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1、夏新公司发展战略调整案例分析 夏新公司发展战略调整案例分析 目 录 导 言 - 3 - 一 背景篇 - 4 - 1.公司简介 - 4 - 2.夏新发展现状 - 5 - 3.案例背景 - 5 - 4.小结 - 8 - 二 分析篇 - 8 - 1.屡战屡败的战略转移 - 8 - 1.1 残酷的现实 - 8 - 1.2 技术资源分析 - 14 - 1.3 战略管理分析 - 15 - 1.4 结论:错误的战略路径选择 - 16 - 2.立足3G 寻求突破 - 18 - 2.1 环境分析 - 18 - 2.2 竞争战略分析 - 19 - 2.3资源分析 -
2、22 - 2.4品牌分析 - 28 - 2.5夏新公司的SWOT模型分析 - 32 - 三 战略决策篇 - 36 - 1.夏新公司面对市场新变化之决策 - 36 - 2.决策建议 - 37 - 3.夏新带给中国企业的启示 - 39 - 结束语 - 40 - 案例感言 - 41 - 导 言 连续7年来坚持立足技术路线的夏新，是一个很让人佩服的企业。尽管夏新在3C产业链上的布局，因为市场机会的把握不够，使夏新“断尾求生”，放弃了笔记本电脑自有品牌，转向了ODM，但这种以退为进的市场勇气，仍然是值得钦佩。
3、多年来3G的巨大投入，在没有系统设备的支撑下，通过最简单也是最辛苦的参加展览会的方式，扎实海外市场，逐渐积累海外运营商的认可的经历，为夏新公司积累了一定的市场认可度。之后它又将重心由海外市场转战到国内市场，在完成自己的技术积累之后，积极进军利润率相对较高，但是和国际大品牌同台竞争的中高端产品市场……这一系列的发展轨迹，印证了一个国产消费电子品牌不屈不饶的奋斗历程。 尽管，夏新处在夹缝的日子，甚至于有可能还比较长，但不管怎么样，走过最艰苦岁月的夏新，已经是柳暗花明，也让更多的国产厂商看到了新的希望。 一 背景篇 1.公司简介 夏新（股票代码：600057）：
4、 图1:夏新商标 夏新电子股份有限公司（简称夏新电子）的前身是成立于1981年的厦新电子有限公司，1997年在上海证券交易所挂牌上市。2003年7月28日，夏新电子的品牌标识由“Amoisonic厦新”更改成“Amoi夏新”，并于2003年8月5日更名为“夏新电子”。目前夏新电子拥有2万名员工，公司总资产达43亿元人民币。夏新以研发、生产、销售移动通信终端产品为主营业务，同时确立了以3C（Communication通讯, Consumer Electronics 消费电子，Computer计算机）产业融合为核心的相关多元化战略，并已完成3C产业布局，已形成夏
5、新移动、通信、家用系统、便携系统、IT、电子装备等六大事业部体系。在技术研发方面，夏新拥有一支1200人的研发队伍，在厦门、上海、南京三地设立了研发机构；在国内销售方面，夏新在全国拥有30家销售分公司，300多个办事处；在海外推广方面，夏新已在美国、新加坡等地设立分公司，逐步实施其国际化战略。 夏新电子将发展产品应用技术作为首要任务。应用技术的实质就是次核心技术，夏新坚持发展次核心技术，提高对核心技术的运用能力，在此基础上逐步逼近核心技术。作为中国最具研发气质和技术实力的3C电子企业之一，夏新提出“应用先锋，精致为本”的产品研发理念，为消费者缔造动感时尚的生活方式。同样，在3C融合的企业发展
6、战略上，夏新选择了一条相对务实的发展道路，即打造产品能力、以产品来驱动的3C融合演进模式，预示了中国3C产业新锐势力茁壮成长的势头。 2.夏新发展现状 成立于1981年的夏新，最初的主业是生产录像机，是国家定点的录像机主要生产企业。1997年上市后不久，夏新意识到迅速崛起的VCD将是录像机的终结者，于是成为众多VCD 淘金者中的一员。1998年，夏新成功转型生产影碟机，影碟机的成功没有持续多久，1999年又将2亿元配股资金的大部分砸向无绳电话机、家庭影院。但这一次夏新却没有那么幸运。半年之后，夏新公司摈弃做了20余年的家电业务，向移动通讯领域转型，从而导演了夏新A8神话。有了A8 打下的良
