切实提高响应速度-提高供货速度及质量.doc

切实提高响应速度，提高供货速度和质量

随着市场的迅速回暖，产品销售呈现出供不应求的态势,提高响应速度，提高供货速度和产品质量就显得尤为重要。安庆厂在公司的正确领导和大力支持下，全厂上下全力以赴，积极抢抓难得的黄金机遇期，通过周密计划安排，加班加点，相关部门协调一致等多措并举，切实提高了响应速度，提高订单兑现率和产品质量。
安庆厂现有在岗职工531人，其中技校实习生104人，1-9月份实现销售收28937万元，人均54万元；根据前三个季度的数据分析，第四季度如果市场不出意外，预测销售收入9000万元，人均销售收入将达到71万元。
1-9月份销售转向桥89091台，同期相比增长88.83驱动桥16888台，同期相比增长98.43%；侧移器14477台，同期相比增长88.36%，；夹类属具678台，同期相比增长155.85%。截止目前，我们可以十分自毫的说，因为不能及时交货而丢失一张订单，丢下一个客户，保证了市场需求。
1-9月份销售情况
序号
责任目标
单位
预算调整
后目标值
1-9月份
实际完成
去年同期
同比（%）
完成年度计划（%）
1
销售收入
万元
35000
28937
15228
90.03%
82.68%
其
中
转向桥
台
102000
89091
47182
88.83%
87.4%
驱动桥

23800
16888
8511
98.43%
71%
侧移器
18000
14477
7686
88.36%
80.4%
夹类属具
1000
678
265
155.85%
68%

大家知道，安庆厂是以叉车零部件为主营业务，产品除与公司本部配套外，还为国内其他11家叉车主机厂以及美国纳科公司配套（千台以上），
序号
主要销售客户
销售量（台）
去年同期（台）
同比增减
1
合力合肥工厂
14780
8039
84%
2
安徽好运搬
5660
3436
65%
3
宝鸡合力
5595
3155
77%
4
美国纳科公司
5426
1916
316%
5
龙工（上海）叉车有限公司
3674
1687
118%
6
浙江美科斯叉车有限公司
1835
639
187%
7
柳州柳工驻车有限公司
1704
330
416%
8
凯傲宝骊叉车有限公司
1698
1073
58%
9
北京现代工程机械有限公司
1684
566
198%
10
上海柳工叉车有限公司
1370
672
104%
11
大连叉车有限公司
1217
784
55%
12
山推重工机械有限公司
1073
258
316%
目前主要产品有三大类（转向桥驱动桥、叉车属具）、500多个品种，如何提高响应速度，提高供货速度和质量，始终是安庆厂紧抓不放的牛鼻子。自年初以来，我们主要做好了以下几个方面的工作，谈不上什么经验，我愿拿出与各位同仁分享，并敬请大家给予赐教：
一、 以计划指导生产，不断完善计划体系
1.信息共享，加强计划基础工作
近年来，我们加快信息化建设步伐，强化了各部门台帐管理制度。利用计算机辅助管理和局域网，销售部门接到的订单、销售情况，物管部门的进出台帐、制造部门的在制品状态等，都可以在线查询，实现信息共享。通过网内报表与报表之间的动态链接、及时更新，各部门对所管的物资以及配套情况可以随时了解掌握。这些为制定计划奠定了坚实的基础。
2、明确职责，加强计划执行体系建设
安庆厂目前主导产品有三大类、涉及品种达500多种（转向桥180，驱动桥40，外挂、整体侧移器、夹类属具300） ，由于受生产要素所限又加之量大、品种多、交货期短，特别是属具个性化产品，要最大限度地满足订单交货期的要求，可谓是有一定的难度，如果没有一个较为准确地计划来指导生产，生产部门就会处于非常被动的境地。厂领导非常重视计划的指导作用，对各部门的计划工作提出了明确的要求。
（1）、全面梳理优化生产交货的计划流程，建立各相关部门相互依存，互相技持信息通报制度，集团内供货计划由生产部门直接获取。集团外部供货计划由销售公司负责获到，并在每月15前送达生产部门；
