流程中心管理制度13篇.docx

流程中心管理制度13篇
【第1篇】地产项目销售中心日常管理流程
地产项目销售中心日常管理流程
1.认购基本流程
1)客户前来看房,销售人员接待,并第一时间在公共客户登记本中进行客户登记;
2)销售人员热情的为客户介绍项目,如客户需要,陪同客户参观样板房;
3)客户有购买意向时,销售人员向总值代理公司查询销控,并为客户计价,填写计价单;
4)客户确定购买,销售人员确定房源有效后,带领客户到财务处交纳定金,并在财务处领取认购书;
5)认购书填写完毕,交所属代理公司主管审核,审核完毕后,交客户签订,并同时签订其他书面协议;
6)认购书客户签订完成,交回所属代理公司主管,主管将客户联连同其他资料一并放在项目专用资料袋中交给客户;
7)认购书代理公司当天必须输入明源,并移交发展商现场经理;
8)销售人员跟进客户合同签约时间,并催促客户及时交纳按揭资料及按时签订合同。
2.签约基本流程
1)当日17点前,代理公司主管将次日签约客户的登记预约表报发展商现场经理处;
2)客户到场签约,销售人员接待客户并询问客户是否交其银行按揭办理资料及取得银行签字确认的按揭资料确认文件;
3)销售人员填写付款签约明细表后,连同客户交纳的按揭收件证明文件一同交代理公司现场主管进行审核,审核完毕,交客户签名确认;
4)销售人员将所属代理公司主管和客户已确认的付款明细表、按揭收件证明文件交发展商财务审核,按揭收件证明由发展商财务人员收回;
5)销售人员将已经确认的付款明细表交所属代理公司签约管理员,签约管理员按照付款明细确认表的内容,在网上输入客户资料及相关数据,输入完成后,由销售人员进行审核,审核无误的,在审核确认表上签名确认;
6)签约管理员进行打印,并装订。连同打印合同、物业管理相关资料等交由发展商现场主管处审核盖章确认;
7)已盖章客户合同、物业管理资料及其他相关资料由签约管理员交由客户,需让客户在合同领取登记本上进行确认,确认收到此合同原件;
8)剩余的合同以及物业管理资料代理公司签约管理员装入资料袋,并在当日17点前交发展商前场管理经理处。
日常销售(签约)基本流程:
签约前销售人员填写签约付款明细表,交代理公司主管、发展商现场经理、财务及客户、银行签字确认
销售人员网签合同,合同打印后交客户签名确认,并交代理公司主管和合同管理人员审核
a)一审通过
交发展商现场经理审核并盖销售合同专用章
b)签约有误
签约有误,需填写合同变更申请表,交房管局修改,并处以销售人员200元/套的罚款。
交代理公司合同管理人员,允许客户当场带走一份,其余合同卷宗在当日17:00前交发展商现场经理存档及备案
当日17:00前,代理公司主管将次日签约客户的名单报发展商现场经理并由发展商财务人员预约按揭办理银行
注:签约文本
*商品房买卖合同及补充协议:一次性付款一式三份,商业按揭一式五份,公积金或组合按揭一式七份。
*前期物业管理服务协议、装饰装修管理规定、业主临时公约:各一式三份
*若为别墅,需签定《花园使用协议》一式二份
日常管理基本流程:
上午8点45分当日早班所有销售人员到场填写考勤记录表,9:00开始站位迎客,最先到达销售中心的代理公司获第一站位。
总值代理公司与上日总值代理公司移交总值本、总销控以及其他需要移交的物品,并对销售中心、样板房等进行检查,填写检查记录表。
总值代理公司负责当日的考勤记录工作,负责当日的销控记录。检查资料架并按要求放入资料,检查仓库的情况。
总值代理公司在中午12点前将各项记录表以电子版的形式交与发展商现场主管。在每天离场前与发展商现场主管核对销控。

【第2篇】园区管理中心服务回访流程
园区项目管理中心服务回访流程
1、定义
回访:在项目管理中心经过一段的服务过程或解决了某项报修、投诉问题之后、定期或逐项地就服务的质量征求业户意见,记录、整理、改进服务的过程,称作回访,它是整个服务管理的一个重要环节。
2、职责
(1)客服部接待员:负责报修、投诉处理的逐项回访、跟进工作,并按规定及时将处理过程存在问题,上报客服部主管、项目经理。
