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房地产企业项目运营管理房地产企业项目运营管理房地产企业卓越管理系列之房地产企业卓越管理系列之现实的案例 繁荣与危机，距离如此之近A公司基本情公司基本情况况业绩增增长国内一线城市小有名气的房地产开发为主业的集团公司，成立于1997年相继开发了市中心核心区7个住宅类项目、2006年进入多项目同时开发（3个以上），截止到2007年底，总开发量将达到500万平方米2007年底，已经发展为拥有总资产近60亿元，涵盖房地产开发、物业管理、商贸代理、综合投资业务的大型集团企业2007年A股IPO方案报证监会、准备上发行委审批（但10月被迫暂停）19991999年年-2007-2007年：销售收入复合增长率年：销售收入复合增长率40%40%、总资产复合增长率、总资产复合增长率67%67%A A公司的快速发展与行业的景气行情一致公司的快速发展与行业的景气行情一致但是，公司在进入多项目同时开发之后，管理矛盾逐渐凸现、项目实施中的问题大量但是，公司在进入多项目同时开发之后，管理矛盾逐渐凸现、项目实施中的问题大量出现出现项目指标几乎全面下滑管理矛盾 总部和项目定位不清晰，“有些工作总部和项目抢着干，有些工作又都等着干”大量新员工对专业和文化的稀释，各个项目的操作水平差异很大、完全依赖于项目经理的能力失败的教训在多个项目同时出现 “我我们做了十年房地做了十年房地产，最大的，最大的问题不是不知道不是不知道怎么怎么做做项目，而是不知道如何目，而是不知道如何管理管理项目、尤其是同目、尤其是同时管理多管理多个个项目目”总经理理http:/ A公司可谓公司可谓“流年不利流年不利”，多方面的问题接踵爆发，多方面的问题接踵爆发由于异地项目始终控制不力，在开发了一期7.6万平米住宅之后停工，寻求出让近8万计划在07年下半年销售的项目，由于项目计划延迟，08年5月才陆续达到销售条件，销售价格（均价）从07年预期的1.8万，调整到1.35万，账面“损失”3.6亿由于08年银行信贷控制和自身项目销售不利，公司现金流非常紧张，本地一个项目也被迫停工(项目总经理离职)管理矛盾突出，06年后空降高管全部离职或辞退 在一个繁荣的市场背景下，糟糕的项目运营管理仅仅意味着在一个繁荣的市场背景下，糟糕的项目运营管理仅仅意味着“少一点儿、晚一点儿、难少一点儿、晚一点儿、难受一点儿受一点儿”；而当行业回归到最基本的商业逻辑之后，一个失败的项目运营管理也许意味着；而当行业回归到最基本的商业逻辑之后，一个失败的项目运营管理也许意味着死亡死亡 中国房地产企业的生命力和抗风险能力也许并没有我们现在感觉得如此良好！中国房地产企业的生命力和抗风险能力也许并没有我们现在感觉得如此良好！“潮水退去的时候，才知道谁在裸泳潮水退去的时候，才知道谁在裸泳”我们的困惑A A公司的疑惑与问题其实在很多企业普遍存在，公司的疑惑与问题其实在很多企业普遍存在，A A公司的困境也许我们正在或是即将一样公司的困境也许我们正在或是即将一样面对面对 房地产企业房地产企业如何控制项目目标的达成(进度控制质量控制风险控制)，尤其是多项目同时运作如何实现管理复制，复制项目的成功经验避免项目的潜在风险和失败重现如何使项目管理更有效（多快好省稳）如何快速推进规范化和标准化？赛普咨询赛普咨询如何能有效推进流程体系如何提升咨询的价值如何在短期内帮助客户迅速提升项目管理能力，简单、有效、快速找到管理变革的切入点一整套一整套对项目如何管理的目如何管理的方法方法论及配套工具及配套工具今天，我们就试图在“如何管理项目”方面进行一些探讨房地产企业项目运营管理房地产企业项目运营管理2009年年02月月通过今天的研讨，我们可以了解到一、是什么？一、是什么？房地产企业房地产企业“项目运营管理项目运营管理”的概念及核心内容的概念及核心内容二、如何做？二、如何做？解析房地产企业的解析房地产企业的“项目运营管理项目运营管理”构建实务构建实务三、可以做什么？三、可以做什么？“战略导向型项目运营管理战略导向型项目运营管理”理念的提出理念的提出关关于于“项目目运运营管理管理”一、是什么？一、是什么？房地产企业房地产企业“项目运营管理项目运营管理”的概念及核心内容的概念及核心内容二、如何做？二、如何做？解析房地产企业的解析房地产企业的“项目运营管理项目运营管理”构建实务构建实务三、可以做什么？三、可以做什么？