7、好基础，夏新2003年的形势明显好转。此后，夏新再一次将触角伸向新产业。2003年，夏新在手机领域继续保持稳定增长、小灵通业务跃居全国三甲的基础上，全面进军新的业务领域，推出笔记本电脑、液晶电视和数字音乐随身听等产品。2004年，夏新宣布投资6亿元在厦门新建20万平方米基地。2006年全球手机市场继续成长，但成长逐渐趋缓，3G手机和智能手机成为发展方向，国内TD-SCDMA手机将在2007年第四季度实现规模市场，而同时全球液晶电视市场也保持高速成长；公司将坚持以移动通讯产品为绝对主业，着力发展3G手机和智能手机等高端产品。公司也着力抓好液晶电视的应用开发，以产品差异化来提升产品竞争力。而从夏新
8、电子2007年中期报中我们也可以看到，公司在海外3G手机、智能手机已经获得实质性订单，有把握实现从投入期到产出期的转折。 夏新，这个年轻的品牌，在夏新电子上市不到10年的时间里，其业务触角已遍及所有热门行业，无论是九十年代的录像机热、影碟机热，还是近几年的手机热、汽车热、3C热、3G热、液晶电视热，夏新没有放过任何一个热潮。 3.案例背景 （一）夏新——产业（概念）追逐者 每一个成功并不是下一个成功的基础。投机行为的涌动，许多企业不懈地追逐“新兴产业”。夏新电子（600057）是这类企业的一个缩影，夏新电子上市十年，其业绩已经经历了几次先盈利后亏损的轮回。在夏新看来，任何企业都应该做产
9、业的投机者，因为每个产业都有兴衰，企业只有把握住产业机会，才能创造财富和价值，因此是否能抓住机会是企业成败的关键。中国企业持续不断的产业追逐的最终出路何去何从，是中国企业面临的重大课题。 无论是九十年代的录像机热、影碟机热，还是近几年的手机热、汽车热、3C热、3G热、液晶电视热，夏新没有放过任何一个热潮。在这些追逐中，有多少是归因于产业更替的必然，又有多少是源于投机者的原始冲动，还有多少是产业之外的另有所图。回顾夏新频繁产业追逐的历程成为解读夏新所呈现出来的企业运作思路的基础性和必要前提。而梳理夏新屡次的产业追逐，一部分化为较大规模的实质性产业投入，一部分则表现为仅有少量的投入或基础，实为吸
10、引眼球制造概念的传播。这成为分析夏新纷繁的产业追逐的一个基本线索。 （二）一路的追逐 夏新最初进入的录像机行业就注定了它会进行产业更替，这一点的必然性使夏新的企业性格里却衍生了不断追逐产业的投机惯性。成立于1981年的夏新最初的业务是组装一些电子产品，主要是黑白电视机等，这期间夏新主营业务也一直未能明确，企业规模比较小。直到1993年，夏新开始进军录像机行业，并成为为数不多的国家定点录像机生产企业之一。但在录像机市场走稳的夏新开始寻求进一步将企业做大的机会。上市成了夏新适时的选择。1997 年4 月由夏新电子六股东共同作为发起人，经中国证监会（1997）176 号文批准，以向社会公众募股方
11、式设立厦门厦新电子股份有限公司，注册资本原为1.87亿。 上市后不久，录像机在中国市场短暂产业周期注定了夏新必须寻求新的产业机会，夏新意识到迅速崛起的VCD将是录像机的终结者，并成为众多VCD产品淘金者中的一员，由此夏新开始了追逐产业机会的历程。夏新在转型生产影碟机获取了上市后的第一桶金，这一转型的成功可给了夏新发展战略的基本理念形成直接的启发，即任何企业都应该做产业的投机者，因为每个产业都有兴衰，企业只有把握住产业机会，才会创造财富和价值。因此是否能够抓住投机的机会是企业成败的关键。在此之后，夏新将更多的资金多数投向无绳电话机、家庭影院。但是由于市场进入者极多，竞争激烈，产品的利润率不断下
12、滑，夏新加入沪市上市公司ST的行列，2002年，夏新公司进入手机行业，创造了A8神话。在A8辉煌之后的整整两年，夏新一直没有找到真正属于自己的支撑点。立足高端的夏新手机夏新手机成功地塑造起自己品牌形象，却也饱尝到了高端之痛，在2004年夏新的“高端策略”名存实亡，转变为 “机海战术”。 2004年是手机厂商竞争最为激烈的一年，2005年进入产业集中度比较高的整合阶段，而2006年，随着3G的应用，手机厂商的集中度更高，而那些生存下来的手机厂商在国际市场也占据了一席之地。 （三）追逐中的短暂辉煌 在一定程度上评析夏新，夏新善于抓住一个产业的市场成长机会，在产业高速成长的机会中获得初步的成功，
13、但是夏新缺乏产业纵深的能力。这一点表现在夏新影碟机及其家庭影院系列，也表现在后来取得短暂辉煌的手机产业。再次寻求产业机会的夏新找到了另一个方向：3G手机。这个产业具有高速增长的潜力，并具有较高的利润率，而且因为牌照的限制而使竞争并不过分激烈。 夏新专注于高端手机市场，创造了A8神话，并力图使夏新建立富有竞争力的手机生产产业价值链。但在2004年国产手机的大面积滑坡，夏新也未能幸免，而且成为引领这一滑坡势头的企业之一。 在夏新在利润追逐过程中，对于电脑、液晶电视这个夏新没有任何基础的产业，但是因为其有膨胀的市场机会，较高的产品利润率，符合夏新产业追逐的目标。而对于手机这个显然仍然具有强大潜力