（2）生产部门根据集团内部供货计划和外围计划进行整合，按品种、型号进行分解，建立通用件，采购件，自制件周供货计划并在每月20日前分发到供应、物管、外协管理员以及各生产各域，各相关部门根据计划组资源，并将整合后的月度大资源计划上网共享；
（3）、在进行月度资源计划分解时，坚持以订单计划为主；以上个月的销售量辅，同时兼顾各片区销售员从各大主机厂获取的相关情报进行总体把握，这样就减少了插单或者说补充计划，延长资源的准备时间。
为了提高预测计划的可行性，我们加强了对市场各种信息的收集和整理，做到“三知”即通、谋、侦。
通：通晓主机厂的经营策略；谋：知道主机厂的经营状况；
侦了解主机厂的动静出没。 正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于必要的侦察和对各种侦察材料连贯起来的把握，去伪存真，由此及彼，由表及里，然后结合自己的实际情况加以分析，未战先算，只有这样才能够做到心中有数。
（信息来源基于销售员对各大主机厂车架计划准备情况而定，）
（4）强化各部门协调联动和人力资源的保障，要求各部门保持高度一致，齐头并进，强调下道工序也客户的理念，提高计划的执行力和兑现率；
二、 推行拉动式生产，提高计划兑现率
我们的目标是“每单必争，每台必保”，坚持产量提高，质量不降理念，推行拉动式生产，提高计划兑现率。为防止因缺件影响交货期，我们建立完善了缺件预警机制和每日生产协调会制度。
（一）、缺件安全预警机制
（1）、物管科加强对在库物资实行动态管理，实时更新库存物资台帐，每日下午16时后的网上共享台帐即为第二天的实时在库物资，为生产部门提供准确资源数据，为供应部门提供采购计划；
（2）、加强物资采购、物流、储存等各节点的协同，提高入库检验、分发储存速度。把物资按照批量小的新产品标准件、关键件、批量大且物流距离长的标准件、物流距离短且易采购的标准件进行分类，关键件和物流距离长的标准件一周的库存量，物流距离短易采购的标准件二天的库存量；（本地能采购的标准件不库存）新产品标准件按计划采购，以此标准设为安全预警平台；低于该标准立即补充，确保一次性装率，避免了总装时窝工、断线现象的发生。若有资源不足，必须在协调会上事先通报，变更总装计划，对有可能延误交货期，生产周期长的自制件可优先备料、加工，确保总装线装配资源，提高了交货速度。
（二）、生产协调会制度
（1）、竞争在市场，竞争力在现场。我们在获取了集团内四天上线计划和一周的外围供货计划后，由总装区域作业长编制出第二天的日组装计划，通过每天中午召开的协调会对计划进行发布，协调上线资源。各作业区域对负责配套的所有自制件和物管部门的标准件、外购件在第二天上班前必须保证到位；
（2）、坚持按照精益生产方式中所要求的：在需要的时间，将需要的产品、按照需的数量，送到需要的位置。通过各相关部门区域的磨合，日组装量在逐步提高，形成了以总装拉动标准件的采购，拉动自制件生产，以生产拉原材料供应，以此形成人、机、料、法、环的良性循环。如果总装订单的增加，势必将拉动了前道工序的生产节拍，同时也拉动物资采购的到货频次，提高响应市场的能力。
（三）、一季度末，随着精益生产的逐步推进和订单量的骤增，生产部门积极整合资源，启动生产应急预案，提高了单班总装数量平台，通过总装的拉动，资源不足等一些平时隐藏的瓶颈问题逐渐“浮出水面”，通过对设备、人力资源等生产要素重新整合配置，逐步解决瓶颈问题。今年四月份，实现单班平均总装转向桥382台，驱动桥72台 ，侧移类属具75台，的历史最好成绩，满足了市场需求，提高了交货速度。
三、 优化产品结构，创新工艺方法
强化工程技术人员“贴近现场”、“贴近市场”的意识，以重点工作为推手，优化产品结构和工艺方法。主要做法是：
（1）、从设计源头上控制，在满足使用性能的前提下，力求产品零部件的通用性，缩短产品的制造周期。
（2）、挖掘员工的智慧和潜能，积极引导全员参与的精益改善和QC活动。一方面，加大对改善活动奖励资金支持，从政策层面给予倾斜，提高员工改善的积极性。对员工提出的改善建议和小改小革，无论成效大小，都给予充分肯定；另一方面，针对生产中的“短板”、开展项目攻关，领导披挂上阵，亲自抓。年初，成立了属具关键件旋转铰、阀类元器件项目攻关小组，两个月内从试制到形成小批量生产，克服了供应商因我们量小而供货不及时的现象，有效缓解属具关键件的供货不足。五月份，焊接驱动桥供货紧张，通过工艺革新，在人员和设备未增的情况下，单班产量由以前的20台提高到32台。
