北京地铁四号线工程计划管理办法(试行).doc

北京地铁四号线工程计划管理办法
(试行)

北京市轨道交通建设管理有限公司
四号线项目管理处
2004年4月
目 录

第一章 总则
第二章 计划编制与审批
第三章 计划执行与控制
第四章 附件

北京地铁四号线工程计划管理办法(试行)

第一章 总 则
第一条 为了使工程计划的编审、执行、检查、调整等工作制度化、标准化，充分发挥工程计划在工程建设中的作用，不断提高计划管理水平，特制定本管理办法。
第二条 本管理办法指的工程计划，即指工程策划、总体、年、季、月、周计划，为了与统计和验工计价时间保持一致，元月份计划的起止时间为元月1日至元月25日，12月份计划的起止时间为11月26日至12月31日，其余各月份计划的起止时间均为上月的26日至本月的25日。
第三条 工程策划是为了贯彻市政府2007年年底通车的目标而进行各项目前期、招标、设计、施工等的工期安排；总体计划是为了贯彻合同工期、满足全线总策划、投标文件精神和工程组织设计而进行编制的，总体计划的编制要结合现场实际条件；年计划应满足合同工期、全线总策划和总体计划的安排和要求。季度计划要贯彻年度计划的方针和原则，根据年度计划的各项要求，结合季度的具体情况来编制，以保证年度计划的完成。月计划是年、季计划的具体执行计划，是组织日常施工活动的依据。月计划应把各项任务下达给执行者。周计划按日指导工程作业活动，是完成月计划的保证。
第四条 本计划管理办法旨在通过各种规定的计划格式、内容，信息反馈的渠道、时间、形式及时地下达计划，对工程各参与部门，承包商（施工、设计、供货商）进行有效的协调和控制，以保证工程各个关键工期和总目标的实现。
第五条 北京地铁四号线工程计划管理在轨道交通建设管理有限公司的统一安排下进行，项目管理处工程部是全线工程计划管理的主管部门。各部门、单位应严格执行本管理办法，服从指挥和调度，以利工程的顺利进行。

第二章 计划编制与审批
第六条 计划编审程序
由承包商（施工、供货商）将编制的计划经驻地监理签署意见后上报四号线项目管理处，四号线项目处合同部将承包商（施工、供货商）上报的计划，汇总平衡，调整修改，经轨道建设管理公司工程部（负责审批总体、年、季计划）、轨道建设管理公司主管领导（负责审批总体、年计划）及轨道建设管理公司领导（负责审批工程策划）审批后，下达执行。
第七条 计划上报及下发时限
1、承包商（施工、供贷商）上报计划时限
周计划为每周三上午12：00时前；月计划为每月22日；季计划为12月21日、3月21日、6月21日、9月21日；年计划为12月19日；总体计划在开工后15天；调整计划根据驻地监理及工程部的指令。
2、轨道建设管理公司审批计划下发的时限
周计划由监理周三下午审批，四号线项目处工程部与合同部周四上午组织召开专题计划会议研究，对一些重点项目进行批示；月计划每月25日，季计划每季头月1日，年计划1月15日，总体调整计划在承包商（施工、供货商）上报后10天内。
第八条 计划格式
各类计划，一律以Microsoft Windows下的P3（或小P3）和AutoCAD2000版；报告使用和计划室统一版本的Word和 Execl制成；书面文件及软盘按轨道建设管理公司制定或批准的固定格式递交。
第九条 计划内容
计划应包括建筑工程产值、工程量和工程项目及其进度、起止开工日期、材料及设备供货、需图计划及已到图纸的状况，计划除按规定的表格编制外，应有文字说明、编制依据说明、主要内容、完成计划应确保的投入和采取的技术组织措施等，含预计可能发生的问题及对策。计划应明确提出需要业主、设计及监理协调与解决的事项。
承包商（施工）应根据设计图纸，工程量清单，业主给定的各项周边条件，现场的实际编制整个工程的施工计划，包括：
1、 技术措施计划；
2、 开工、竣工时间，根据工程进度以及工序逻辑关系编制每项工程行为的起止时间；
3、每项工程行为相对应的完成工作量；
4、机械化施工计划（即台班计划）；
5、物资（含配件）供应计划；
6、投资计划；
7、人力计划；
8、必要时的培训计划；
9、需图计划。
其中，2至7项应落实于P3或Project文件中。
计划应包含内容可参考附表格形式。
供货商应根据总策划、施工计划（总体、年、季、月、周），业主给定的各项边界条件编制供货计划，计划以满足施工需要为原则。
第九条 计划指标
指标按性质分为数量指标、质量指标；按经济内容分为实物指标、价值指标；按作用分为国家考核的基本指标、地铁工程内部考核的辅助指标。地铁四号线规定采用的计划指标分述如下：
1、产值指标：建筑工程、设备安装工程、设计阶段和供货阶段的产值按完成的合同价累加；
2、产品品种指标：是计划期内安排的产品品种及数目等。
3、产品产量指标：
（1） 实物工程量：指以物理或自然计量单位表示的各种工程数量，如土方工程（m3）、道路工程（m2/m）、设备安装（t/台）、管道安装或电缆敷设（m）、电缆支架（个）等等。
（2） 实物工程量是计算人工、材料、机械需要量的依据，又是计算产值和其他技术指标的基础，实物工程量按设计图纸和合同规定的计量办法计算。
4、工程质量指标：分项分部、单位工程优良率（%）；设计图纸质量、材料和设备的合格率等。
5、劳动指标：
（1） 职工人数：职工需要量（含民工人数），按定额、定编确定，并根据计划期的任务、条件调整，注意人员的构成比例；职工人数应是年、季、月平均人数。