“战略导向型项目运营管理战略导向型项目运营管理”理念的提出理念的提出什么是“运营管理”运营西方学者把有形产品的生产称为“production”或“manufacturing”，而将提供服务的活动称为“operations”；现在的趋势是将 两者均称为“operations即运营”运营管理就是对“运营活动”的规划、控制和评估，是与产品生产和服务提供密切相关的各项管理工作管理工作的总称。输入输出资源资源(社会规则社会规则)许可许可有形产品有形产品服务服务运营活动运营活动运营管理运营管理运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务规划/控制和评估运营房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估住宅/写字楼/商铺/酒店物业服务/管理服务/生活服务运运营营活活动动运运营营管管理理经营权经营权取得取得产品计划产品计划产品设计产品设计产品产品生产生产产品产品销售销售产品交付产品交付与服务与服务一般意义的运营活动房地产开发的运营活动项目取得项目取得项目策划项目策划项目实施项目实施营销管理营销管理产品交付产品交付为达成项目开发所必须完成的：成本为达成项目开发所必须完成的：成本/采购采购/外部程序外部程序人力/资金/土地开发经营权运营管理 究竟包含哪些内容？输入输出运营方案方案设计设计施工图施工图设计设计龙湖运营管理中心的7项内容（2009年进行了调整七巧板）讨讨 论论:您认为您所在公司的是否有必要成立运营管理部？如果成立运营管理部，您认为该部门的职能应该包含哪些？我们对房地产企业项目运营管理的理解房地产企业房地产企业“项目运营管理项目运营管理”,本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为，对各个本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为，对各个开发环节的共性管理行为开发环节的共性管理行为,构成了构成了“项目运营管理项目运营管理”的核心内容的核心内容房地产价值链 ACTION n ACTION 03 ACTION 02ACTION 01输出出输入入成果标准体系成果标准体系流程管理体系流程管理体系计划管理体系计划管理体系决策决策(会议会议)体系体系项目目评估管理估管理项目评估体系项目评估体系输出出输入入输出出输入入输出出输入入输出出输入入信息管理信息管理信息管理体系信息管理体系我们对房地产企业项目运营管理的定义:三大功能、六大体系“项目运营管理项目运营管理”有别与有别与“项目开发业务活动项目开发业务活动”和相关的和相关的“专业活动专业活动”，主要表现为对各，主要表现为对各个项目活动的规划、控制和评估个项目活动的规划、控制和评估规 划控 制评 估QQC CT TP PA A计划管理体系成果管理体系决策会议体系流程管理体系项目评价体系工具和手段工具和手段工具和手段工具和手段 信息管理信息管理信息管理信息管理回顾：龙湖“运营管理体系”的7项内容龙湖的龙湖的”项目运营管理项目运营管理”包括了包括了专业管理和运营管理两个平台的专业管理和运营管理两个平台的部分职能部分职能项目运营管理的重要性日益受到房地产企业的关注华远-运运营管理部（管理部（04年成立年成立计划划信息部，信息部，06年更名）年更名）首首创-运运营管理中心（管理中心（04年成立，年成立，偏成本管理，偏成本管理，05年年职能能调整）整）世茂世茂营运运管理部（管理部（06年成立）年成立）华润运运营管理部（管理部（07年成立）年成立）综合计划管理（含综合计划管理（含中期规划）中期规划）部门绩效评价部门绩效评价流程管理流程管理公司制度管理公司制度管理战略管理战略管理项目运营管理项目运营管理客户满意度管理客户满意度管理销售定价管理销售定价管理项目经营开发计划项目经营开发计划管理管理项目实施检察管理项目实施检察管理合作供应商管理合作供应商管理业务流程体系管理业务流程体系管理信息化管理信息化管理组织管理组织管理计划管理计划管理资本运作与管理资本运作与管理商业经营管理商业经营管理流程建设与管理流程建设与管理信息化管理信息化管理案例：沿海集团2007年“推进项目运筹管理、项目加速战略”的前后对比项目提速，项目项目提速，项目开发里程碑节点开发里程碑节点（按时）完成率（按时）完成率较较0606年度提升年度提升45%45%。8 8个项目按期竣个项目按期竣工，竣工面积工，竣工面积80.580.5万平米，较万平米，较0606年度上升年度上升70%70%。序号07年度实现竣工项目备注1 1华南项目华南项目1 1期期2 2华南项目华南项目2 2期期3 3华中项目一：华中项目一：1 1期期4 4华中项目二：华中项目二：3 3期期从开工到竣工9个月5 5华北项目一：华北项目一：5 5期期从开工到竣工14个月6 6华北项目一：华北项目一：3 3期期从开工到竣工19个月7 7东北项目：东北项目：6 6期期8 8华东项目华东项目1 1期期一、是什么？