(2)客服部:负责根据报修、投诉处理情况,在报修、投诉处理完两日之内对投诉人进行回访,并就收集到的问题进行记录、分析、总结,改进,上报客服部主管,并报项目经理。
(3)专项回访:各部门对自己主管工作,对业户进行的随机性回访。
(4)客服部主管:负责组织项目管理中心定期或不定期的综合的回访活动,特殊性的专题回访也由客服部主管负责进行。
(5)以上回访活动结束后,要组织有关人员记录、分析,进行回访总结,要有整改措施与步骤,并就问题的分析和意见写成报告报公司。
3、工作程序
(1)项目管理中心定期的全面回访
①.住宅小区全面回访每年进行一至两次,时间可根据具体实际情况安排。采取问卷形式(参见《顾客满意度调查控制程序》)。
②.可在现有的《顾客满意程序调查表》的基础上,依据每次调查重点,对内容进行相应的补充,依据如下:
③.基本服务意见的调查。
④.根据本项目管理中心的当时情况,制定出侧重调查的内容,设计并提出调查问题。
⑥.回访表回收后,进行分类、分析,找出问题。
⑦.项目管理中心回访就提出的问题召开有关会议,找出原因,定出整改措施,并逐件由客服部接待员立项,跟进落实。
⑧.每次全面回访后,项目管理中心要给公司提交一份完整的总结处理报告。
(2)特殊事件的回访
①.特殊事件处理完毕后,根据性质的严重和处理的情况,在20天内项目经理要专门安排上门回访,回访内容及人员依据实际情况而定。
②.回访后,如有未尽事宜,项目经理要召开专门会研究,采取措施尽快处理和落实。处理过程要在《报修、投诉记录表》和《回访记录表》上记录。
③.以上回访过程处理完毕后,根据事件的结果和程度,用书面的形式报告公司。
(3)项目管理中心各部门的回访
①.项目管理中心客服部的回访主要是根据业户的报修、投诉处理和服务工作的改进而随机进行的,主要是上门回访或每年不少于业户5%的抽样书面回访。
②.客服部上门回访由部门主管组织进行,填好《回访记录表》,如书面回访则由部门主管提出,项目管理中心统一发出问卷。
③.客服部的回访内容以本职能的服务项目为主,一般不涉及其他部门。
④.客服部回访后,把收集的回访意见整理好,调查分析,填写《顾客满意程序调查统计表》,逐条整改落实,就回访的意见和整改的措施用书面形式向项目经理汇报。
⑤.项目经理对客服部的回访工作要给予指导,对整改措施的落实要严格要求,跟进落实。
(4)报修、投诉处理的逐项回访
①.报修、投诉处理的回访主要是在报修、投诉处理销项后而进行的,一般是一项一访,要在《报修投诉处理记录表》和《回访记录》中记录。
②.报修、投诉处理的回访主要是由客服部接待员用电话进行。
③.报修、投诉处理的回访一般在投诉案销项两天或一周内进行,必要时客服部接待员可自己或通知其他相关部门人员到现场进行回访并作记录。
④.客服部接待员要把回访情况进行记录,填入《报修投诉处理记录表》和《回访记录表》中,如无问题,一项投诉处理的质量控制过程就算完成。如还存在问题,则要按有关规定继续跟进处理。
⑤.客服部接待员每月都要将当月回访情况进行汇总,上报部门主管,并由部门主管报项目经理,由项目经理根据此总结写出评语并跟进落实

【第3篇】大厦物业管理中心行文管理工作流程
物业管理中心行文管理工作流程
1、目的
对中心行文做出规定。
2、范围
本手册规定中心上行文、平行文、下行文发放收集管理流程。
3、职责
3.1中心经理批准中心行文。
3.2综合管理部负责中心行文的拟定、发放、归集
3.3各职能部门、各管理处拟定与职责相关的行文,报中心经理批准。
4、行文管理
4.1常用公文种类
4.1.1决定
用于对重要事项做出决策和安排,奖惩有关单位和个人,变更或撤消下级单位不适当的决定事项。
41.2指示
用于对下级单位布置工作,阐明指导原则。
4.1.3通告
用于在一定范围内公布各单位及员工应当遵守的或需要周知的事项。
4.1.4会议纪要
用于记载、传达会议情况及议定事项。
4.1.5通知
