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举重若轻 招招实用——徐剑为HR答疑释惑
2010-10-12 10:02:03   人力资源管理网2010.10   字体：小 中 大

徐剑  著名资深职业培训师，清华大学、北京大学企业家班 & 总裁班特聘教授，多所著名高校EMBA & MBA特聘教授，影响力、北大纵横、和君创业等众多知名培训机构特约培训师，兼任二十余家大型企业常年管理顾问。曾任知名大型企业的CEO，人力资源总监、销售总监等职。

人力资源管理的“六字真经”
    人力资源管理可以浓缩为六个字，即汇、选、育、用、留、裁，这是现代人力资源管理的核心。
    第一是汇，汇聚人才是HR的核心工作。第一，加强企业文化建设；第二，加强企业形象宣传，你要善于去宣传整个企业；第三，加强员工满意度建设，员工满意度越高，企业越有凝聚力，越有活力。
    第二是选，很多HR最头疼的就是选，因为看人是最困难的事情。其实说穿了就是两件事儿，一是选才的渠道，一是选才的方法。我总结了一些著名的企业后发现，选才的渠道大概有六十种；选人的方法有五十多种。关于选，不能一见面就问“你有什么优点，哪些缺点”这类极其弱智的问题。你要去研究，你要出新样。
    第三是育，很多企业都犯一个错误，员工做得不好就淘汰他。企业之道第一就是培育人才，作为人力资源管理者，当你能够培养出真正人才的时候，你自然就能生存了，企业离不开你。
    第四是用，大材小用，基本不用，小材大用，基本小用。你的企业能够不招高学历就不要招，要招最实用的人才，用人要挖掘他的潜力。
    第五是留。就不说了。
    第六是裁。以下四种情况者无论如何都要裁掉，一是违反国家法律的；二是严重违反职业道德；三是屡教不改，即使是很小的错误你也要裁掉他；四是五年之内每次考核都得C即合格的。绩效管理、绩效考核一般分为A优秀，B良好，C合格，D需改进，E太差。为什么要开除五年之内每次考核都得C的？因为这种人他好事儿绝对不做，坏事也不做，这种员工就是典型的职场杀手，每天只花10%的努力保住饭碗就行了。是他们让企业没有活力，裁掉他是帮助他，让他有危机感，对他对企业都有好处。
HR最核心的三件事
    HR最核心、最重点的三件事情，是选人、职业化和绩效。
    决定企业成败的关键因素有两个，一是人员素质问题，二是管理机制问题。朝鲜国家足球队球员的工资仅仅相当于12块钱，中国球员有的一年能挣几百万，中国足球不能进入世界杯，是因为踢球的人素质太差了，因为球员赚得太多，就是机制不好。如果人员素质差，机制不活，企业不可能做大做强。人员素质的核心就是职业化问题，不是学历问题。管理机制的核心是绩效，绩效管理就是要构建一套良性的机制，对员工进行公正客观的评价。
    在职业化和绩效之前，选人是第一位的。选人是解决从外部到内部的过程，职业化和绩效就是解决内部的问题。HR要成为企业的核心栋梁，让老板高看你，靠的是你要提高整体素质，你要做好绩效。
    我们要谈的是绩效管理而不是绩效考核，如果只单纯地实施绩效考核肯定会失败，只有系统性地实施绩效管理才能成功。大家记住七个字母，I、M、P、D、E、C、A，I是绩效理念，大家对绩效管理有共同的理念你才能推行；M是绩效机制，你要去构建企业内部的绩效机制，好的机制让好人办好事，坏人也办好事；P是绩效计划；D是绩效辅导；E是考核；C是绩效反馈；A是绩效结果运用。只要这七个环节都系统地实施，你的企业绩效管理就能做得好。很多企业实施的是绩效考核，而不是绩效管理。
    在绩效管理当中有一个非常重要的原则，就是A、B、C、D、E五个等级，一定要强制分布。只要你敢实施强制分布，你的企业绩效考核就不会走形式。A占5%，B占20%，C占50%，D占20%，E占5%，每个企业必须要由E来强推管理。有一个说法，一个经理人在你的部门内部打不出E，你自己就得E，你找不到最差的员工，你自己就是最差的员工。如果绩效考核大家都是得C，对绩效管理没有好处。作为经理人，尤其是HR，在多变环境下你要生存，最重要的原则就是你自身要硬起来，你自己专业了，厉害了，有实    力了，你说什么，老板听什么。
    中国的企业必须以职业化为基础，以绩效为纲领，才能够真正地做大做强。选人是最困难的，选好了人就要加强职业化管理，这样企业发展才会非常快速，同时还能够更加体现我们HR的自身价值。
如何管理80后、90后
    提问：80后、90后已经或即将登陆舞台了，但是他们的心态特别浮，自我意识又太强。我想问一下，我们应该怎么去管理他们？