14、的产业，夏新显然又开始分心了。由于竞争的进一步激烈，而且下一阶段的竞争更加决定于手机企业技术跟进与产品创新能力，因此夏新的“分心”使得有理由手机显然会成为有如对待影碟机一样：夏新会继续做手机，但是进一步的产业发展，夏新已在另寻新欢。 （四）夏新路在何方 在2006年之前的夏新电子的战略可以概括为“寻找产业中的发展机会，哪里有利润就往哪里钻”。 在不断的产业追逐中，夏新电子两次转型至影碟机、手机的成功，夏新电子是靠什么赢得竞争力和产业依托。那下一步的夏新电子产业定位是什么没有人能准确地回答这个难题，实际上，夏新的产业发展理念中，设置了一个大篮子，在3C趋势这一市场机会，夏新可能也不会放过。
15、 就夏新目前的主业或者决定投身一搏的产业中，夏新将何去何从呢。夏新在手机领域的优势仍然只是限于营销与外观设计领域。当然夏新不会放弃手机产业，夏新强调要在手机领域深度拓展，手机产业未来的机会在于手机功能的添加与不太遥远的3G，但是夏新的竞争力究竟如何，谁都没有把握。 总之，产业追逐战略导致所处的行业一旦出现波动，企业自身就会出现更大幅度的下滑，夏新电子在碟机和当前的手机领域的表现就证明了这一点。不断寻找高盈利的产业进行投机，使得企业在任何一个产业领域都无法建立较强的核心竞争力。可以说，夏新仍然在市场的迷雾中徘徊。 4.小结 从黑白电视机到录象机，从录象机到VCD再到A8手机，夏新的生存、发
16、展都是通过不断的“跳槽”来完成的。很显然，这种频繁的主业转化并不能称为多元化，它与通用的所谓多元化的模式是不相符合的。目前，夏新已经构建了从手机、通信产品、家用产品，到便携产品、IT产品的产品线。进入了包括终端通信、数字视听、液晶、笔记本等电子行业。夏新的混合多样化就像雷阵雨，来得猛、来得快。可事实证明，夏新的混合多样化带来的只是亏损和资金的紧张。“哪个行业的行情好，就进入”的战略方法导致的结果是：所处的行业一旦出现波动，企业自身就会出现更大幅度的下滑。 面对市场的竞争，夏新这种发展战略是否有利于夏新的发展？夏新真正的核心竞争力到底在哪里？把重点放在智能、3G手机上的战略是否能带给夏新新的机
17、会与发展？这就是我们以下将展开探讨的问题。 二 分析篇 1.屡战屡败的战略转移 1.1 残酷的现实 夏新电子作为一家中国3C电子企业，将发展产品应用技术作为首要任务。应用技术的实质就是次核心技术，夏新将坚持发展次核心技术，提高对核心技术的运用能力，在此基础上逐步逼近核心技术。作为中国最具研发气质和技术实力的3C电子企业之一，夏新提出“应用先锋，精致为本”的产品研发理念，为消费者缔造动感时尚的生活方式。同样，在3C融合的企业发展战略上，夏新选择了一条相对务实的发展道路，即打造产品能力、以产品来驱动的3C融合演进模式，预示了中国3C产业新锐势力茁壮成长的势头。 夏新战略方向为3C三大支柱
18、产品――手机、液晶电视、笔记本：夏新重视产业方向也不吝投入，从3G手机、液晶电视到笔记本试图凭借自身实力一网打尽。困难在于三项业务均处于竞争实力高度依靠技术和品牌的阶段，以夏新的实力和积累短期内全部实现盈利言之过早。我们看到了夏新的经营现状，也必然导致夏新公司的战略失误。 ★ 一元——手机：硕果仅存 夏新公司在用实际行动来表明对自主研发、技术创新的高度重视，国产手机厂商要想真正实现突围，3G是个最佳的反击时机。也正因此，夏新公司早在几年前就将研发的重点集中在3G 产品上，在中外手机厂商的竞争中，夏新无疑属于弱者，因此找到手机产业价值链中适合自己的位置，远比盲目穷追“核心技术”更为重要。在次
19、核心领域能够缩小与跨国公司的差距，处于相同竞争层面。夏新公司提出的“发展‘次核心’技术，提高对核心技术运用能力”的企业技术理念是符合公司所处的行业以及价值链地位的。随后，夏新开始了与拥有核心技术厂商的深层合作。而加入这些国际顶级厂商的入门费用是非常高昂的。 然而，预计2005年发放的3G 牌照被一推再推，这让夏新的3G研发团队及相关产品不得不“束之高阁”，而事实上，由于手机行业变化非常快，其外观与功能的需求变化很快，有些手机还没有推出就已经被淘汰了。在3G手机上的“超前研发”，让夏新公司付出了太大的代价。显然，李晓忠乐观地预计了国内3G市场的启动时间，3G策略操作过早。然而放弃3G无疑就是放