用于传达上级批示和要求下级办理或周知的事项;批转下级公文或转发上级以及不相隶属单位的公文;发布规章;任免和聘用管理人员。
4.1.6通报
用于对人和事的表扬或批评;传达重要精神或情况。
4.1.7请示
用于向上级请求指示,批准。
4.1.8报告
用于向上级汇报工作,反映情况,提出意见和建议,答复上级询问。
4.1.9批复
用于答复下级请示事项。
4.1.10总结
用于向上级做综合性的全面工作汇报。
4.1.11计划
用于对今后工作做出全面安排。
4.1.12签报
用于各部门向公司领导请示,汇报工作。
4.1.13函
用于不相隶属关系单位或部门之间商洽工作,询问和答复问题,向有关主管部门请求批准等。
4.1.14内部信息
用于向上级单位和公司内部披露公司重要事件、主要工作、经营管理情况、最新动态以及所涉行业的最新前沿理论和消息等,一般每月定期发布一次。
4.2行文关系和规则
4.2.1各管理处应根据各自的隶属关系和职责范围确定行文关系,非紧急情况不得越级行文。
4.2.2各管理处不得直接向公司及以上单位行文,如确要行文,应由各管理处拟稿,经中心综合管理部审核,报中心经理批准后呈报。
4.2.3公文原则上不得直接呈报领导个人;各管理处不得以单位负责人个人名义向公司或公司领导呈报需公司审批的文件。
4.2.4所有公文原则上由中心综合管理部统一处理。
4.2.5凡需两个以上部门会签处理的公文,由主办部门牵头,组织有关部门会签办理。
4.2.6向上级请示的公文,一般只写一个呈报单位,如果需同时报告另一上级单位,可用抄报的形式。
4.3公文处理程序
4.3.1公文处理程序分为收文程序、发文程序、内部签报和文件传阅程序。收文程序包括签收、录入(登记)、分办、催办、反馈、归档等;发文程序包括拟稿、审稿、会签、核稿、签发、编号、打印、校对、登记、发送和存档等;内部签报程序包括拟文、审核、批转、附议、批阅、经办、归档等;文件传阅程序包括拟文、审核、流转、批办、归档等。
4.3.2中心综合管理部收到外单位或各管理处送来的文件,在《收(发)文登记簿》中及时记录,同时填写《文件会签单》,对其来源、去向、时间、编号、内容和处理情况等进行登记。公司来文由中心经理或综合管理部部门负责人根据需要决定是否转发,一般属于公司规章制度、品质管理及明确须下发的文件,则下发各管理处并由管理处存档,其它文件不再正式下文转发,而是通过例会向各管理处传达。
4.3.3根据办理事项的需要,由经办人员撰稿、文员按规定格式排版、由相关部门负责人对公文内容、格式等进行核稿,由中心领导审核签发。
4.3.4核稿重点为:是否需要行文,是否与有关部门、单位协商、会签,文字表述、文种使用、公文格式等是否符合公文管理办法。核稿过程中,如属一般性问题,核稿人可直接修改;如改动较大,可附上意见,退相关部门或管理处修改。
4.3.5综合管理部按发送范围分发,在《收(发)文登记簿》中及时记录;对以易发系统、传真方式发送的文件,必须要求收文单位予以确认。
4.3.6对下发的重要公文,主办部门要及时了解和反馈执行情况。
4.3.7公文办理完毕后,具体承办人应根据文书立卷要求,整理公文原稿及有关资料交中心综合管理部分类存档,个人未经许可,不得私自保存应存档的的公文。
4.3.8对于没有存档价值的公文,经过鉴别和主管领导批准后可销毁。
5、相关质量记录
1.《文件会签单》 zc-01/b04
2.《收(发)文登记簿》gg-jr-02/b06

【第4篇】某购物中心营销活动策划执行流程分工管理制度
购物中心营销活动策划及执行流程与分工管理制度
一、目的
建立标准化的工作程序,确保营销活动策划及活动执行等相关工作有条不絮地进行,明确各部门分工与职责。
二、适用范围
本制度适用于z购物中心
三、主管责任人
营销部
四、活动策划及执行流程
五、执行部门与职责
(一)营销部
1、全面主导活动策划、活动执行标准制定、活动执行监控、活动宣传及活动评估工作;
2、负责活动合同或活动协议的签订;