    徐剑：这个问题非常好，这是每个HR都必须要面对的问题。社会在进步，我们大家都在随着时代变化。我们在座的实际也不在同一个人类社会，18岁以下的叫超新兴人类，超过45岁都叫古典人类，关于人类社会早就发生变化了，80后、90后跟我们的想法远远不一样的。富士康14个跳楼的，11个90后，3个80后。
    时代变化了，如果企业没有转变管理模式，如何去管理80后、90后80后崇尚的是快乐，最愿说的两句话是你跳了没有？你离了没有？90后崇尚的是自由，他们不愿意忍受。他们讨厌那种枯燥、约束的环境。很多企业还在一厢情愿地讲制度管人，这对80后、90后没有用。你要讲永不裁员，60后肯定很高兴，80后、90后可能不买账，他会说难道我要在这个企业待一辈子呀？
    实际上管理80后、90后要比60后、70后简单得多，60后、70后大都是玩阴的，80后、90后却很直接，不高兴就是不高兴。要想真正管理好80后、90后，最重要的就是职业化，HR要改变管理模式，可有可无的制度就不要有了。制度不是越多越好，尽量少一点，符合人性。
招不来人和不珍惜人怎么办
    提问：我有两个问题。招聘信息发出去了，很多人答应了来面试但却不来，实际上来面试的人非常少，不知道为什么？这是招聘对外的问题。对内还有一个非常突出的问题，就是我们送饭的做得很辛苦，而吃饭的浪费很严重，如何保证用人部门能够珍惜我们的工作成果？
    徐剑：很多人答应了却不来面试，这跟我们的教育、社会环境有关系。说穿了，只有宁可错杀一千，不可漏掉一人。一般外企是1：10：50：300，你要想招1个非常合适的人，你就要面试10个人，你需要通知300个人，来的可能只有50个人。这是我们的社会大环境有问题，没有办法，80后、90后答应了就不来，你只有广撒网。
    第二个问题，人力资源部门在用人的时候出现问题怎么办？一般外企不会出现这个问题。管理者首先就是人力资源管理者，很多经理人没有受过专业训练，只有受过系统训练他才知道他有什么责任。所以HR要改变观念，人力资源部要多费心思，帮助经理人去做好一些选才的方案。当然，你最应该改变的人是你的老总，老总重视招聘，经理人就会重视。如果你改变不了，确实有麻烦，因为一个企业的人力资源，HR不是负全责的。我们有很多HR实际很优秀，付出很多，但最后仍然里外不是人。
培训的效果可以量化吗
    提问：这么多年来一个很困惑的问题，就是培训效果考核。很多课程，大家学了都反响很好、很有用，但是老总会问，究竟这个课程上了之后能为我们提升百分之多少的业绩？就是说培训的效果可不可以量化？
    徐剑：完全可以。作为人力资源经理你要明白一个道理，现在企业内部的人力资源管理已经过时了，现在已经进入第三个境界了。第一个境界是人事管理，第二个境界是人力资源管理，第三个境界就是人力资本管理阶段，世界五百强已经进入这个境界。你这个问题实际是人力资本管理要解决的问题。人力资本管理和人力资源管理没有什么区别，只是提出了一个很重要的说法，叫做投资回报率。那么培训每一个人、每一个模块都有投资回报率。摩托罗拉提出的就是企业每在培训上投入100元，就会有16美元的产出。企业的生产效率，叫劳产率，即人均产值。比如某个企业有100个人，09年年产值是8000万，它的劳产率应该是80万。09年没有做培训，10年做了培训，毛产率至少是120万，超出40万。通过研究劳产率，可以验证企业的效率，包括培训的投资回报率。
HR的工作范围如何设置
    提问：我是总经理，我想问一下HR的工作范围。
    徐剑：HR的工作范围必须要根据你的企业去设置，我可以给你一些标准模板，但是你的企业还是要变化。一般HR的工作范围需要多方协调，最后达成共识。每个企业的HR有共性，就是我可以给你提供一些标准的模板，但是你的企业究竟如何去做，需要具体情况具体分析。比如说企业规模大小，实力大小，都跟HR的工作范围相关。一个人能力越强，素质越高，可以管的事情就越多，反之亦然。HR的工作范围要量体裁衣。你是总经理，你跟HR沟通，最后达成共识就可以了，不同企业HR的具体工作职责是不一样的。
老总太计较培训成本怎么办
    提问：我知道培训重要，但因为老总一直强调节约成本，他之前是做人力的，而且很强势，所以我一直不敢提培训的事。这样一来，企业没有很强的凝聚力，结果形成恶性循环，招来的人留不住，这是一个问题，我不知道怎么去解决。
    徐剑：这个问题很简单，第一个就是培训成本的问题，一般来说中小企业老板他可能对成本看得很重，企业不做培训，员工的技能越得不到提高，企业赚钱越来越少，形成恶性循环。怎么办？三招搞定。
