国际企业管理案例之六.doc

肯尼·罗杰斯烤鸡店在中国的业务发展
1995年10月中旬，亚洲特许投资公司（FICA）总经理托尼·王结束了对北京为期一周的考察回到香港。在本年早些时候，FI－CA获得了肯尼·罗杰斯烤鸡店（KenflyROgefSRO。SterS或缩写为 KRR）在北京和上海的特许经营权。托尼·王正在迫不急待地为下一步工作做准备，同时在中国做生意面临的巨大挑战也不得不使他谨慎行事。多数外国企业在中国借助当地合资伙伴的帮助克服碰到的各种困难。托尼·王与三家中国企业商谈了合资经营事宜。尽管有几家企业愿意与 FICA合作，但托尼·王还不能确定投资时机是否成熟，以及应该选择哪一家企业作为合伙人。
KRR回顾
KRR的发展得益于长期从事餐饮业的创始人约翰·布朗先生。1964年，年仅29岁的布朗和他的合伙人60岁的杰克·马赛从74岁的哈兰德·山德士手中以200万美元的价格买下了肯德基炸鸡店（KFC）。接下来的五年中，炸鸡店新增了1000家，销售额平均每年以96％的速度增长。这种快速增长主要取决于两个因素：一是公司扩展主要依赖于出售特许权，其所花费的成本低于公司自己投资经营饭店；二是布朗的工作能力和进取精神。公司经过一段时间的发展，到1971年，KFC店又以2．75亿美元的价格卖给了库伯伦公司，在这一买卖中两个合伙人都成了美国的大富翁。
整个70年代，布朗一直担任肯塔基州的州长，但他同时还拥有包括波士顿卡尔特人队在内的美国三个职业篮球队。1979年。他娶了荣获1971年美国小姐殊荣的菲利斯·乔治为妻。80年代初，布朗帮助发起了迈阿密客栈和路边烧烤店特许经营，并资助他妻子开设一家为杂货店提供成品鸡的乔治鸡店。
80年代末，布朗越发相信烤鸡具有巨大的市场潜力。在整个80年代，横扫美国的健康浪潮转向对清淡、非油炸类食物的需求。这种情况影响了食品业的市场结构，家禽业也不例外。许多饭店开始投资购买烤炉以及增添有益健康的菜肴。
布朗又要开始一项新的投资，而且他想以一种独特的投资方式吸引顾客。这时他很自然地就想到了交往多年的老朋友肯尼·罗杰斯。曾被誉为“全美最受欢迎的歌星”的肯尼·罗杰斯已有三十多年的演唱生涯，而其中有15年是作为一名独唱演员。罗杰斯在音乐领域获得的巨大成就，使他成为美国家喻户晓的人物，并且他也曾做过几笔生意。当布朗提出建立烤鸡连锁店时，罗杰斯表现出了极大的热情，
肯尼·罗杰斯烤鸡店（KRR）＋ 1991年 1月 17日在肯塔基州路易斯维尔开业；同年8月在弗罗里达州的考迪·开波斯开了第一家分店，向顾客提供风味独特的烤鸡和12种配菜。公司发展非常迅速，到1995年末，公司把总部迁到了佛罗里达的圣·劳德．丹尔。此时公司已经拥有310家店，扩展到了美国的35个州，并在加拿大有十几家分店。在希腊、塞浦路斯、以色列、马来西亚、菲律宾、9本以及新加坡各开了至少一家分店。公司计划到2002年，在美国再增加1200家店，在国外再增加240家店。
烤鸡业
市场需求转向烤鸡后同样也面临市场竞争。1993年肯德基投资1亿美元在美国的5100家连锁店推出了上校金牌烤鸡。到1995年末，肯德基占有零售鸡市场份额的58％，总销售额达到30．5亿美元。其他的快餐店注意到这种发展趋势后，也试图进入非炸鸡类市场。例如，大众烤鸡店尽管缺乏资金但也进入了该市场，它的经营特色是用烤饼干的烤炉做烤鸡。波士顿烤鸡店也是一家在烤鸡市场上强有力的竞争对手。从1985年公司的第一家店开业，到1993年已在大约25个州拥有166家店，销售额达到l．54亿美元。到1995年末，波士顿烤鸡店已公开出售股票并在美国本土拥有825家店。
然而烤鸡销售额与炸鸡相比仍然小得多（1993年烤鸡销售额为7亿美元，而炸鸡达到60亿美元）。美国国内的统计数字表明了非炸鸡类正越来越受欢迎，非炸鸡销售额从1989年到1995年以10．75％的速度递增，而同期炸鸡销售额的增长率仅为3．5％。
虽然烤鸡的增长率非常高，但还存在一些不足之处。烤鸡烧制需花费．75分钟～90分钟，而炸鸡只需30分钟；另外做好的烤鸡需要一定的湿度，且强光下长时间放置会破坏烤鸡的品质，而这些对炸鸡都是没有问题的；最后，由于烤制的时间长，在高峰时常常出现供不应求局面。