3、负责外部商业资源、活动资源、媒体资源、商家资源整合;
4、活动路线规划指引、主背景、签到板、邀请函以及宣传物料设计及制作;
5、负责活动流程、主持人串词、发言稿、新闻稿、宣传文案的撰写;
6、在活动前期负责与活动公司/合作单位对接相关工作;
7、负责活动前期宣传及后期报导;
8、负责促销资源及促销信息的整合包装及推广
(二)营运部
1、全面主导、统筹活动的执行工作,包括活动分工跟进及活动执行管理;
2、负责活动期间与活动执行公司关于活动流程等相关工作的对接;
3、负责活动现场指挥和管理;
4、负责突发事件的处理;
(三)物业服务部
1、负责活动涉及到的相关政府职能部门(城管、执法局等)的报批工作;
(三)工程部
1、负责活动场地用电、用水的工程保障,确保活动顺利进行;
2、负责舞台、灯光、音响、麦克风等的搭建及调试,确保正常使用;
3、负责舞台更衣室的搭建及拆除;
(四)行政部
1、负责活动物料或礼品的采购工作;
2、负责活动桌椅、台布等的准备及撤场工作,并协调安全部进行布置及清场;
(四)安全部
1、负责活动现场的安全工作;
2、协助总经办完成后勤保障工作;
3、负责停车场车流的引导;
4、负责设计安全问题的突发事件处理;
(五)保洁部
负责现场活动前后的保洁工作;
(六)全体
活动涉及嘉宾邀约的,由各自部门负责邀约工作,营运部进行统计;
六、活动策划与执行分工
活动策划与执行分工
项目内容完成时间责任人
活动策划活动策划会议活动前30天营销部
活动方案撰写活动前28-29天营销部
活动初稿提交活动前27天营销部
沟通会议,方案修改活动前26天营销部
方案二稿提交活动前25天营销部
方案立项审批活动前24天营销部
活动专题会议活动前23天各部负责人
活动筹备 工作活动协议签订活动前22天营销部
活动路线规划指引、主背景、签到板、邀请函以及氛围布置物料、宣传物料设计及制作设计活动前18天 制作完成活动前7天营销部
商业资源、活动资源、表演资源等相关资源整合活动前15天营销部
负责活动流程、主持人串词、发言稿、新闻稿、宣传文案的撰写活动前15天营销部
在活动前期负责与活动公司/合作单位对接相关工作活动前7-22天营销部
负责活动前期宣传及后期报导前15天及后3天营销部
负责促销资源及促销信息的整合包装及推广活动前15天营销部
负责促销资源及促销信息的收集活动前20天营运部
负责活动执行统筹、物料准备统筹及各部分工执行统筹活动筹备期间营运部
负责活动相关报批及备案活动前20天物业服务部
活动区域用电、用水保障活动前1天工程部
舞台、灯光、音响、麦克风、电脑、调音员到位活动前1天工程部
舞台更衣室搭建活动前1天工程部
负责活动物料或礼品的采购完成活动前3天总经办
负责活动桌椅、台布等的准备工作,并协调安全部进行布置;活动前1天总经办
活动安全预警方案/措施活动前3天安全部
协助行政部完成后勤保障工作活动前1天安全部
活动现场保洁工作安排活动前1天保洁部
嘉宾邀约活动前8天各相关部门
活动执行舞台区域活动流程执行、主持人跟进对接活动当天营运部
活动现场突发事件处理活动当天营运部
活动现场摄影活动当天营销部
电源、舞台、灯光、音响、麦克风、电脑音乐的调控活动当天工程部
嘉宾签到及接待活动当天相关部门
现场活动及周边的安保工作活动当天安全部
车流较大的时候,负责停车场车流的引导活动当天安全部
现场环境及卫生的维护活动当天保洁部
解决加班人员伙食及存休登记活动当天总经办
活动结束电源、舞台、灯光、音响、麦克风、电脑的撤场活动结束当天工程部
桌椅、台布等物料撤场活动结束当天总经办、安全部
活动宣传物料、背景板、签到板、指引等物料撤场活动结束当天营运部
活动总结及评估活动结束当天营销部
活动场地卫生清洁活动结束当天保洁部
备注营销部可根据活动实际情况调整工作完成时间
七、执行时间--本制度自公布之日起执行
zz商业管理有限公司
2022年试用版

【第5篇】物业管理中心内部审核工作流程
物业管理中心内部审核工作流程
1目的