一、是什么？房地产企业房地产企业“项目运营管理项目运营管理”的概念及核心内容的概念及核心内容二、如何做？二、如何做？解析房地产企业的解析房地产企业的“项目运营管理项目运营管理”构建实务构建实务三、可以做什么？三、可以做什么？“战略导向型项目运营管理战略导向型项目运营管理”理念的提出理念的提出回顾：项目运营管理的三大功能、六大体系nP-P-流程管理体系流程管理体系nT-T-计划管理体系计划管理体系nQ-Q-成果管理体系成果管理体系nC-C-决策会议体系决策会议体系nA-A-项目评价体系项目评价体系nI-I-信息管理体系信息管理体系房地产企业构建项目运营管理体系整体框架强化房地产企业项目运营效能，搭建项目运营管理平台，策划项目运营管理体系，协助企业全强化房地产企业项目运营效能，搭建项目运营管理平台，策划项目运营管理体系，协助企业全面掌握项目运营管理的方法论和工具面掌握项目运营管理的方法论和工具目标目标原则原则方法方法战略导向原则战略导向原则 精简高效原则精简高效原则 分级管理原则分级管理原则 系统协同原则系统协同原则 组织保保证，搭建平台，搭建平台基于流程活基于流程活动的深入分析，系的深入分析，系统规划划六大体系，六大体系，设计有有序序执行的制度保障体系行的制度保障体系流程流程管理管理计划计划管理管理会议会议管理管理信息信息管理管理项目项目评估评估成果成果管理管理I.基于流程活动分析II.体系策划III.执行保障体系项目运营管理之项目运营管理之 组织管理组织管理http:/ 资金资源 人力资源 品牌资源 信息资源 供应商资源 公共关系资源 产品及设计管理 技术管理 成本管理 采购管理 营销管理 客户服务管理 P-流程管理体系T-计划管理体系Q-成果管理体系C-决策会议体系A-项目评价体系I-信息管理体系项目开发运作平台项目开发运作平台项目取得项目策划施工图设计项目实施营销管理产品交付为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序方案设计获取并整合核心资源，为项目开发提供最基本的资源保障基于战略，规划核心竞争力，设计项目开发模式，研究并提供方法、标准、支持为保证项目目标所进行的监督、控制、评估活动（而非开发环节的操作性活动）案例分析：万科的项目运营平台总经理总经理办公室财务管理部项目部项目部万科的项目运营管理平台万科的项目运营管理平台项目评价（考核）：项目评价（考核）：集团层面集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头），季度+年度城市公司层面城市公司层面-总办牵头负责，季度+年度信息化管理：信息化管理：集团层面集团层面-07年成立流程信息部，之前总裁办公室负责城市公司层面城市公司层面-总经理办公室流程管理：流程管理：集团层面集团层面-07年成立流程信息部，之前各部门按职能各自管理城市公司层面城市公司层面-总经理办公室计划管理：计划管理：集团层面集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头）城市公司层面城市公司层面-计划管理的职能由片区总牵头、总办审核和职能管理，财务管理部编制项目运营计划与集团财务管理部对接决策会议和成果管理决策会议和成果管理，集团尚无专门的职能管理部门，主要靠各专业的标准化、相关的决策制度决定万科集团运营平台的特点 投资控制型总部功能定位运营监管重点运营管理部门投资控制型主要关注项目是否满足投资意愿、以及当年度财务表现；几乎不介入项目的具体开发-战略采购除外项目运营委员会（财务牵头）流程信息部投资决策会项目运营计划（全期+各年度），季度评价案例分析：龙湖的项目运营平台n(Project Management Office)(Project Management Office)地区公司项目运营决策机构。地区公司项目运营决策机构。nPMOPMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMOPMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMOPMO最高负责人作最后的决定。最高负责人作最后的决定。nPMOPMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMOPMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMOPMO系统和知识管理体系中。