20、弃了未来，正是这个企业无法控制的因素，让夏新再次陷入困境。2005 年是夏新在研发方面投资巨大的一年，而正是这一年，夏新的产品却“青黄不接”，业绩极为惨淡。 2006年全球手机市场继续成长，但成长逐渐趋缓，3G手机和智能手机以成为发展方向，国内TD-SCDMA手机将在今年第四季度实现规模市场，而从夏新电子2007年中期报和夏新公司的业务比率和市场份额中我们也可以看到，公司在海外3G手机、智能手机已经获得实质性订单，有把握实现从投入期到产出期的转折。 据中国电子信息网调查，在市场占有率方面诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信三个强势品牌市场占有率均有所提高，而三星却降低了1个百分点。同样，联想、多普
21、达的市场占有率均有些微提高，飞利浦、夏新、波导、LG均有不同程度的降低。 与2005年同期“手机品牌市场占有率”调查结果相比： 主要品牌的市场占有率同期对比 手机品牌 06年市场占有率 05年市场占有率 增加比例 诺基亚 42.00% 33.60% 8.40% 摩托罗拉 18.90% 15.10% 3.80% 索尼爱立信 10.60% 10.00% 0.60% 三星 10.46% 11.50% -1.04% 联想 3.11% 2.70% 0.41% 飞利浦 2.73% 4.10% -1.37% 夏新 1.90% 2.00% -
22、0.10% 波导 1.75% 1.90% -0.15% LG 1.24% 2.40% -1.16% 多普达 1.16% 1.00% 0.16% 表1：与2005年同期“手机品牌市场占有率”调查结果 同时，在2007年手机品牌使用群体所占比例的调查结果显示，夏新公司收集业务仅占市场份额的1.90%，是诺基亚的四十分之一左右，摩托罗拉的十五分之一左右，位于第七位，这样的市场占有率和使用比例使夏新的手机战略面临相当大的挑战和困难，如何提高其知名度和认知度至关重要。 2007年手机品牌使用群体所占比例 手机品牌 比例 诺基亚 42.00% 摩托罗拉 18.90
23、 索尼爱立信 10.60% 三星 10.46% 联想 3.11% 飞利浦 2.73% 夏新 1.90% 波导 1.75% LG 1.24% 多普达 1.16% 表2：2007年手机品牌使用群体所占比例 消费者使用最多的手机品牌前十位排行榜 品牌 子类回答人数 所占比例（%） 诺基亚 1870 53.9 摩托罗拉 598 17.2 三星 384 11.1 索尼爱立信 200 5.8 飞利浦 83 2.4 联想 51 1.5 波导 42 1.2 夏新 31 0.9 多普达 19 0.5 海尔 19
24、 0.5 表3：消费者使用最多的手机品牌前十位 如果夏新有更多的资源，可能更愿意集中投资在3G上，但现在他不得不回头重新上马2.5G。除了手机，夏新还在液晶电视和笔记本电脑两大领域进行布局。在这两大新领域中，夏新都是后进入者，尚处于投入期和市场培育期，需要持续大量的资金投入，因此，李晓忠必须要在手机上赚取更多的利润，以支持这两大业务的发展。 ★ 二元——IPTV 产品：急与求成，缺乏耐心 2005 年7 月，在微软的技术支持下，夏新在全球首发了内嵌Windows CE 5.0操作系统的、以大屏幕液晶电视为载体的IPTV 产品。夏新的IPTV 产品是树立夏新液晶电视中高端产品形象的展示
25、2002年平板电视取代CRT电视已经是大势所趋，夏新在这个产品升级换代的时刻正是新进入者最好的发展机会，但直到2006 年，夏新液晶电视仅仅占到国内市场乃至挪威、丹麦等国外市场4 % 的市场份额，而由于集团缺少资金的合理规划和使用，使夏新没有更多资金支持，在宣传费用上极为紧张，只能通过原始的“口口相传”，这些都使夏新在液晶电视市场丧失了更好的发展。夏新对液晶电视市场预期地过于乐观，虽然液晶电视很快成为主流，但CRT电视仍然具有强大的市场，并为电视机厂商带来利润，而夏新只有液晶产品与之竞争，缺少另一个产品点CRT电视，夏新作为后来者反而没有优势。种种的市场不确定因素，使得夏新在液晶电视市场上仅