（2） 安全：千人负伤率（%）、工伤事故次数（人次）；此指标为承包商（施工）内控指标。
（3） 工日：指定额工时。
6、工程进度指标：即产值、产量完成量占合同总量的百分比指标（%）。
7、机械设备指标：按计划期的任务、条件确定机械设备的能力和台数。此指标为承包商（施工、供货）内控指标。
8、物资指标：五大材料的需要量。钢模、脚手架及其他大型构件、料具的需要量 。此指标为承包商 （施工、设计）内控指标。
除在P3文件中和统计报表（EXCEL文件）落实上述各项（除4项）数量指标外，应落实工程量，投资计划，完成百分比等三大指标的完成及计划情况。在文字说明部分应落实质量指标。
第十条 计划审批程序（附件1）
1、工程策划：由工程部拟文，经轨道建设管理公司相关部门（工程部、合同部、财务部）会签后，报轨道建设管理公司领导批准后颁发；
2、总体（年）计划：由建设管理公司工程部审定拟文，经轨道建设管理公司主管领导签发下达执行；
3、季计划：由轨道建设管理公司工程部审定拟文并签发下达执行；
4、月计划：四号线项目经理部审查后，于每月23日报建设管理公司工程部备案，最后由四号线项目处主管领导签发下达执行。
5、周计划：由四号线项目处合同部审定并督促执行。
6、调度计划：在建筑、机电安装阶段，轨行区作业涉及轨行区安全，需实施24小时调度作业，实施时以“工程车运输管理办法及实施细则”为具体的准则。