系统和知识管理体系中。nPMOPMO的运作形式：主要是由各种的运作形式：主要是由各种PMOPMO会议组成。会议组成。集团总经理集团总经理集团运营发展部集团运营发展部集团人力资源行政部集团人力资源行政部集团财务部集团财务部集团公共事务部集团公共事务部集团战略品牌部集团战略品牌部集团运营中心集团运营中心区域总经理区域总经理 区域总经理区域总经理 区域总经理区域总经理投资投资发展发展研发研发设计设计工程工程管理管理造价造价管理管理营销营销管理管理计财计财管理管理人资人资行政行政商运商运管理管理物业物业管理管理研发研发经理经理工程工程经理经理成本成本经理经理营销营销经理经理地区地区PMOPMO项目项目负责人负责人某标杆运营体系通过某标杆运营体系通过PMOPMO协调协调总部功能定位运营监管重点运营管理部门项目监管型 不介入项目的具体开发-战略采购除外；监管重点除涵盖投资控制型内容外，还关注重要的项目决策点（如方案、营销总案等）管理委员会（战略运营部之运营中心（3人）承担日常职责）战略运营部之运营中心（投资跟踪评价+项目计划+流程+信息化+知识管理等）项目计划（全期+各年度），月度简报关键成果标准管理+决策会议管理+知识管理龙湖运营平台的特点龙湖运营平台的特点 项目监控型项目监控型案例分析：华远的项目运营平台1.华远的本地项目管理模式是“平衡矩阵式”项目部负责工程实施（含施工图），专业部门的协调，主要依靠项目总监2.运营管理部：计划管理+流程管理+信息化管理，其中计划的编制、协调职能发挥较为明显总部功能定位运营监管重点运营管理部门项目操作型 矩阵式，项目部负责工程施工，专业部门配合；监管重点除涵盖项目监控型内容外，更多关注过程计划的细化编制、协调等公司高层项目总监组成项目管理核心层运营管理部（计划管理+流程管理+信息化管理，其中计划的编制、协调职能发挥较为明显）项目计划（全期+各年度），总部组织；执行计划（月度），总部协调并审批深入到项目操作层面流程责权设计+主要决策+专业操作系统华远总部运营平台的特点华远总部运营平台的特点 项目操作型项目操作型对三类项目运营管理模式的总结项目操作型项目监管型投资监控型操作项目操作项目华远华远监管项目监管项目龙湖龙湖投资项目投资项目万科万科职责分工运营控制型总部项目部项目公司，项目管理模式多职能制或矩阵制管控特点管控特点运营控制型（弱价值链控制）或战略控制型总部城市公司职责分工投资决策计划编制监控+业务决策+成果标准项目操作运营管理运营管理重点重点投资决策计划规划监控+业务决策+成果标准投资决策计划审批监控战略管控型或投资管控型总部城市公司或三级架构职责分工健全完善执行保障体系，计划的组织编制、协调、督办职能比较突出常见的职能承担部门总办、工程管理部或单独成立运营管理部运营管理运营管理部门特点部门特点健全计划监控机制、提高项目决策质量和效果、健全信息上报机制常见职能承担部门总办、运营管理部（较少在工程系统）建立项目投资跟踪评价系统，通过计划监控实现项目投资目标以及当年度的财务表现常见职能承担部门财务管理部、投资管理部企业在构建项目运营平台时需关注几个问题1.管控思路决定了总部的功能和项目运营管理模式2.项目运营管理模式决定运营管理的职能和管理深度3.职能和管理深度决定了由哪个部门承担更适合但无论怎么设置运营管理部门，但无论怎么设置运营管理部门，我们都应该意识到运营管理部门我们都应该意识到运营管理部门不是一个负责某一方面专职业务的职能部门（不是第二个工程管理部或第二个总经理办公室），它是公司决策层的参谋和智囊总是站在公司层面、战略的高度，运用标准化运营管理体系，从全面经营管理的角度来发现问题、分析问题并协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议是一个定规则、搭平台、管计划、促纠偏的工作团队是衔接宏观战略目标和微观项目实施的纽带项目运营管理之项目运营管理之 流程管理流程管理流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础基于流程活基于流程活动的深入分析，系的深入分析，系统规划划六大体系，六大体系，设计有序有序执行的制度行的制度保障体系保障体系流程流程管理管理计划计划管理管理会议会议管理管理信息信息管理管理项目项目评估评估成果成果管理管理I.基于流程活动分析II.体系策划III.