水手食品运作思路概况.doc

我眼中的水手—水手的成长模式的个人见解

穷则思变，变则通，通则久。和他们接触久了感觉从一个商贸公司结合企业成长的一些见解和想法
水手的主旨是：诚信经营，共同发展

目前为止水手食品虽然是小型偏中的企业，他的发展速度也是比较快的，没有资本运作、没有原料优势、没有产销分离、没有专业团队。他不是纯粹的经营部却有自己的产品，他是个小型厂家却只能围绕家族式经营来求同共存与发展。
我认为类比于一栋房子是由钢筋、水泥、沙土、玻璃等紧密有机组成的，只要他们的组成有活力能适应市场他们便形成了自己独特的模式，如果他在不停的发展并能牵引和带动产业的发展升级那么他以后将是一批黑马展露市场。这也是一些企业的灵魂所在，我们换句话是企业的核心竞争力。
水手核心竞争力的打造基本概况谈可以分为企业战略、营销策略、核心产品、团队的影响力等组成，下面我简单就我在该公司工作和与陈总接触等掌握的情况做以简单的分析。

一、 水手食品阶段性策略

基本是根据企业生命周期来划分的企业的诞生、成长、成熟和衰退和人的生命周期一样也是循序渐进自然法成的规则
目前我统计和认为的水手发展阶段和各阶段的模式演变。
前期2007年以前完全靠手加工、小型加工、模仿同行业走畅产品。这一阶段的代理商主要特点是比较小、但是与微型企业有共生的特点，后期共同成长会有一些客户（也是指南方的大部分客户）忠诚度比较高的与该公司生存和发展
2008年-2010年水手南方主要主抓大客户并做好他们的维护保证其自然和基数销量；北方由自己的亲戚实行半办事处性质的合作方式大包合作，我感觉对于类似规模的公司在资源等诸多方面限制也很多能站稳并在北方市场发展也有他的可鉴之处的
2011年也是小型火锅料企业相对寒冬的一年，资金匮乏、银根紧缩、民营实业萧条、市场因竞争相对过度的局部萎缩、消费相对低靡、厂家投入与利润的博弈和阵痛等等
水手陈文水也是在今年主要痛疼的问题，市场发展的瓶颈问题、投入的预算、市场现状形成的管理团队不给力等等
我记得陈总一起聊天说的：发展前途未卜，不发展绝对是死。
进退两难做实业还是要持之以恒和稳健的大无畏思想，2011年后的大体方向是要向专业化经营做文章的。精益求精，海欣06年就提出了这个企业理念，不未雨绸缪便是陷入临时抱佛脚的境地的。
目前水手9月份已经将新的管理团队融合以前的市场团队作为补充和主力实行逐步区域精细化运作的，当然这些必须以稳健为基础的。

二、 水手成功之处

也就是谈谈水手食品的一些优点
1、 产品性价比很好。最早的水手是从开始模仿富邦的墨鱼丸开始的，在两年半的时间内一直保持着与富邦墨鱼丸同规格产品27元每箱的差价，品质上稍微差一些，但是市场也正是缺乏这种二线性价比好的产品足以提供其生存和发展的空间，我以北方的长春和沈阳举例这个单品在08 09 10连续3年每个月销售额都在50万以上并成为和水手的肉羹条、桂花肠相媲美的主打品牌
2、 亲民、和蔼
虽然没有专业化营销队伍和营销手段，在开发客户维护客户等服务方面水手让人的感觉是和蔼可亲，让代理商感觉到比较真诚、待人接物也非常热情；也就是站在客户角度方面尽量为他们着想实行客户和厂家共建渠道的一种萌发性合作方式。举例山东济南的董升华一年卖水手货是700万左右，在可接受的范围内尽量帮助代理商分忧，从而大大拉近厂商的感情距离，这样做也能保持长久的合作何乐不为。

执着、支持扶持与共生

对一些有希望的客户哪怕是卖的量非常少都要值得去培养，麻雀变凤凰在处处是机会的年代也并非梦想举例水手济南配送商目前一年做150万左右，以前是一名银座圣洋接小活的司机，水手前期的支持从10件货开始培养1年后突破50万第二年90万；再如沈阳目前水手的客户凌志以前与我们是海欣同事，并没有钱，水手前期接洽给予货物支持（并安排人监督出货等），主要是他自己的努力目前成为水手东北最大的客户，10年完成800万，今年签订的合同是1000万。这种与客户建立的关系我认为不是简单的资金能解决的，忠诚度也是相当高的。