肯尼·罗杰斯烤鸡店
到1995年，KRR仍然是一家私人公司，近期内没有打算股票上市。内部股份是这样划分的：约翰·布朗占28％，肯尼·罗杰斯占14．5％，马来西亚投资家占35％，布朗和罗杰斯的朋友拥有余下的22．5％。布朗是公司的首席执行主席和董事长，罗杰斯为董事，尽管他不直接参与公司的经营，但需要参加公司的重要会议和促销活动。在组建公司的管理队伍时，布朗吸收了几位曾与他一起在肯德基工作过的同事，其他的管理人才是从温迪、伯格金、麦当劳、皮扎、阿贝、哈特等快餐连锁店招收来的。
在美国，KRR平均占地2800平方英尺，能容纳 80人～l．00人的座位，店里充满了西部乡村的情调，并装饰着罗杰斯演义生涯中值得纪念的大事。店里四周环绕的电视屏幕播映着由罗杰斯和其他西部乡村歌手表演的音乐电视节目。一个留有肯尼·罗杰斯签名且四周环绕着木堆的炭火烤炉放置在醒目的地方，格外引人注意。服务台按自助餐的形式装饰，各式各样的配菜被放置在保温玻璃橱窗内，在服务台的另一端，服务员把托盘放在一起，供顾客使用。
KRR店菜单上的所有菜都是现场制做。鸡在头一天晚上被放在由柠檬和中草药调制成的液体中浸泡，第二天放在硬碳火上烧烤至鸡内温度达180℃为止。除少数配菜是由总部附近的培训和开发中心制做的以外，大多数都是现做的。KRR这种劳动密集型的特点使它的劳动力成本占公司销售额的26％～27％，而原材料成本还不足30％。
KRR的一个外卖窗口每星期可售 1800只鸡，年销售额大约是100万美元。到1995年，收到的订单占公司销售额的45％～50％，而公司的目标是增加到60％。
KRR的特许经营
在创建之初，公司就选择了特许经营。到1995年，公司的总店”数达到310家，其中特许经营店就占85％。所有的海外店都是以特许的方式经营。公司对特许经营店要求非常严格：要有丰富饭店经营经验、必要的社会关系、信用等级以及经营业绩，并且对公司提出的顾客服务意识和产品质量有深刻的理解。
KRR制定了特许合同和开发合同，这两种合同的有效期都是20年。签署协议时只涉及一家店的特许协议；而在一个指定的地区、时间内涉及多家店通常是5家～50家店的开发协议。在签署开发协议时，地区界限取决于有关集团或个人的实力、经验及地区内所需货品供应情况。
特许协议中有关费用如下：初始特许费2．95万美元；按总销售额4．5％提取的提成费；分别按总销售额0．75％、2％和（最低）3％提取的公司产品广告基金、国内广告基金以及地方广告基金。初始特许费在特许协议一经签署就应立即支付，而其他的费用在饭店开始营业后按月支付。与开发协议有关的费用与特许协议相似，除了正常支付外，开发商通常要为开发协议中涉及的每一家店支付1万美元的开发费，这笔资金不再返回。开发协议一经签署就应立即支付。
控制问题
菜单的调整是海外烤鸡店特别关心的问题。一些配菜不能在世界各地被普遍接受。如咸肉烤豆在苏丹和其他穆斯林国家就不能端上桌。为此，公司鼓励特许经营店在保证公司规定的质量标准的前提下更换配菜。另外各地方的口味不一，如亚太地区的消费者不像美国消费者那样特别爱吃甜食，因此特别甜的配菜在亚太地区就得减少糖的含量。这样就出现了改变菜谱的问题。公司规定所有菜单和菜谱的调整事前必须经过公司总部的批准。
除了确认可更改的菜单和菜谱外，KRR还为它的大部分食物和设备制定了一套标准和规范。为了保证质量，公司规定经营所需的鸡、面、调味品、配料、施泡汁以及包装袋都须由公司指定的供应商提供。通常，在当地找到一个满意的鸡肉和调料供应商并不难，但诸如胶泡汁、包装材料这些体现公司特色的产品必须由与KRR签有协议的美国供应商提供。
KRR为了随时与分布于世界各地的每一家店取得联系，要求特许经营店都要安装计算机系统。计算机系统为KRR随时提供有关每一家店销售额的信息，而且也为库存控制、损益控制和监控每月、每周销售额提供了方便。
托尼·王和KRR在中国