    第一招，你说人员素质不高，要进行培训，我们不请专业的老师，就只有辛苦老总你了。你一定要说得他心服口服，比如老总你太厉害了，你做培训效果一定很好；你是总经理，要让员工知道你的管理思想，大家工作起来才有目标和方向；这些小孩子如果不培训的话，上岗带来麻烦比较大，老总就你管理水平最高，就你素质最高，只有你来讲才最合适。讲到哪一天他累了就会花钱了。
    第二招，人力资源经理是企业内部的天然内训师，老总不去讲，你自己要去讲，比如说沟通等，销售经理讲销售。绝大部分员工不需要太高深的时间管理，所以你讲课一两个小时就足够了。
    第三招，叫做光盘培训法。你要去慎重选择光盘，要买正版的，你听一万遍，听得越多你越赚钱。这个价格不高，老板不会反对的。 
HR最不能犯的三种错误
    提问：一个在筹备中的企业HR最不能犯的错误是什么？您讲三个就可以。
    徐剑：HR最不能犯的三个错误，第一个就是跟老板为敌，第二个是跟员工关系不好，第三是太死板。很多方面能简化就简化，一定要灵活，不要太死板。你们知道ISO9000，十多年前一个企业通过ISO9000非常厉害，现在就不厉害了，花钱就能买到。ISO9000在很多企业没用起来，就是因为太死板。作为初创期的HR要灵活，在企业成熟的时候再规范，手续能简化就简化。
    提问：那如果我是老板呢，从我的角度？
    徐剑：如果你是老板，你得处理好和HR的关系，就这么简单，人和人之间是相互尊重的。一个老总有一个优秀的HR，那简直特别减负。
如何构建科学的培训体系
    提问：我是在一个特大型企业做培训的，我现在在考虑，我们很多培训是头痛医头，脚痛医脚。我想知道怎么构建一个科学的培训体系。
    徐剑：首先你要学会去借鉴别人。比如说IBM，它基本的课就是员工必修的八门课、经理人必修的八门课和高管尤其是总经理必修的八门课。作为大企业，你去借鉴成熟的企业，比如说员工必须修完这八门课，修完才能晋级，否则你再怎么优秀都不行。高管虽然不会再升迁了，但是也必须修完这八门课，否则你就要往下降。
    第二就是培训课程规划同样要量体裁衣，就是没有完全万能的。比如我这里讲的二十四门课也不是你拿回去就使用，要量体裁衣。如果说你道行很高，你可以自己去规划，如果你自己做不到，你可以委托专业的公司去帮你考察。你问的问题确实是需要量体裁衣，可以去借鉴成熟企业的做法。
职业化的核心是为了让人自由
    提问：创意行业的人大都比较年轻，他们的价值观跟一般员工还不太一样，喜欢追求艺术家的感觉。我们在为他们做培训、做职业化的时候，他们反倒认为这个公司制度太多，反倒流失了。为什么会这样？
    徐剑：职业化的核心是为了让每个人很自由，就是知道什么时间该做什么事情。听了职业化以后，大家感觉太死，这是错误的。比如我的职业化是很多人听了以后，感觉到自由。你要知道创意人员的职业化跟行政人员的职业化是不同的。
为什么他们很讨厌职业化这种形式？因为他们不懂职业化。Google公司做的职业化很成功，上班的时候可以去理发，可以去游泳，这也叫职业化，就是不同领域的职业化不一样。职业化不是遵守制度，职业化不是空话，而你说的创意人员他们没有把握住职业化的真谛，很多人认为职业化就是死板，就是遵守制度。我跟你讲的职业化，是如何让自己更加自由，出现问题如何应对，而不是遵守制度，跟你讲的那个职业化是两码事。很多人对职业化不了解，所以就讨厌职业化。职业化是一个人最综合的素质和能力。
如何构建人力资源管理体系
    提问：我们公司比较新，有十家下属公司，都属于初建期，我人力资源部门应该怎么去搭建一个体系，很快支持这个组织去运行？
    徐剑：你的问题是如何在很短的时候构建人力资源管理体系。
    第一，首先是改变老总的观念，让他知道什么是人力资源管理。哪种老总最讨厌？他嘴上说很重视，背后拆台。所以要改变老总的态度。
    第二，我建议中高层的人员一定要学习人力资源管理，让他们知道人力资源管理是每一位经理的责任，而不仅仅是你的责任。
    第三，是专业性的事情。人力资源管理体系建设说穿了就是八个模块，你只要从八个模块去入手就可以。第一是人力资源规划，作为HR你要去预测企业在快速发展中需要什么样的人才，需要多少数量的人才；第二个就是工作分析，你要去分析，还要在企业里面让每一个岗位都要有岗位说明书；第三，你要去构建企业内部的招聘方案，你要去设计招聘流程，然后对技术人员采用什么样的面试方法，对销售人员、对业务人员、对采购、行政怎么办，你要构建招聘制度、渠道、流程；第四就是培训管理。新员工进来要参加哪些课程，未经培训不得上岗；第五个模块是薪资管理；第六个是绩效管理与考核，你要去出台绩效管理制度，你用哪一种绩效管理方法；第七个模块就是职业生涯与劳动关系协调，尤其是对优秀人才要为他规划未来，否则他可能会跳槽；第八个模块就是激励管理与企业文化建设。