当然还包括莆田人的一些能吃苦、不怕吃小亏、放长线钓大鱼的思想等在内。

三、 我所经历和认为的水手不足之处

第一、从市场运作角度（战术）没有从市场营销角度经营市场，走的是家族式承包路线，虽然这种承包制在积极促进承包人员积极性和销售业绩上起到了以小搏大的杠杆效应，但是在北方我呆在公司的3年看来我们遇到的统一的想法是太粗放和笼统操作，随着市场竞争从以前的卖方市场—不完全竞争市场—完全竞争市场（小行业相对而言），家族式的经营难免会感到力不从心，4p理念就算你有好的产品，在服务和销售环节会逐渐被财力雄厚的公司或者专业化运营公司超越和取代。
当然这一点水手食品也正在改变，从今年的6月份开始水手食品便开始整合全国市场（先从北方开始），并注册了一家全国性的大型商贸公司，本公司由20人的中小股东组成，注册资本1000万，大股东由陈文水占股67%（以实物货物形式），第二股东由陈珍荣以市场网络和资金占股10%其他的股东均出不同现金保证充足的现金流来完成运作。在今年9月份新聘任职业经理人和新的营销总监李总，从新打造以市场为导向的专业化团队。

1、 中央集权制，主要体现在大小事情公司老板一手抓，对管理层信任度不高，这样会在市场运作效率和管理层和基层人员的积极性上大打折扣。例如，在今年7月份陈总和市场部的张朝芳来济南时我们正在聊天分析市场运作的时候陈总接了电话是有关员工服装定做的事情，公司有专门的负责人的其实，只不过老板恐怕放心不下需要万事亲力亲为，公司销售额在1一亿的企业这样做会耗费老板相当大的精力去做别的事情的。
南方市场客户的订单汇款等一条龙作业流水也是陈总经常过问的，随着企业逐渐变大变强，集权与分权也是他主要考虑的问题就是还有些割舍不下罢了。
2、 管理混乱
从销售团队和各个分点办事处方面讲，水手前期管理过于松散在这几年的实际操作中夜付出了一些代价，比如客户授信不打欠条、电话报货后客户取消订单货又被返回冷库，但是运费却要赔了、对于极个别贪得无厌的代理商掌控手段和制度过于松散也导致经销商和总代控制威胁厂家的境地等等

从工厂生产员工管理制度也很不规范，常常导致货物发错或者发货的时候无专人负责临时调遣生产员工离开操作线去装货发货，在北方我们倒是经常遇到类似的发货错误的问题，这在一线反馈经销商的时候已经报的订单却无法到货势必也间接影响一部分销量的。

第二、从企业战略角度

1、 企业资源有限所困阶段战略思维模糊，界定不清楚，表现在实际是有些必要并具可行性事情定下来后一直无法去执行，比如最大的代理商是广州的一个客户，如果能提供1-2名业务人员给予帮助会比现在年销售2400万的量还要大的，这也是陈总答应代理商的事情没有落实
2、 对市场运营的向往揣度与猜测怀疑
有几个方面公司企业文化建设方面已经投入了200万左右近3年，比如最近的5月份水手投入80万请来清华的教授给生产工人进行授课整体提升公司人员整体素质，但是培训阶段结束后收效不大并没有再进行，而各地市场继续资金投入成立新的办事处等这方面只能是延后了，销售和企业文化哪个重要，在陈总看来应该是都重要，只不过事实上在到底先做哪件事上考虑的有点茫然，毕竟有限资源要用在刀刃上的
3、 对管理层的信任与不信任影响市场积极性战略
一方面非常用心的投入和组建管理层销售团队，另一方面有带有一种不怎么信任的眼光去分析这些问题。会形成一种纠结，：团队一直在建设，人员一直在换，越换越不行，越不行越换。。。这样的情况很多公司也是存在的

我简单表述的我掌握和了解的水手，不代表水手非常准确的模式，希望在公司能勤劳工作为公司做出些贡献。