26、有微利，其业务量也仅占到了夏新公司业务总量的7%左右。 ★ 三元——笔记本电脑：断尾求生 2002 年10 月，夏新组建笔记本电脑事业部。与许多笔记本电脑生产企业相同，夏新在决定进军笔记本电脑领域之后，最初也选择了最简单的整机贴牌的模式，但由于缺少话语权，夏新与台湾代工厂商的谈判过程并不顺利。以OEM的方式虽然可以快速切入笔记本电脑领域，但要站稳脚跟实现持续发展，必须要突破技术上的瓶颈，发展自主研发实力和自主创新能力。2003年7月1日，由台湾厂商代工的夏新V6笔记本电脑正式发布，IT事业部的研发团队也在4 个月前成立，并开始了新产品的自主研发。正是李晓忠对技术的执着，让夏新最终在笔记本电
27、脑业务上也选择了自主创新的艰难道路。但其自主研发的门槛之高，其艰难程度之深，使夏新笔记本电脑最终走向了破灭。 ★ 结论 财务反映 图2：夏新自上市以来股价走势 从以上的K线图中我们可以看出每当夏新发生战略转移必然会带来股价明显的下滑。 图3：夏新各年度财务状况 净利润的起伏也呈现出同样的趋势。 因此，不论是手机、电视还是笔记本电脑业务，夏新在三条战线上都面临激烈的市场竞争，虽然夏新以目前的资源在三线作战让人感觉力不从心，虽然夏新认定3C融合的发展方向，同时在几条线上积极布局。中国的制造企业要想走出低端品牌形象，不断向高端升级，只
28、有依靠“技术反击”的力量，一步一个脚印，一款一款产品陆续推出以赢得市场，这是一条漫长而艰苦的道路，这也许能够使夏新走出困境的道路。 1.2 技术资源分析 ★ 现状:加大自主研发力度，自建技术研究院。 夏新深知，要成功塑造3C品牌，技术实力是根本。2000年5月，李晓忠接任公司总裁职位后，提出了“专业化经营与快速应变”的经营主题词，建立了事业部体制。在主业向移动通讯领域转型的过程中，夏新历经两年努力，修炼手机研发、制造、销售的基本功，建立了富有竞争力的产业价值链。夏新开展技术战略部署，在业界首先提出了“次核心技术”概念，并完善了“发展次核心技术，提高对核心技术的运用能力”为核心内容的企业技
29、术战略，采用“随需应变，快速决策，精细研发，专注应用”的技术发展策略，针对国内企业技术起点相对较低的情况，不断积累，循序渐进地向核心技术逼近。 目前夏新已经在厦门、上海、南京三地建立了技术研究院，拥有1200人的研发队伍，每年的研发投入超过2亿元。夏新通过投入大量的资源，用于保持在产品和服务品质方面的行业领先地位。从产品质量、材质的选择、制造工艺的精细化，到工业设计的细致入微、服务的高水准，甚至包装和手册的制作，全都凝聚着夏新员工的大量心血，这种努力的结果，使得“精致”成为夏新品牌打动消费者的重要因素之一。在笔记本为业务上，夏新曾斥巨资建立了包括29条贴片生产线和95台注塑设备在内的笔记本电
30、脑生产线，拥有完整的笔记本电脑生产线，PCB 板制板、焊接电容电阻、核心配件的固装、外部接口的安装一直到最后的检测和老化试验完全符合国际标准，从而保证了自主研发、全程制造的产品达到与世界同步的水平。 ★ 问题:1 自主研发有名无实 与国内众多厂商相比，夏新很早就喊出了“自主研发”的口号。而且也的确建立了自己的技术研究院，投入了巨大的人力与财力在上面，不管是半路出家的笔记本和液晶，还是自己的赖以生存的手机上。在中外手机厂商的竞争中，夏新清楚的知道自己属于弱者，知道自己在手机产业价值链中的位置，因此提出了“发展‘次核心’技术，提高对核心技术运用能力”的企业技术理念。尽管如此夏新在手机领域的优势
31、仍然仅限于营销与外观设计。核心技术的缺失无疑成为夏新产品的硬伤。 ★ 问题2 寻求技术合作代价太大 2005年，夏新向国外核心技术厂商支付的技术转让认证及软件费高达1.39 亿元，2006年也高达将近四千万。尽管夏新公司投入如此之大，但也只是一厢情愿。上亿元的投入都交了学费，却没有学到最最重要的核心技术，反而变成为国外企业做OEM。缺乏核心技术，使得夏新很难继续走它的中高端路线。 ★ 问题3 资金不足 夏新为了扩大产品销量，花巨资打造自己的营销网络，夏新手机整体上是以国包、全国性大连锁直供、省包、分公司自营四条线销售为主，而分公司自营主要还是直供区域性大连锁，相互协助相互补充。再
32、加上实施的配套广告、公关和促销的方案，营销投入太多，从而导致在产品研发上的投入不足。而且，投资公司各块业务，导致资金分散，不能集中力量做大做强其中的任何一块业务。 1.3 战略管理分析 夏新企业选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。 （1）混合式多样化战略与市场覆盖的矛盾 夏新的发展显然想走混合式多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足、技术先进并且每个事业达到行业的平均利润。从笔记本电脑的部分可以看出，尽管巨人在电脑方面异军突起，但整个笔记本电脑工程却