执行保障体系流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础业务活活动（具有矢量（具有矢量属属性）性）输 入入输 出出业务活活动绩效效评估估从从工作流的角度看，各工作流的角度看，各个个相相对独独立活立活动之之间耦合，耦合，需要需要“控制控制”或曰或曰“启启动”，在日常管理中常常体在日常管理中常常体现为“决决策策”从从工作流的角度看，每工作流的角度看，每一一项业务活活动是一是一个个矢矢量，具有量，具有两两方面要素，方面要素，即方向和量度；方向是即方向和量度；方向是紧前前/紧后后节点，量度是点，量度是时间回顾流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础房地产企业房地产企业“项目运营管理项目运营管理”,本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为，对各个本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为，对各个开发环节的共性管理行为开发环节的共性管理行为,构成了构成了“项目运营管理项目运营管理”的核心内容的核心内容房地产价值链 ACTION n ACTION 03 ACTION 02ACTION 01输出出输入入成果标准体系成果标准体系流程管理体系流程管理体系计划管理体系计划管理体系决策决策(会议会议)体系体系项目目评估管理估管理项目评估体系项目评估体系输出出输入入输出出输入入输出出输入入输出出输入入信息管理信息管理信息管理体系信息管理体系专题研究（此部分未来得及好好做,仍待完善）赛普对国内房地产企业开发流程的研究赛普对国内房地产企业开发流程的研究设计配合采购策划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工项项目目论论证阶段证阶段项项目目策策划阶段划阶段方方 案案 设设计阶段计阶段工工程程管管理理阶段阶段项 目取得主体结构开工开 盘销售入伙竣工产产品品交交付付阶阶段段项项目目发发展展营营销销设设计计工工程程采采购购组织项目论证项目取得市场调研初步项目定位规划要点/规划草案项目定位概念规划设计项目营销总案、项目推广方案策划销售前准备（含前期客户积累）方 案设计扩初设计施 工图 设计主体结构施工至具备预售条件工 程施 工至 竣工 验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销 售 事务管理成成本本前期成本估算测算设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定合约框架动态成本管理工程实施阶段的成本管理结算产品交付管理入住事务管理客客服服战战略略用地规划许可证国有土地使用证规划许可证开工许可证（基础提前施工报建）办 理 房地产预售许可证产权初始登记工程施工配合物业方案策划、设计配合、物业公司选聘销 售配合工程条件评估投资估算投资目标执行监控项目计划动态管理项目后评估项目运营策划（含项目计划）景观/精装专项设计、部品策划初初设设-施施工工图阶段图阶段内 部立项项 目策 划会方 案评 审会销销 售售 管管理阶段理阶段VAC模型模型 赛普总结的房地产开发基本模式（赛普总结的房地产开发基本模式（7阶段、阶段、7专业、专业、53个关键活动个关键活动/节点节点）阶段1项目投资论证阶段PD（Project-development）阶段2项目策划阶段PS（Project-scheme）阶段3方案设计阶段（scheme-design）阶段4初设-施工图阶段ED&CD（extended preliminary-design&construction-drawing-design）阶段5销售管理阶段M&S（Market&sales management）阶段6工程管理阶段CEM（Construction-Engineering management）正负0示范区开放达预售条件结构封顶项目亮相首次工地开放日竣工验收(前有园林市政精装)http:/ delivery）内部验收模拟验收物业移交集中入住资产移交项目后评估两个会议:1、项目交付方案评审会2、项目后评估会议赛普对房地产关键活动的研究房地产项目开发关键活动分析表房地产项目开发关键活动分析表专题研究国内房地产企业流程管理的三个阶段国内房地产企业流程管理的三个阶段房地产企业流程管理的三个阶段现阶段，现阶段，30%30%以上的企业没有达到模块化的规范管理，以上的企业没有达到模块化的规范管理，7070以上企业没有达到协同管理以上企业没有达到协同管理阶段，而一些标杆房地产企业已经开始进入流程的效能管理阶段阶段，而一些标杆房地产企业已经开始进入流程的效能管理阶段房地产房地产E网网第一次跨越 