第三章 计划执行与控制
第十一条 计划执行
1 、编制和下达生产作业计划
承包商 （施工、供货商）根据轨道建设管理公司审批下达的工程计划，及时编制和下达生产作业计划，将任务进一步细化，具体分配到各队、班组以及每个工作地和个人，排出日进度或单循环作业时间，规定旬、周、日、轮班甚至小时的任务，并按日历顺序安排生产进度。生产作业计划是总体、年、季、月计划的落脚点，是建立正常生产秩序和管理秩序，保证均衡生产、取得良好效果的重要工具，是实施和落实计划的重大措施。生产作业计划由承包商 （施工、供货）自己编制和下达，并抄报驻地监理部、四号线项目管理处工程部与合同部各一份。
2、按计划安排生产
承包商 （施工、供货商）项目经理是计划管理的第一责任人，负责按计划安排施工生产，驻地监理、四号线项目管理处 合同部督促检查和及时解决影响计划执行的有关问题。
第十二条 计划控制
计划控制的根本目的，就是要求在计划期内，不管出现什么意料不到的困难，不管网络中的个别活动的完成期限是否发生变化，都要使计划在规定的时间内完成。计划控制是一项周期性的工作过程，每次控制可分为掌握现状、分析现状、纠正偏差三个环节。
1、计划检查
以计划为依据进行严格检查，获取计划执行情况的各种信息：已经完成的工作有哪些？正在进行的工作有哪些？还未开始的工作有哪些？正在进行的工作还需多少天才能完成？这些工作完成计划的百分比是多少？以及施工现场人、材、机和施工条件的状况。计划检查应包含计划执行前各项准备工作的情况进行的检查在内。
驻地监理每天均应对计划执行情况进行检查监督、统计并及时与业主代表沟通，必要时通过调度电话与四号线项目管理处工程部和合同部联系。
2、计划分析
通过检查找出完成情况与计划的偏差，并查明产生这些偏差的原因。
3、计划控制
对承包商 （施工、供货商）保证体系的控制：项目部领导班子、管理力量和机制应符合合同和工程的要求；
对人、材、机生产三大要素的控制：组织是否合理，投入是否满足需要；
对技术方案及施工方法、施工工艺的控制：符合经审批的技术标准的要求，建立正常的工作秩序；
对设计、施工条件及施工现场的控制：建立良好的施工环境；
实施控制就是实施调度，即采取措施预防，改进与解决偏差，保证计划的顺利实施。
实施调度可采用口头和书面通知、会议纪要或执行合同等形式，必要时可通告承包商 （施工、供货商）的上级主管单位。
4、会议制度
（1）驻地监理例会（定期会议）
检查计划执行情况，尤其是检查关键路线上关键工序以及配合其他工程专业的工序完成计划的情况，针对滞后工点及原因，采取资源调配，工序调整，加强管理等措施，促进滞后工点跟上计划进度的要求。会议纪要由驻地监理完成并发给与会有关人员，限期解决问题。
（2）现场计划会（不定期会议）
根据工程实施情况，由项目处或轨道建设管理公司主持召开现场计划会议，协调各方关系，提出解决问题的措施和时限，确保计划落实。根据会议的内容，分别由施工、监理、设计、业主主管部（室）、供货商等单位参加。
（3）月底检查会
每月21日至23日，为计划检查时间，检查上月计划完成情况，布置下月计划，土建各施工工点原则上由各项目部组织检查，一些重点和难点工点由四号线项目处组织检查或抽查。承包商 （施工、供货商）项目经理和驻地总监及计划工程师等参加（如有变化，以通知为准），对本月计划执行情况进行实地检查，以便掌握情况，合理编制下月计划。驻地监理及承包商(施工、供货商)应在会议前准备好施工统计资料等书面材料。
（4）工程调度会
工程施工阶段，原则上由四号线项目管理处领导主持，承包商 （施工、供货商）项目经理及总工程师、驻地总监、设计代表等参加（以通知为准），对本周计划执行情况及存在问题进行汇报分析，以便掌握情况，合理编制下周计划。驻地监理及承包商 （施工、供货商）应在会议前准备好施工统计资料等书面材料。
第十三条 设备物资的计划管理
（1）供货计划
① 轨道建设管理公司是四号线设备采购的商务代理，肩负着各设备供货商的三控两管一协调作用，相当于设备采购的驻地监理，因此，各供货商的供货计划报物资部，由物资部统一按期上报轨道建设管理公司工程部，计划一经建设公司批准，商务代理要及时转发各供货商，并督促实施。
② 轨道建设管理公司根据工程部审批的采购计划与供货商签定供货合同；并与安装承包商签定国内配套设备供货协议。
③ 若因工期发生变化，需对已确定的供货时间表进行调整，则由轨道建设管理公司审批后向物资部发出通知。物资部接到通知后应及时与供货商协商，并在5日内向轨道建设管理公司反馈协商结果。
（2）业主供应设备计划的再确认
各承包商应在讨论第一份总体计划中确认由业主供应设备材料的时间，并以此作为施工计划的前置条件。
（3）业主供应设备计划的最终确认
在总体施工计划中明确的到货期前一个半月，供货商商务代表应要求轨道建设管理公司工程部最终确认到货期，到货地点；同时承包商应主动通过驻地监理及时报轨道建设管理公司工程部上述信息；轨道建设管理公司工程部应在接供货商报批表后三天内回复。
2、安装督导计划的管理
（1）与供货商的签约
供货商根据轨道建设管理公司工程部制定的工期计划表与项目部项目工程师协商作出初步的安装督导计划后与物资部协调及确认，并报轨道建设管理公司工程部核实批准。
（2）安装督导计划的再确认
承包商应在讨论第一份施工计划过程中确认安装督导计划，并以此作为施工计划的前置条件。
（3）安装督导计划的最终确认：
供货商依专门固定表格形式，在施工计划中明确的督导时间前合同规定的几个时间，分别会项目部最终确认时间。
第十四条 计划反馈