33、是亏损并且转为ODM代工模式。实行混合式多样化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了笔记本电脑工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。 （2）混合式多样化战略与夏新实力的矛盾 与上面的矛盾相似，混合式多样化发展战略需要强大的技术、充裕的资金做后盾。夏新公司的长期亏损显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，夏新的困难在于三项业务均处于竞争实力高度依靠技术和品牌的阶段，以夏新的实力和积累短期内全部实现盈
34、利言之过早，显然在这个决策做出之前管理层没有理智的判定手机行业和自身已有行业基础的所处阶段，导致了连锁效应。 （3）短期利润与长期利润的矛盾 战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。 夏新进入笔记本电脑行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对笔记本电脑行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾夏新笔记本电脑发展，从目的，到战略更改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，夏新对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。 夏新每一次进入新的行业，扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且
35、一个产业的高利润不可能保持很长时间，随着全球化和国际化的加强，国内和国外竞争者必然蜂拥而入，而夏新又缺乏在该产业的特有技术和充足的资金，没有长期的规划，产品研发；夏新的短时间成功究其根本，只是一个个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。 没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是一种冒险的投机行为。 1.4 结论:错误的战略路径选择 公司的战略选择对于企业的发展壮大起着至关重要的作用。因为战略是一个公司未来的发展方向，它的选择、制定、实施对于公司的成
36、长起了导航的作用。我们在上部分通过对公司的资源以及公司的整体现状的分析，我们可以发现夏新公司在其发展过程中的战略选择存在比较明显的失误。 资源分析： 优势与劣势 竞争分析： 机会与威胁 战略路径的筛选 战略的实施与调整 长期监控 长期监控 图4：公司战略路径选择 我们经过分析发现，夏新公司在进行公司战略制定和实施的过程中，对市场和消费者的关注度比较高。因此，夏新实施市场追踪战略，市场上流行什么就做什么，认为只要市场上流行的业务，夏新就都能够尝试，并且都能够捞一把。这从夏新从一开始做录象机到VCD、手机，再到笔记本、液晶电视，甚至要涉足汽车领域，都体现出了这一
37、点。然而，对于这块业务，自己能不能够做，有没有这个能力和资源去满足，夏新考虑的很少。若从上图来看，夏新在整个战略的筛选以及监控上做的不是很好。 夏新公司必须重新考察自己的现有资源，重新定位自己在行业中所处的位置。尽管“把鸡蛋放在不同的篮子里”可以在一定程度上降低企业的经营风险，但可能会导致企业管理成本上的提高，而且业务上的不断超前投入导致企业现金流的断裂，这会导致夏新公司净利润的减少。同时将触角伸向各个领域，必然导致其经营管理的精力分散，使得企业力不从心。 同时，夏新公司必须注重核心技术的发展。战略是方向，技术是支撑。如果没有了核心的技术，战略指定的再完美，企业也不会健康长久。因此，夏新必