验证中心质量管理体系是否符合管理和服务实现的策划,是否符合标准和质量管理体系的要求,是否得到有效的保持、实施和改进。
2范围
适用于公司质量管理体系所覆盖的**管理中心管理区域。
3职责
3.1中心经理批准中心《年度内审计划》和《内审实施计划》,批准《内审报告》,并担任内审组长。
3.2综合管理部负责人负责内审工作,负责选定内审员,协调内审活动的开展;负责编写《年度内审计划》和《内审报告》;实施《内审实施计划》,组织编写《内审检查表》,编写《内审报告》,组织跟踪纠正/预防措施实施的验证。
3.3受审核管理处负责配合内审活动,负责实施纠正或纠正/预防措施。
4程序
4.1年度内审计划
4.1.1内审每年进行二次。中心综合管理部负责根据拟审核的活动、区域的状况和重要程度及以往审核的结果,策划、编制《年度内审计划》,于每年年初报中心经理批准。出现以下情况时由中心经理及时组织内审:
a.组织机构、管理体系发生重大变化;
b.出现重大质量事故,或业主对某一服务环节连续投诉;
c.法律、法规及其他外部要求的变更;
d.在接受业主、认证方审核、公司内审之前;
e.中心经理认为有必要时。
4.1.2《年度内审计划》内容
a.审核目的、范围、依据、频次和方法;
b.受审部门和审核时间。
4.1.3根据需要,可审核质量体系覆盖的全部要求和管理处,也可以专门针对某几项要求对管理处进行重点审核,但当年内审必须覆盖所有管理处。
4.2内审前准备
4.2.1内审组
a.审核时,内审员必须与受审部门无直接的责任关系;
b.内审员必须经过内审员培训合格、中心经理指定;
c.内审组长由中心经理担任。
4.2.2综合管理部负责人策划、编制本次《内审实施计划》,交中心经理批准。计划的编制要具有严肃性和灵活性,应考虑拟审核的过程、区域的状况和重要性,及以往审核的结果。
4.2.3《内审实施计划》内容
a.审核目的、范围、方法和依据;
b.内审组成员;
c.内审日期、日程;
d.受审部门及审核要点;
e.内审报告分发范围、日期。
4.2.4内审组应提前三天将《内审实施计划》以书面形式通知受审核部门,受审核部门接到计划后应安排配合人员,并做好准备工作。如对审核项目和日期有异议,需在内审前一天通知内审组,经协商另行安排
4.2.5在了解受审核部门的具体情况后,品质培训部根据《内审实施计划》组织内审员编写《内审检查表》。《内审检查表》要详细列出审核要点、项目、依据、方法,确保无遗漏和审核能顺利进行。
4.3内审实施
4.3.1首次会议
a.参会人员:内审组成员及各受审管理处主任、陪同人员;综合管理部负责人主持会议;与会者在《会议签到表》上签到,并由综合管理部保留会议记录;
b.会议内容:综合管理部负责人介绍审核目的、范围、依据、方式、组员和审核日程,并与被审核部门确定陪同人员。
c.内审组长讲话。
4.3.2现场审核
a.内审员依据内审分工、《内审检查表》对被审核部门的质量管理体系运行情况进行现场审核;
b.当现场审查发现问题时,内审员应进一步调查清楚,对存在问题的客观性进行研究,力求公正,并将不合格事实记录于《内审检查表》中;
c.内审员在审核完成后,对受审核管理处负责人作一次口头报告,将孤立、偶然、轻微的不合格提出纠正要求;对需进行原因分析的不合格提出相应的建议。
4.3.3内审报告
4.3.3.1现场审核后,相关内审小组召开内审小组会议,综合分析、评审检查结果,依据标准、体系文件及有关法律法规要求,必要时还要依据与业主签定的合同要求,确认不合格项:对于孤立、偶然、轻微的能够立即整改的不合格,要求责任部门予以纠正;对于需进行原因分析的不合格填发《不合格报告》,由责任管理处进行原因分析,并制定纠正/预防措施,经内审员确认后实施,内审员负责对实施结果跟踪验证、记录。
4.3.3.2不合格的分级
a.严重不合格:在业主中造成或可能造成严重影响,或服务提供过程中连续多次发生的不合格;在采购服务或采购物资中,已造成或可能造成较大经济损失、引发安全事故、引起业主重大投诉的采购服务或采购物资;质量管理体系的系统失效或区域失效;