1．计划报表及工程量统计报表的递交
承包商（施工、供货商）应同时报三份书面文件及一份电子文件（即同时递交软盘）。
2、计划报表及统计报表的编制
各驻地监理部指定专人与承包商、轨道建设管理公司相应经理部一起建立各个系统、工点的实施计划，同时相应形成该系统（工点）的工程量统计表（EXCEL文件），由承包商（施工、设计）首先自行统计，监理审核，相应有关数据同时输入P3下的计划文件中实际进展以与原定计划对比（报表格式见后附表）。
3、报表上报
（1）周报表：每周三下午5：00时前由驻地监理（设计总体部）将关键工序部分的统计信息报四号线项目管理处计划室。
（2）月报表（见附表2）：每月23日前由驻地监理报四号线项目管理处计划室。编制下达月计划和月度分析报告（该表包括封面页主要信息说明并同时递交工期计划报表）。
（3）四号线项目管理处合同部完成含施工、监理等工程完成情况的汇总报表。每月3日送有关部门及领导；季末送季度报表。
3．现场巡查
为更准确地掌握信息，轨道建设管理公司工程部牵头，每月10日组织一次现场巡查并提出巡检报告。
4．计划工作责任人
各部门应明确计划管理责任人；驻地监理部和项目管理处均应指定专人负责计划工作，并在项目实施前将名单报四号线项目管理处。若人员变更，应及时通知四号线项目管理处合同部。
第十五条 计划调整
计划一旦确定原则上不作调整，确保计划的严肃性。一方面，计划编制一定要积极可靠，切实可行。另一方面，实施时要严格按计划安排，认真兑现；若因主客观原因造成滞后的，应积极采取措施，尽快赶上去；月、季计划原则上不能削减。年施工计划编制时，若出现由于考虑不周、计算错误、互相矛盾等原因造成完不成计划的项目，且又不影响全线总策划兑现时，可以在年末前由计划室编制调整计划，经有关部门会签，最后由轨道建设管理公司领导签发下达执行。
关键工期：一经轨道建设管理公司下达的关键工期，涉及到各专业的接口时间，因此各工点的承包商（施工、供货）要尽一切力量确保执行。在施工中始终抓住关键工期这条主线组织施工，一旦关键工期滞后，要尽快采取补救措施，如果无法弥补，要尽早使用工期变更申请进行申报[见重大工期变更申请表（附表4）]。
第十六条 计划的奖罚
1、施工
关键工期计划：指合同规定和轨道建设管理公司根据施工需要下达的关键工序计划，对全线或其它工点、其它专业有重要影响的关键工序的关键工期；其奖罚按专用合同条款执行，除非轨道建设管理公司另有文件说明外；即由于承包商原因造成关键工序的关键工期拖延，业主按每拖延一天，给予承包商中标价0.5‰额度的处罚，但累计总额度不得超过中标价的2%额度。
每一项轨道建设管理公司下达的关键工期或合同内规定的关键工期完成后，由承包商提出申请，驻地监理审查后报四号线项目管理处审核，提出处理意见报轨道建设管理公司领导批准。
按期完工：指承包商（施工、设计）在合同规定时间内完成并达到合同规定的质量和投资控制标准，其奖罚按专用合同条款执行；即如果承包商在合同规定的时间内完成主体工程，工程达到设计的功能和标准，并一次性通过初验，业主将在主体工程通过竣工验收后，给予承包商主体工程按期完工奖，奖金总额为中标价的0.3%；由于承包商原因不能按期完工，造成拖延，业主按每拖延一天，给予承包商中标价2‰额度的处罚，但累计总额度不得超过中标价的2%的额度。
主体工程完成后，由承包商提出验收，项目处应组织验收，验收完成后，由承包商提出申请，由驻地监理、项目处工程部审查，报公司工程部和相关部门批准。
季度计划：按专用合同条款对实施的季度工程进度低于业主下达的季度工程计划进度15%时，在审核支付时留下当季计划费用的15%，作为进度保证金，待以后赶上完成计划进度时，退还相应的进度保证金。季度计划分月下达，对未完成季度计划的工点相关项目部、驻地监理应对未完成季度计划的原因进行分析后，提出是否扣款的意见，由项目处审核。预算合同部根据审核意见扣款，报轨道建设管理公司领导批准执行。
2、监理
根据监理服务合同的要求，综合奖金将由业主通过对驻地监理组织及所有监理人员综合考核评比。按半年、年终分次予以奖励（如业主考核不满意，可酌情扣减）。施工单位如未能完成季度工程计划进度15%，经项目部提出意见，项目处审核后，由预算合同部根据审核意见扣减驻地监理半年综合奖金的15%。
3、供货
供货计划：如果由于供货自身原因导致工期滞后，且影响施工关键工期超过一周，驻地监理对未完成供货计划的原因进行分析后，提出是否扣款的意见，由四号线项目管理处合同部审核，公司预算合同部根据审核意见扣除承包商（供货）上报当期产值的1%。
第四章 附 件
附件1：施工进度计划报审程序（附表1）
附件2：月进度计划报表格式（附表2）
附件3：统计报表格式（附表3）
附件4：重大工期变更申请表（附表4）
附件5：前期工程统计报表（附表5）
附件6：设备到货进度计划报表（附表6）