顺利通过审核就可以实现。,尽管,Google,提供开放、宽松的工作环境，员工可以用,20%,的时间做自己喜欢的事情，但这些的前提是在不影响本职工作的情况下，“公司会给员工提供各种环境，关键是员工自己怎样去安排工作，去掌控时间工作完成的快速有效肯定会有奖励，完成的正好也很好，如果不能完成，对不起，我们也有绩效评估体系，员工也会受到一定的管理。自律和纪律永远是相辅相成的，没有纪律就没有自由。”邓涛说。,人才管理,“,我们只雇佣最聪明的人。”既反映出,Google,对于招聘人才的高标准要求，,也折射出苛求完美的人才理念。,邓涛说，“从公司出现职位空缺，,到招聘到适合的人才，一般需要三个月的时间，我们的理念是宁缺毋滥。”邓涛强调。在美国总部，公司创办的初期，,Google,的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今天，,Google,两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。,有资料显示，最终获得,Google,工作职位的应聘者平均需要通过,6.2,次面试。参与面试的面试官，除了人力资源部和岗位需求部门，也会邀请跨部门甚至跨区域的人员参与面试，如此严谨的招聘流程，是为了确保最终进入,Google,的员工真正适合,Google,。,“跨部门、跨区域的人员参与面试，一方面考察面试人员的协作能力，另一方面也考察其是否愿意与应聘者共事，同时还考察应聘者是否符合公司的文化，最后每个面试者写下评语，每个人的评语都有可能影响应聘者是否会被录取。”邓涛介绍说。,Google,非常鼓励内部员工推荐应聘者，“员工对于公司文化非常了解，我们认为，员工推荐的人才更适应公司文化。”如果员工推荐的人才最终被,Google,录用，公司会对员工进行奖励。在美国总部，奖金高达,2000,美元在中国的奖金数额也颇有吸引力。据邓涛说，“现在，,Google,内部的员工有大约,45%,是通过员工推荐来的，事实证明这是一种非常有效的招聘方式。”,公司会向新员工提供相应的企业文化培训，尤其对职业经理人，很多职业经理人因为经验和思维的原因，并不能很快适应,Google,开放、民主的工作氛围，“职业经理人很容易因以往的工作形成习惯，我们在招聘时会注意寻找既符合公司文化又是善于学习的人，如果你有经验，不善于学习，不善于改变自己，将很难在,Google,成功，因为,Google,和任何一家公司都不一样，这就要求进入,Google,的职业经理人要非常善于挑战自己，学习能力要很强。职业经理人进入,Google,后，我们会对他们进行系统的培训，会引导他们适应,Google,的文化。”,六、绩效管理,Google,具有非常完善的、基于团队的考核机制。员工每个季度都有自己明确的工作目标，而且因为互联网公司都有自己的网络管理平台，比如，工程师每周的项目做到了什么程度对对所有员工都是透明的，这为员工的绩效考核提供了很好的管理工具。,Google,的考核分不同的等级，对排在末位的员工有相应的帮助措施，特别重视排名最靠后的,5%,的员工，公司将集中找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来，但也不排除会将一些人淘汰出局。而对最好的,5%,10%,的员工，每年都会得到充分的奖励和荣誉。,Google,的人才流失率一直低于行业水平，用邓涛的话说，就是“前所未有的低。”这也从一个侧面，证明了,Google,在人力资源管理工作上的创新是卓有成效的。,公司共同目标,标准,OKR,流程,部门目标,团队目标,个人目标,标准的,OKR,周期,Q1,Q2,起草,Q2,的,KR,给,Q1,的,KR,打分,敲定,Q2,KR,讨论修改,监督,Q2,KR,进展,Q3,制定,Q3,的,KR,敲定,Q3,KR,讨论修改,给,Q2,的,KR,打分,员工会议,总结,Q1 KR,展示,Q2 KR,OKR,的基本规则,一个周期最多五个目标 每个目标最多四个关键成果,60%,以上的目标需满足自下而上的标准流程,所有目标和关键成果必须是协商制定的,不要用,OKR,来评估绩效,完成度,60%-70%=GOOD,40%=BAD,仅仅在真的十分必要时，才在下个周期继续保留未完成的关键成果,实施,OKR,的结果,团队同心协力,目标一致,力量集中,开放透明,团结协作,保持上下层组织机构运作协调高效,每一个成员都以可见的方式支撑着整个公司,“我很重要”（责任感、成就感）,过程充满互动沟通，这件事做起来很有趣,关键,首先，时刻记住：,按季度和年份来设置,OKR,设置可评估完成度的,OKR,从个人、团队、企业出发层层设置,OKR,所有,OKR,都在整个公司内公开,每个季度都为相应的,OKR,打分,分开来看,目标,Objective,展现出野心,很困难，甚至让你觉得有些难受,关键成果,Key Results,能让目标明确地实现,可量化,关键结果完成度的评估可导向最终对目标完成度的评级,个人,的,OKRs,定义了个人目前的工作,团队,的,OKRs,定义了团队工作的优先级，不仅仅是所有人的个人,OKR,的简单集合,整个公司,的,OKRs,是一幅巨大的蓝图，代表整个公司的战略目标,个人,团队,企业,落地,OKR,依靠良好的工作习惯,辅以任务管理工具,施密特、布林、佩奇,