b.一般不合格:在业主中不会引起很大争议的需进行原因分析的不合格;服务过程中出现的偶然、一般性需进行原因分析的不合格;在采购服务或采购物资中,偶然、一般性需进行原因分析的不合格;质量管理体系偶然、一般性需进行原因分析的不合格;
c.采取纠正的不合格:个别、偶然、孤立、轻微,且易于纠正和无须原因分析的不合格(通常由发现人通知责任人立即整改纠正即可)。
4.3.3.3内审组依据《不合格报告》在《不合格项分布表》中记录不合格项分布情况。
4.3.3.4现场审核后一周内,品质培训部完成《内审报告》,交中心经理批准。内审报告内容:
a.审核目的、范围、方法和依据;
b.内审组成员、被审核部门;
c.内审计划实施情况总结;
d.不合格项数量、分布情况、严重程度;
e.存在的主要问题分析;
f.对中心质量管理体系有效性、符合性结论及今后应改进的地方。
4.3.4末次会议
a.参会人员:内审组成员及各部门负责人;综合管理部负责人主持会议;与会者在《会议签到表》上签到,并由综合管理部保留会议记录;
b.会议内容:综合管理部负责人重申审核目的,宣读《不合格报告》和审核结论,根据《改进控制程序》提出完成纠正/预防措施的要求及日期;中心经理讲话;
c.综合管理部发放、保存《不合格报告》。
4.3.5责任管理处实施纠正/预防措施,中心经理指定内审员对实施结果进行验证
相关质量记录
1.《年度内审计划》zc-20/b01
2.《内审实施计划》zc-20/b02
3.《内审检查表》zc-20/b03
4.《不合格报告》zc-20/b04
5.《不合格项分布表》zc-20/b05
6.《内审报告》zc-20/b06

【第6篇】接管物业管理中心服务质量检查流程
接管项目物业管理中心服务质量检查流程
1总则
1.1为保证物业服务满足规定要求,并持续改进服务质量,各项目物业管理中心应加强物业服务检查工作,建立公司内部的三级检查机制,包括:项目物业管理中心的月检、中心(部门)的周检、中心班组的日常检查。
1.2公司总部及公司分中心对所属项目物业管理中心的监督检查采取半年一次的定期稽查考核或不定期的全面检查并实施第三方检查方式进行,按公司的有关规定执行。
1.3各层次物业服务检查均必须有计划地进行,并形成书面的检查报告。针对检查中发现的问题,项目物业营运中心应及时采取纠正措施。
1.4项目物业管理中心的各级检查均须依据《物业管理方案》、《工作计划》、《服务质量检查标准》、上级指令以及公司文件制度。
2职责界定
2.1项目物业管理中心负责项目内部的服务检查,包括班组长负责的日检、管理部门经理/主管负责组织的周检、项目分管物业领导负责组织的月检。
2.2项目所在公司分中心/分公司负责对所属项目物业管理中心进行监督检查。
2.3公司品质管理部负责对各项目物业管理中心检查体系实施监督和指导。
3程序要点
3.1项目物业管理中心的检查组织
3.1.1日常检查:由各班组长对责任范围内巡查。
3.1.2周检:由管理部门经理/主管担任组长,各主管组成。并指定专人负责统计分析和编制月报。
3.1.3月检:由总部品质部经理或项目总经理指定专人(中层以上管理人员)任组长并负责统计分析及编制检查报告,组员由组长根据需要在公司范围内抽调人员组成。
3.2各级检查组的权限:
3.2.1 检查组有权按检查计划对相关范围进行检查;
3.2.2 检查组有权根据实际情况要求被检单位(日检为岗位)填写《纠正预防措施报告》,并跟踪验证;
3.2.3 检查组有责任向本项目内各部门阐明不合格项的原因,并提出整改建议;
3.2.4 上一级检查组织有权对下一级检查组织工作进行指导和监督;
3.2.5 检查组成员应秉着公平、公正的原则,认真开展检查工作,不得弄虚作假、敷衍了事;
3.2.6 检查组长按计划安排检查组成员的检查工作,负责组员检查过程的考勤及相关纪律,同时有权向检查组成员的直接上级提出考核建议。