从模块管理到协同管理房地产企业的规范化管理，常常是从专业线的自发性规范化开始的，解决了房地产企业的规范化管理，常常是从专业线的自发性规范化开始的，解决了“从无序到有从无序到有序序”的基本问题，但仍远远不能满足房地产项目开发的业务特点的基本问题，但仍远远不能满足房地产项目开发的业务特点设计管设计管理理规定规定成本管理成本管理规定规定工程管理工程管理规定规定采购管理采购管理规定规定项目发展项目发展管理规定管理规定财务管理财务管理规定规定营销管营销管理理规定规定客服管理客服管理规定规定房地产项目开发的特点房地产项目开发的特点内外部接口多且复杂，协调控制成本高决策风险高，需多专业综合决策并行运作始终贯穿快速开发要求各专业高度配合专业耦合，相互制约影响 模块管理最大的问题在于模块管理最大的问题在于,没没有系统解决专业与专业之间有系统解决专业与专业之间的协作的协作这一阶段房地产企业在流程管理方面的关注点n 纵深发展纵深发展 流程规范化和精细化流程规范化和精细化n 横向发展横向发展 强调专业协同强调专业协同“以项目前期论证为例以项目前期论证为例”纵深发展流程的规范化和精细化项目现场勘察收集地块信息地块现场照片项目尽职调查土地属性分析土地方工商调查债权债务调查自然条件信息社会条件信息项目风险评估对项目获取过程中的17类风险进行评估市场与产品分析相关工作前置开展建立新项目经济指标测算模型，通过对规划指标进行分析，进行项目经济指标测算。项目可研内容指引：项目可行性研究过程关键点项目可行性研究过程关键点n人员：相关专业人员（市场营销、设计、成本、财务）组成新项目发展小组，以项目发展小组的形式开展可行性研究工作，提高各专业协调效率；n过程：提前制定可行性研究计划；n结果：建立固定的项目可行性报告模板；项目可研内容指引：横向发展 基于VAC模型的协同管理设计配合采购策划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工项项目目论论证阶段证阶段项项目目策策划阶段划阶段方方 案案 设设计阶段计阶段工工程程管管理理阶段阶段项 目取得主体结构开工开 盘销售入伙竣工产产品品交交付付阶阶段段项项目目发发展展营营销销设设计计工工程程采采购购组织项目论证项目取得市场调研初步项目定位规划要点/规划草案项目定位概念规划设计项目营销总案、项目推广方案策划销售前准备（含前期客户积累）方 案设计扩初设计施 工图 设计主体结构施工至具备预售条件工 程施 工至 竣工 验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销 售 事务管理成成本本前期成本估算测算设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定合约框架动态成本管理工程实施阶段的成本管理结算产品交付管理入住事务管理客客服服战战略略用地规划许可证国有土地使用证规划许可证开工许可证（基础提前施工报建）办 理 房地产预售许可证产权初始登记工程施工配合物业方案策划、设计配合、物业公司选聘销 售配合工程条件评估投资估算投资目标执行监控项目计划动态管理项目后评估项目运营策划（含项目计划）景观/精装专项设计、部品策划初初设设-施施工工图阶段图阶段内 部立项项 目策 划会方 案评 审会销销 售售 管管理阶段理阶段万科的7对眼睛JohnJohn：在竞争的环境里取胜，需要我们在竞争的环境里取胜，需要我们给客户的定位一给客户的定位一定要精确定要精确，令顾客一走进门说这正是我要的房子。，令顾客一走进门说这正是我要的房子。就是七对眼睛的意义，精确的产品定位。就是七对眼睛的意义，精确的产品定位。七对眼睛是七对眼睛是打乒乓球式的设计过程，打乒乓球式的设计过程，这时我们已这时我们已经知道客户的情况和价格的定位，为客户设计一经知道客户的情况和价格的定位，为客户设计一个完美的房子的过程。个完美的房子的过程。我们通过这个过程，在乒乓球式的对话，先是市我们通过这个过程，在乒乓球式的对话，先是市场做市场的，然后建筑的提出意见，成本的说出场做市场的，然后建筑的提出意见，成本的说出意见，意见，所以每一对眼睛，每一个人都是在对最后所以每一对眼睛，每一个人都是在对最后成品的规划做贡献，成品的规划做贡献，我们材料有很多很多的特点，我们材料有很多很多的特点，但是做这个成本的预算的人，说不行，太贵了，但是做这个成本的预算的人，说不行，太贵了，做不起。或者销售的说我们有这个特征才能卖得做不起。