KRR在中国的业务由托尼·王负责。托尼·王于1944年出生在中国的四川省，在台湾长大。60年代末他移居美国，完成研究生学业。毕业后就立即在肯塔基州路易斯维尔肯德基公司谋到了一份管理工作。经过一系列提升后，他最终成为东南亚地区 KFC副总经理。KFC在东南亚地区的总部设在新加坡，公司副总经理主要负责亚太地区的进一步扩展。托尼·王一上任就把事业集中在拥有12亿人口而饮食服务业还处于待开发阶段的中国。1987年，他在中国开设了第一家西式快餐店引起了世界关注。这家店是KFC在世界上最大的一家分店，位于天安门广场毛主席纪念堂的对面。为了确保投资获得成功，加快快餐店开业的速度，他认为选择合资伙伴是非常关键的。经过一番仔细的筛选，其中有三家单位被选中。北京畜产品局（拥有合资企业10％的股份）负责提供鸡肉；北京旅游局（拥有14％的股份）帮助选址、办理各种必要手续S中国银行（拥有25％的股份）负责把人民币利润兑换为美元。尽管鸡肉价格贵昂（当地鸡每磅1美元，是美国鸡价的2倍多），但是经营获得了极大的成果。
在中国又开设了几家店后，1989年9月托尼·王辞去了KFC职务成为亚洲最大的农产品公司卡伦·汉迪集团一个子公司——CP．饮食服务公司的总经理。1991年，王辞去职务后回到美国成为W．R．格瑞斯公司的子公司——格瑞斯饮食服务公司的总经理。一年后，托尼·王辞去格瑞斯职务后成为一家拥有12亿资产的食品公司的总经理。1994年初，托尼·王以总经理和合伙人的身份加入 FICA ／h司．作为公司总经理和公司在香港设立的办事机构的主要负责人，托尼·王认为，他能成为FICA的总经理是因为他的能力和社会关系，同时基于他的40％的股份。
FICA肩负着三重使命：①以特许经营方式开发亚洲市场；②为当地的特许经营店提供咨询服务；③建立食品加工及其特许经营所需的辅助功能设施。
1994年FICA开始研究 KRR进入中国市场的战略，与中方谈判的焦点是获取KRR在北京和上海的特许经营权，1995年春天，FICA终于如愿以偿。
除了需要交纳特许费外，托尼·王知道还需要一大笔资金建造第一家KRR店。他说他甚至不想询问在美国开一家店的成本，因为二者不具有可比性。美国店90％是自己的，因此成本中包括大笔的房地产投资，而在中国不允许购买房地产。
在决定第一家店是选在北京还是上海时，托尼·王认为他们不仅要考虑当地的机会和一些辅助设施，而且更要考虑当地是否能提供优秀的雇员和管理人员。这一切在北京得到了解决。
寻找合伙人
当确定第一家店址选在北京时，托尼·王开始着手寻找适宜的合伙人。最初，托尼·王想到了KFC的合伙人，他知道，这是不可能的，因为他曾与他们签定了严格的非竞争协议。接着，托尼·王又想起了他曾经打过交道的东城食品服务经销公司。东城公司是北京市政府所属的拥有30多家不同风味饭店和100多家食品零售网点的企业集团，王与东城管理当局初次接触后，东城对与KRR合作表示了极大的兴趣。他们能够帮助KRR解决劳动力问题；此外，他什1对当地市场非常熟悉，在市场开发和定价问题上可提供有益的帮助；还可帮助解决鸡肉和各种配料的供应问题，然而他们主要问题是资金有限。
托尼·王选择的第二个方案是中国长城贸易公司北京分公司。中国长城有广泛的国际关系，他们不仅熟悉西方的经营管理方式，而且工作严谨，有进取精神。目前，他们正在寻找新的投资机会。
在第三个选择方案中，托尼·王考虑的是D＆D房地产公司。这家总部设在香港的房地产开发和租赁公司年收入超过18亿美元。1993年开始进入中国市场，1994年在北京设立了第一家办事处。1995年初，该公司作为租赁代理人与香港投资公司签订了位于北京市中心一幢14层写字楼的租赁代理合同，令人感兴趣的是这幢楼的底层作为商业网点出租。1995年9月，他找到FICA表示愿与之合作。并承诺，作为合伙人，它们将为KRR进入北京主要商业区提供方便。托尼·王显然对此十分感兴趣，但他也十分担心，他们只是当地的一个新加入者，还没有成熟的社会关系。然而，不管怎样对ho公司是值得认真考虑的。

讨论题：
1. 跨国公司在以特许经营的方式扩展国外业务时，应注意哪些问题？

2．在为KRR选择中国合伙人的问题上，如果你是托尼·王，会做出怎样的决策？