3.3检查标准详见《物业服务质量检查标准》。
3.4不合格评定
3.4.1为了将不合格进行准确的责任归属,检查实施人须对发现问题进行评定。评定结果按《9.1不合格控制、纠正及预防措施》中的3.2.2分类。
3.4.2班组长对日常检查结果进行评定;周检、月检实行组员集中讨论分析,然后进行逐项评定。
3.4.3评定时被检查人员(日检)或部门负责人(周检和月检)须在现场。
3.5检查中发现的不合格按要求进行纠正。
3.6检查分析报告
3.6.1每月5日前,公司分中心项目物业管理中心周检负责人将上月的周检结果进行统计分析,编制成报告并由项目物业管理中心主任审批后,向各班组传达。同时送项目物业管理中心检查组备案,作为当月月检参考内容。只有一个项目物业管理中心的项目物业管理中心,月检报告和周检汇总报告合并编制。
3.6.2月检问题评定后,项目物业管理中心检查组组长根据月检情况编制报告并由总经理审批后,发放给各部门、项目物业管理中心。
3.6.3检查分析报告内容包括但不限于:
a) 检查时间、方法、过程;
b) 检查结果汇总;
c) 问题归类;
d) 重要问题单项分析;
e) 总体问题分析(可采用排列图、控制图、因果分析图等进行研究);
f) 改进建议;
g) 总结
4项目物业管理中心班组的日常检查
4.1日常检查是项目物业管理中心各班组负责人对属下岗位的服务过程实现管理控制的重要手段。项目物业管理中心日常检查范围包括:各班组所有岗位的工作范围、分包服务项目。
4.2项目物业管理中心的日常检查由各班组长负责,分包项目日常检查由分管责任人负责,其它项目由项目物业管理中心主任指定责任人。
4.3各日常检查负责人必须每日保证足够的检查时间。
4.4检查人在三个工作日内须对职责范围内的所有岗位及其责任区检查完毕,存在问题记录在《物业服务检查记录表》上,涉及责任人的,需要求责任人在记录表上签字确认。
4.5参照《9.1不合格控制、纠正及预防措施》3.2.2评定不合格类别。
4.6对不合格的处置按《9.1不合格控制及纠正、预防措施》3.10要求处理;符合纠正预防措施要求的按《9.1不合格控制及纠正、预防措施》3.11处理。纠正完毕后须在《物业服务检查记录表》上作相关记录。
4.7涉及项目分包的检查,分包项目分管责任人对日常检查存在问题应及时反馈给供方,要求在规定期限内进行整改。分包项目的日常检查结果应作为供方工作评定的依据之一

【第7篇】房地产销售中心销售流程管理规程
房地产销售中心销售流程管理
1.考勤制度
各组销售主管做好销售员的日常工作安排,每周末向销售后勤提供各组销售人员下一周排班表,以便做好考勤记录。
全体员工上、下班均需遵守公司打卡制度,不允许代打,一经发现代打卡当即给予黄牌警告并处以每人每次100元的罚款。上班未打卡按迟到处理,下班未打卡按早退处理,上、下班均未打卡按旷工处理。
全体员工不得迟到、早退、旷工。销售人员早班(夏、冬季)以8:30分为准;晚班(夏季)以9:00,(冬季)以9:30为准。如一个月内迟到或早退一次罚款10元,二次罚款20元,三次黄牌警告并处罚30元;无故旷工一次罚款50元,二次黄牌警告并处罚100元;三次以上公司有权做辞退处理。罚款当即以现金形式支付销售后勤。
如有事假应提前一天向销售经理请示,得到同意方可离开,强行离岗者罚100元/次。因事假不能准时到岗者,而应事先通知销售助理,并扣除当日工资(一至二个小时10元,半天20元,一天30元)。如因病假无法准时到岗者,需出示医院当天开出的病假条并扣除相应工资(一至二小时10元,半天15元,一天20元),如无病假条则视作事假处理。
如一个月内请假两次以上或连续超过两天以上的,销售助理将其情况汇报至总公司由总公司按照的相应规定进行处理。
销售主管每周要保证6个工作日(每个工作日早上9:00到岗),当天接客户、热线组的销售主管必须早九点到岗。对主管一周进行一次考核,如有迟到、早退、旷工情况,一律与上条处罚相同。
2. 新来访客户