或者销售的说我们有这个特征才能卖得好，然后做风水的说，不能省，这个少了，就会好，然后做风水的说，不能省，这个少了，就会很不好等等，所以这样对话的过程是翻来复去，很不好等等，所以这样对话的过程是翻来复去，要开无数次的会议，我们叫做产品开发委员要开无数次的会议，我们叫做产品开发委员会过程。会过程。打乒乓球的过程打乒乓球的过程每一个人都是在对最后成品的规每一个人都是在对最后成品的规划做贡献划做贡献项目战略要求财务指标要求项目土地属性分析客户对土地属性需求分析竞品客户及产品分析客户初选定位项目成本分析项目客户定位项目产品解决方案分析项目产品配比分析规划方案产品解决方案市场市场/客户角度客户角度产品技术角度产品技术角度项目投资角度项目投资角度产品系列标准产品系列标准客户细分研究客户细分研究市场研究建议产品策划建议业态建议客群定位及主力店初步意向产品建议(平面规划系统配置单体功能)竞品分析场地/密度指标分析平面规划初步方案单体功能及配置范本调研开发节奏和开发进度成本测算方案产品需求深化（含项目客户模型研究）概念设计项目开发经营方案战略规划战略规划业态选择/持有或出售比例开发经营方案建议现金流要求事实上，专业配合是个持续的过程事实上，专业配合是个持续的过程龙湖阶段评审会项目启动会（多专业多专案综合）投资测算投资测算市场定位产品定位风险显化价值挖掘一二级计划成本测算体验区选址定位项目成功标尺（产品成功、管理成功）项目成功标尺（产品成功、管理成功）项目启动会最终成果项目启动会最终成果1.项目成功标尺2.风险显化及预案3.市场定位4.产品定位（含建筑、景观设计任务书）5.体验区选址、定位及开放计划6.产品建造标准7.项目一二级计划(提交到计划系统)8.项目目标成本及合约规划（启动版）(提交到成本系统)9.投资分析模型（启动版）模仿、复制模仿、复制项项目：取得土地（第一笔土地款支付）后目：取得土地（第一笔土地款支付）后20个个工作日内。工作日内。创创新新项项目、新公司第一个目、新公司第一个项项目、商目、商业业面面积积超超过过5万平米（不万平米（不计计社区商社区商业门业门面）：取得土地（第一笔土地款支付）面）：取得土地（第一笔土地款支付）后后45个工作日内。个工作日内。第二次跨越 从协同管理到效能管理n 如何使流程更有价值如何使流程更有价值 有序有序/有效有效/高效高效n 如何根据公司战略进行业务流程改造如何根据公司战略进行业务流程改造流程不在于多而在于有用流程不在于多而在于有用流程不在于细而在于有效流程不在于细而在于有效n 原设计流程原设计流程20份份 n 现设计流程现设计流程7份份 我们需要关注什么？我们需要关注什么？n 原流程审批环节原流程审批环节7个个 现流程审批环节现流程审批环节36CPCPCPCPCP案例（宏观）万科基于项目加速需求的流程改造支持项目加速的支持项目加速的三大工具三大工具对于非创新项目,在项目取得前完成产品定位和概念方案,对标准化产品基本可以达到方案设计深度(项目取得后缩短1.5个月定位设计时间按)案例（中观）某商业地产开发公司对关键流程的规划商业地产评价指标资金平衡点投资回收期项目NPV理论最大值F（项目开发支出,商业经营回款,商业经营支出）项目权益/届时年均净利润 届时出售价格+届时NPV项目开发支付项目取得至商业开始经营时间商业经营回款商业经营支出开发阶段无效成本商业经营收入商业经营成本合理控制经营性支出届时资产估值届时NPV表示商业地产评价指标的敏感因素(敏感性分析结合关联性分析),亦可视为商业地产开发/经营特有的KPI（与销售型开发相比）上述分析时，假定项目的投资总额目标已确定、公司权益乘数相对稳定3-重要影响，2-强相关，1-弱相关商业开发/经营活动综合评分项目取得至商业营业经营时间开发阶段无效成本营业收入营业成本届时资产估值20%10%50%10%10%论证策划阶段论证策划阶段项目论证2.0 22222项目拓展0.2 1项目深化定位2.6 3233经营模式研究1.6 1222前期客户拓展1.4 22121设计管理阶段设计管理阶段概念设计2.0 31212规划设计2.6 31313单体方案2.6 31313初步设计1.7 32122施工图设计0.8 1321景观设计1.0 11111其他专项工作0.9 2122项目施工阶段项目施工阶段客户洽商0.9 33招商推广阶段招商推广阶段招商策划2.4 22321招商推广/项目推广0.6 3集中招商2.6 31313商业经营阶段商业经营阶段商户进场1.2 2211开业1.5 3日常经营管理活动1.5 232商户调整/补位1.4 213推广1.9 