38、须在与国内外核心技术厂商的合作中，学到他们的核心技术。也可以通过自己的技术研究中心，自主研发，自己制造，从而减少高昂的技术转让费用。 2.立足3G 寻求突破 2.1 环境分析 环境分析具有重要意义，这是因为它有助于公司发展持续竞争优势，识别外部的机会和威胁以及也可能为该组织提供与其他公司进行有效合作的机会。 （一）基础分析 在3G中，经济是最大的政治，全球3G技术正呈现加速发展势头。随着一些国外厂商陆续拿到大批3G合同，整个电信产业链的相当力量正迅速向3G领域集中。我国关于3G战略及知识产权的争论仍然比较激烈，这直接影响到我国3G进程。如何在3G产业链中实现最大的经济利益，谋求自身最
39、大的价值利益，才是3G战略的立足点，才是我国最大的政治使命，也才是知识产权的本质要求。 设备制造领域现在是我国最具优势的领域，也是最易诞生强者的领域。在此环节我国已诞生如华为、TCL等新兴企业，更有希望诞生出能与三星比肩的超级制造企业。系统设备领域中，从“巨大中华”中脱颖而出的华为、中兴的WCDMA和CDMA2000开发已走在世界前列；终端设备领域，以TCL、波导等为代表的终端制造商正显现蒸蒸日上态势，占据国内手机市场半壁江山，我国手机出口每年已超过40亿美元，成为我国比重最大的电子出口产品类别。就产业情况分析，我国要想在标准领域与对手全面竞争会受到许多制约。就当前3G形势看，抢占市场先机对
40、我国尤为重要。我国企业热而政府冷的局面，企业和政府在3G步调上不协调，这对我国3G战略利益的制约作用正日益显现。 因此，从目前的3C的发展来看，3G必然是以后手机的发展趋势。夏新在进入3G手机市场的时间比较早，而且投入巨大。一旦国内的3G手机牌照发放，夏新就可以实现量产。 （二）分销渠道分析 国内手机厂商典型的“直控终端＋机海战术”销售模式与国外手机厂商“步步跟随＋渠道下沉”模式还会延续。从国产手机的成长历程来说，国产手机快速成长的重要法宝是在营销渠道上的创新。 图5：国外手机分销渠道 国内厂家的渠道——自建与代理相结合，渠道重点放在二级市场和三级市场，这里恰好是洋品牌手机的渠
41、道比较薄弱的地方，国产手机首先在洋品牌力量薄弱的地方获得了长足发展。随着手机市场进入了大众化消费时期，大中城市的消费者逐渐能够接受国产手机，这时，国产手机开始把渠道建设的重心向大中城市转移。 2.2 竞争战略分析 一个企业要想保持活力，充满生机，在激烈的市场竞争中保持自己独特持久的竞争优势，必须做到“知己知彼”，居安思危，不安逸现状。一个企业最关心的竞争强度取决于市场上存在的五种基本竞争力量，这就是来自同行企业、供应商、购买者、替代品厂商、潜在进入者的力量，而正是这些力量的联合强度影响和决定了企业在行业中的最终盈利潜力。从“鲶鱼效应”出发，作为一个公司，也应该积极的参与到整个市场竞争环境之
42、中，通过行业结构分析，了解自身所面临的五种竞争力量的情况，并采取响应的竞争行动，增强自己的竞争实力，削弱五种竞争力量的影响，以使自己处于更好的竞争位置与保持良好的盈利状态。 潜在进入者：苹果、Google、华硕 供应商 购买者：广告宣传、营销网络、售后服务 行业竞争者: 诺基亚、摩托罗拉 三星、联想等 替代品 新进入者威胁 顾客议价能力 替代产品威胁 图6：夏新的五力模型 我们结合下夏新公司自身的特点，将有重点的对夏新公司特别是夏新手机业务的竞争环境进行分析。 （一）同行业竞争者分析 从目前我国国内的手机市场来看，我国手机市场已经是红海一片，竞争十分激烈
43、国外势力雄厚的手机巨头占了国内市场的将近65%。尽管目前我国手机产能超过5亿部，占据全球市场的半壁江山，但国内需求已经过了高峰期，进入了平稳的发展期。国内市场的年需求量约为6000万到1亿部左右，国内产能已大大超过需求，今年预计将有10家左右的企业进入手机的生产领域，又将新增产能接近1亿部。再加上国内一些“黑手机”、“贴牌机”的冲击，夏新手机要想有所突破，困难重重。从2007年第二季度的手机市场份额来看，夏新比重根本无法与国外厂商相比，而且也在遭受国内厂商的追击。 图7：2007年第2季度国内终端市场份额 （二）购买者分析 在消费者消费需求日益个性化和多样化的今天，如何适应购买者的
44、消费需求，如何准确把握购买者的心理状态、个人偏好、吸引消费者的眼球，成为各大企业着重考虑的东西。 我们通过调查了解到购买者对于手机购买主要着重于手机的外观、功能、质量和售后服务上。同时，广告的宣传也起到了十分重要的作用。夏新手机的A8神话，就是一个市场营销的成功运用。因此，夏新要想在顾客心中占有重要地位，必须在手机质量、功能和售后服务上下工夫。 （三）潜在进入者分析 尽管现在我国国内手机市场竞争如此激烈，但是手机在我国增长的速度还是很快。特别从手机的发展趋势来看，智能、3G手机和定制手机业务的市场份额将逐步扩大。因此，许多IT企业包括华硕、苹果、GOOGLE都有进入手机市场的意向。 华