为加强销售管理,提高工作效率,本着公平合理的原则就前台电话和客户做如下规定:
销售员要明确客户来电来访目的,有无联系过的销售人员,只要客户表明是购房(非市调类)且没有明确销售人员则一律视为准客户,按当日值班表顺序依次接待。如果有特殊情况也要顺序接待,事后上报销售经理、销售主管共同商议决定;明确市调客户由销售经理安排人员负责接待。禁止销售员在前台互相推让或争抢客户,发现后严肃处理。
注:违反规定者处以50-100元/次罚款,销售主管100-200元/次,销售经理承担管理责任200元/次。给公司造成严重后果者公司将从重处罚或予以除名。
3. 成交原则及撞单处理原则
⑴ 成交原则
销售部保护销售员工的辛勤劳动,但同时提出"奖勤罚懒,多劳多得"原则。客户确认制度,采用"公平竞争原则" 、"友好协商原则"来处理各种"撞单"情况。
■公平竞争原则:
1.从客户打来第一个热线电话,第一次走进销售部大门,销售员按顺序依次接待客户,应给予最热情周到的全程销售服务,同时做好来访来电登记。此客户为该销售员的客户,直到最终成交。该销售员享受全部业绩和佣金。
2. 老客户(无论是否成交客户)介绍新客户,新客户未明确指定销售人员的,则按销售部新客户标准接待;若指定原销售员接待则视为原销售员的老客户。
3. 老客户(无论是否成交客户)介绍新客户,新客户与老客户同来的,则无须再明确销售人员,由原销售员接待。
■友好协商原则:
销售员发现撞单后,应事先进行友好协商,成交后按事先达成一致的意见分单,公司鼓励销售员的友好合作精神。
■友好合作原则:
销售小组、销售员之间应该团结协作,互相帮助,共同提高专业知识和销售技巧,不断培养自身团队意识和团队精神,禁止销售员为私人利益,说有损整体团结的话和做损害团队利益的事。
■客户选择原则:
如客户投诉,视情节轻重将给予销售员黄牌及开除处理。此客户由销售经理重新分配销售员接待,原销售员不得与客户联系。
⑵ 严禁销售员以给予优惠等方式进行恶性竞争,具体处理原则如下:
■禁止销售员协助客户以各种名义,各种目的的抄房行为。
■销售员在销售过程中应及时委婉的拒绝客户提出的任何违反《销售管理制度》规定、有损公司利益、形象的事。
■有关两个销售员共同跟进一个客户,其中一个(假设为乙)为争取客户,暗示"可以拿到优惠",如客户直接投诉,将给予乙计黄牌一次并处罚金不低于5000元,如果销售员投诉,将给予乙警告一次;
■甲深度接触客户,乙在不知情的情况下以高折扣或特殊优惠成交,则业绩与佣金的分配 为甲得60%,乙得40%;如甲在深度接触客户,乙在知情的情况下以高折扣成交,则佣金、业绩100%归甲,并给予乙黄牌一次并处罚金不低于5000元。
⑶销售员撞单处理:
●如客户已经委托甲购买(通过甲将定金或诚意金交纳给公司或指定银行),但当时没有客户需求的房号,乙在不知情的情况下推荐客户其他房号(或引导客户改变购买意象)成交,则业绩与佣金的分配 为甲得60%,乙得40%;如前题同上,乙在知情的情况下推荐客户其他房号(或诱导客户改变购买意象)成交,则佣金、业绩100%归甲,并给予乙黄牌一次并处罚金不低于5000元。
●无论在乙是否知情的情况下,客户已在甲处正式成交

【第8篇】大厦物业管理中心目标管理流程
物业管理中心目标管理流程
1、目的
明确中心下属各部门、管理处及每位员工的目标管理工作,确保贯彻按照公司质量方针,实现中心总体任务目标。
2、范围
本手册规定了目标的制订、实施、检查与考核过程管理的内容与要求,适用于全中心范围内各级目标管理工作。
3、职责
3.1中心经理根据公司给中心定下的目标任务,负责分解中心各职能部门、各管理处的目标任务。
3.2管理中心经理与各职能部门负责人、各管理处主任签订目标责任书(包括经营指标目标责任书、十防责任书、安全责任书),各职能部门负责人、各管理处主任对实现本职能部门和管理处的目标任务负责。
3.3根据公司规定,配合公司对中心各职能部门和各管理处负责人及其他主管以上人员进行评价考核。
3.4各级管理人员接照职权负责本