313商业开发/经营活动综合评分平均得分项目取得至商业营业经营时间开发阶段无效成本营业收入营业成本届时资产估值20%10%50%10%10%1项目深化定位2.6 2.8 32332规划设计2.6 2.2 313133单体方案2.6 2.2 313134集中招商2.6 2.2 313135招商策划2.4 2.0 223216概念设计2.0 1.8 312127项目论证2.0 2.0 222228推广（经营阶段）1.9 2.3 3139初步设计1.7 2.0 3212210消费者关系维护1.7 3211经营模式确定1.6 1.8 122212开业1.5 3.0 313日常经营管理活动1.5 2.3 23214前期客户拓展1.4 1.6 2212115商户调整/补位1.4 2.0 21316景观设计1.0 1.0 1111117客户洽商0.4 1.5 1218其他专项工作0.9 1.8 212219商户进场0.8 1.0 11120施工图设计0.8 1.8 132121招商推广/项目推广0.6 3.0 322项目拓展0.2 1.0 1核心流程核心流程案例练习（微观）减少流程中的非增值环节，关注流程的效率，提升流程“效能”请对流程进行分析，提出修改意见委员会决策效委员会决策效果不佳：可决果不佳：可决策内容少，人策内容少，人员召集困难、员召集困难、占用领导时间占用领导时间改为总经理确改为总经理确认认委员会调整委员会调整为审批预可研为审批预可研报告报告应前置应前置,与项目拓与项目拓展部信息收集同展部信息收集同步步且应早于其定且应早于其定位策划位策划调整流程次序调整流程次序静态测算并非一静态测算并非一定要财务资金部定要财务资金部完成完成加快效率加快效率,由项目由项目拓展部完成拓展部完成无实质内容无实质内容建议改为，管理建议改为，管理部提出分期开发部提出分期开发方案（设计部配方案（设计部配合）合）财务资金部对套财务资金部对套表熟悉不够表熟悉不够加快效率加快效率,由项目由项目拓展部完成，财拓展部完成，财务资金部提供融务资金部提供融资计划资计划缺少招拍挂预案缺少招拍挂预案环节，最终确定环节，最终确定投资上限、投标投资上限、投标策略等，增加该策略等，增加该环节，投标前环节，投标前2天天三点优化三点优化:1.加快效率2.减少非增值环节3.严格投标方案前的确认程序项目运营管理之项目运营管理之 项目计划管理项目计划管理项目计划管理是房地产企业管理尤其项目运营管理中的重点，也是难点项目目计划划管理是房地管理是房地产企企业经营管理中的重点管理中的重点加速资产周转率需求加速资产周转率需求多项目运作需求多项目运作需求规范化规范化/标准化管理需求标准化管理需求房地产企业的净资产回报率，主要取决于销售利润率、资产周转率和财务杠杆，而资产周转率主要取决于项目开发进度好的项目计划管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段多项目同时运作，需要有效的项目计划体系为主要监控手段支持项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证房地产项目开发中的并行、专业配合、内外接口多等特点，需要项目计划来实现有效的组织和协同随着规模的扩大，高层决策、协调和监控，主要通过项目计划管理实现从人盯人的个人行为，向基于计划的目标管理转变房地产企业迫切需要高效运作的项目计划管理体系现实中常见的问题体现企业核心的战略要求和项目运作思路协调各专业和各维度，实现项目绩效最优准确反映项目实际运行情况过程预警功能考核激励的主要依据仅有关注进度，与资金计划、财务预算衔接不紧密各自为政，可执行性差，难以考核缺乏分级管理原则，操作复杂，无效计划多缺乏预警计划过程监控和评估不严格我们对标杆企业项目计划管理经验的总结P-策划D-编制C-检查A-评估项目计划的分级管理基于管理需求的项目关键节点定义标准工作周期研究项目运营策划三位一体的项目计划分级管理、滚动编制项目计划的检查项目计划的动态预警机制项目计划考核http:/ 项目计划体系的策划计划体系策划划体系策划匹配性匹配性完整性完整性层次性次性可控性可控性体现公司战略导向和管理意图与管控模式相匹配与管理水平、人员素质相匹配包含进度、资金、成本和经营全面覆盖项目开发业务流程全员覆盖完整的计划管理程序计划分级标准各层级计划的管理职责标准模版标准工作周期适用性测试一个典型的集团公司计划管理架构集团城市公司项目部项目投资指导书（全周期计划）项目年度经营开发计划一级计划(35关键节点)监控报告项目季度经营开发计划项目月度经营开发计划二级计划(108关键节点)监控报告项目月度经营开发计划项目周计划编制、调整三级计划 编制、调整专项计划WHY 评估