45、硕：华硕是台湾地区最大的手机厂商之一，它一直希望进入内地市场。目前华硕已经在内地提出了手机牌照申请，并已做好了进入准备。华硕的手机主板将是其最大的卖点。 苹果：苹果的iPod在全世界都卖的很火。苹果希望随着网络的流行和3G市场的开放，推出自己的iPhone手机。苹果的iPod影音播放和iPod游戏将是苹果手机最有力的竞争优势。 GOOGLE：2007年1月4日，Google与中国移动共同宣布，双方达成合作伙伴关系，将共同在中国提供移动和互联网的搜索服务。作为一个网络搜索引擎，Google手机的核心功能在于无线搜索业务上。 2.3资源分析 资源是一个公司战略发展的基础，资源的有效分配和利
46、用能够给组织带来高额的附加价值和回报。从公司整个的价值链来考察资源对于企业价值的提升和利润增长的影响，我们不难看出一个公司如果掌握了比其他企业更多更独特的战略资源，它就能在日益激烈的市场竞争中，获得更多的话语权，获得长期持久的竞争优势。从夏新公司来看，我们在考虑夏新公司发展战略的时候，采用基于资源的观点来考虑资源对于一个公司战略的选择、制定及实施的情况。（如图）： 环 境 价值链： 如何获得？ 在哪里获得？ 资源 成功的关键要素 持续竞争优势 图8：公司战略制定 2.3.1技术资源 2003年时，决定投资3G后，夏新同时介入TD-SCDMA、WCDMA和CDMA200
47、0三种技术标准的研发。2004 年4 月8 日，夏新与爱立信宣布在WCDMA领域展开技术合作；2004年11月16日，夏新与高通又在CDMA2000上达成技术合作协议，此后夏新不断加强与爱立信、高通的技术合作，而在TD-SCDMA标准方面，夏新是TD-SCDMA产业联盟的重要成员之一，参与了TD终端规范修订工作，配合并承担了DM和LBS业务规范修订的部分工作。2007年4月，夏新电子和微软（中国）有限公司签署了“智能手机风行计划”合作备忘录，双方将协力开发智能手机新技术和新应用，双方还将在3G技术、产品和服务方面展开深入合作。根据双方签署的合作备忘录，智能手机应用将成为微软和夏新合作创新的方向
48、双方将在创新应用开发及推广方面共同投入资源、开展深度合作，共同探索宽带多媒体无线通信环境下智能手机的应用前景，并将加大在TD-SCDMA技术上的合作力度。这是微软公司首次与中国本土的手机制造企业展开深度合作。 通过与国际核心技术厂商的深层合作以及自己数年来在技术上的长期努力使夏新在3G终端方面走在国内同行的前列。2006年公司实现了WCDMA手机对欧洲重要运营商的批量出货，实现了CDMA20001XEVDO手机对海外运营商的小批量出货。 我们认为得益与技术战略的实施，夏新拥有庞大的有自主研发能力的研发队伍，长期的合作使夏新与国际3G核心技术厂商达成良好的关系，以及对3G技术标准的
49、全面介入，这些都形成企业具有比较优势的技术资源。 2.3.2财务资源 图9：夏新公司2001—2007年财务状况 图10：夏新公司近几年的股市行情走势 从夏新近几年的财务状况和股市行情图来看，夏新公司早已经没有2002、2003年凭着一款A8手机净赚好几亿的雄风了，在股市上也曾一度戴上ST的帽子。从2005年开始，公司业绩下降，股东对公司的发展前景也不是十分看好。 根据杜邦财务分析，我们知道，影响企业净资产权益净利率的主要三个因素：销售利润率，资产周转率，权益系数。 图11：杜邦财务分析 ★ 销售净利润的分析 销售净利率＝净利润/销售收入 年份 2001
50、2002 2002-2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006 2006-2007中期 净利率 -7.894% 13.528% 9.001% 0.297% -13.683% 0.435% 图12：夏新公司的销售净利率 销售利润率由利润与销售收入之商构成，影响企业销售利润率的潜在因素主要为销售收入与成本等，销售收入受销量与价格的直接影响。 ★ 资产利用率分析 资产周转率＝销售收入／平均资产 流动比率＝流动资产/流动负债 存货周转率＝销售收入／平均存货 存货周转天数＝360／存货周转率 应收帐款周转率＝销售收入／平均应收帐
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