四、强化质量过程控制，落实精品工程
精品工程是精益生产延伸，质量合格的产品是用户对提供产品基本要注，也是企业能否令客户对产品认同的基本条件。在以市场需求为导向的现代营销时期，对产品的要求就更加严格，要做到完全令客户满意，就必须推进精品工程，贯彻落实“第一次就把事情做对”的思想，即第一次就把产品做合格，把服务做到位。大家知道，海尔集团曾今就提出了“产品零缺陷，使用零抱怨，服务零烦脑”的服务目标。作为国内第一，全球第八合力员工也应积极贯彻，真正落实“企业的生命，员工的品质”合力质量观，身为合力叉车零部件供应商的安庆厂，始终把为合力提供优质合格的零部件视为服务合力的核心，我们自我加压，提出了20万转向桥不出现功能性质量差错的质量目标。坚持订单增加，质量不降，改变“是快三分假”传统看法，通过开展下道工序也是客户，结合不制造不良，不传递不良，不接受不良，“三自一控”等质量意识教育和“三检”制度，保证了产品质量全程受控，出厂产品合格率100%。
五、 加强供应商管理，提高供货速度
在21世纪是新经济时代，新经济的本质是属于服务经济，有形产品在满足市场需求中的比重正在逐步下降，而质量和服务变得越来越重要。供应商是我们的协作伙伴，是朋友而不是对手，在我们目前条件下建立供应链系统还十分困难的情况下，加强供应商管理就显得尤为重要。
（1）、我们本着互利双赢的原则，进一步加强了对合格供应商的动态评审，建立相互配合，相互依存的战略协作伙伴关系，把供应商的商品质量、价格和计划执行作为评审条件之一，建立通畅的情报沟通机制，携手解决质量、计划执行中遇到的困难，邀请供应商参观企业，提高供应商对企业的认知和结伴参与市场竞争的信心。
（2）、对外协厂，我们根据其技术水平和生产能力，实行招标，在外协产品加工中，如果是外协厂本身通过工艺创新而降低了制造成本，我们依然以招标价付款；如果是由我们提出工艺创新方案，其所降低的制造成本将从招标价格中扣除，以此提高外协厂家对我们的认同度。
六、以积效分考核为杠杆，挖掘生产潜力
随着技术工程的逐步完成，设备得到了及时更新和工艺趋于成熟，人力资源得到了较好的保障，我们适时修订完善单班生产计划平台，将质量、安全、现场管理、纪律等一起纳入考核，并通过积分形式每天在班组公布，直接与奖金分配挂钩，一方面，改变了少数员工“出勤不出力、干好干坏一个样”的想法；另一方面，在质量和安全、现场管理等方面表现突出，给予加分，激励了员工主动参与管理，为提高交货期、提升产品质量献计献策的热情。
七、 以人为本，营造安全舒心的工作环境
面对火爆的市场，我们发挥思想政治工作的优势，积极宣传当前形势，利用班前会和个别谈心的方式加强与员工的交流沟通，及时了解员工的思想动态，疏导员工心理障碍，尽可能地满足员工对工作环境提出的要求。例如在今年高温期间，每天除了发放降温饮料和食堂配送夜餐到工位外，夜班除有中层管理人员、安全员全程跟班以外，医疗室、小车驾驶员等均上岗待命，为生产一线提供贴心服务。同时为了安全起见，工位相邻的5-8人结成一个小组，互相照应，每小组一名负责人定时巡视小组成员的身体状况。由于工作细致到位，增强了员工对企业的归属感和主人翁意识，工作热情高涨，大部分员工表现出较高的大局意识和市场意识，主动放弃节假日休息，加班加点，为保证市场需求和交货速度，提供了强有力的人力资源保障。
八、下一步工作思路：
一是加强对来自市场压力的应变能力提升；
二是企业信息化建设有待进一步提高；
三是加快企业转型升级，由产品制造商向系统方案提供商转型；（主要是叉车属具要由借鉴模仿向自主研发转型）
四是由专业化向相关连的多元化转型，提高企业竞争能力；
收集表格：
各大主机厂名称图表
月度大资源计划
分解计划
物资管理台帐等三种图表
八、
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