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从精细化管理的角度看“丰田事件”
——新作《谁能超越丰田》节选 

作为长期从事精细化研究的专业人员，我们对丰田事件的主要关注点，既不是美国人是否存在贸易保护主义倾向，也不是“日本制造”将来的发展趋势如何，而是丰田公司的精益生产模式遇到了什么样的挑战。之所以如此，是因为精细化管理与丰田精益生产有着极为深厚的渊源关系。如今发生的丰田汽车大规模的召回，是否意味着丰田的精益生产模式出了问题？是否意味着精细化管理存在某种缺陷？
从精细化管理说起
精细化并不是全新的东西。自古以来那些做事认真的人，无论做什么事情都精益求精，这种追求和努力其实就是精细化。但是，作为工业化时代的一个管理概念，是在二战以后才提出来的。
一般认为，精细化管理有三大理论来源：
一是泰勒的科学管理理论。
泰勒是一名从工厂学徒工成长起来的企业总工程师。20世纪初期，随着工业化规模的不断扩大，如何提高劳动效率成为绝大多数企业面临的主要问题，劳资矛盾使工人与企业主形成了对立情绪，怠工现象较为普遍。在泰勒看来，缺乏科学的管理方法和理论，不能找到有效的管理手段，是提高生产效率的严重障碍。经过不懈的探索和研究，泰勒“科学管理原理”形成，主要内容包括：工作定额、挑选头等工人、标准化、计件工资、劳资双方密切合作、建立专门计划层等等。
泰勒“科学管理原理”对管理学的贡献在于：其一，强调运用科学而非经验的方法来研究企业管理活动；其二，强调建立明确的、量化的工作规范，并且将这种规范标准化；其三，强调根据工作的标准化规范，对工人进行挑选和培训，提高工人的工作技能，以获得更好的工作业绩；其四，强调管理者应该为下属的工作业绩负责，要求管理者做好预先的计划，建立明确的工作规范。
不难看出，泰勒的科学管理理论虽然和当今的精细化管理理论还有一定距离，却在管理学领域开创了精细化管理的先河，对后来精细化管理的研究产生了不可低估的影响。
二是戴明的质量管理理论。
较泰勒稍晚一些的“现代质量管理之父” 戴明则提出：企业要有一个改善产品和服务的长期目标，管理不能只顾着当前利益；不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品；从一开始就要把质量造进产品中，而不要依靠事后的检验去保证产品质量；在原材料、标准件和零部件的采购上要有一个最小成本的全面考虑；要有一个更全面、更有效的岗位培训，不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干；要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序；把重大的责任从数量上转到质量上，使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
戴明质量管理理论对精细化管理理论的主要贡献在于：其一，强调事先的流程和程序设计，认为只有流程和程序设计正确、精细，才能为员工行为提供精确的指导，才能保证最终工作的质量；其二，强调区分体系原因和非体系原因，指出85%的质量问题通常是体系原因所致，因而不能就事论事，而是要寻求系统或体系上的解决；其三，强调管理者应该不只是管，更重要的是帮，后来精细化管理强调的“管理者应该多理少管”的观点就是从此发展而来的；其四，强调对员工的训练，这种训练不只是知识的培训，更重要的是基于工作岗位所需的技能培训。
三是丰田精益生产模式。
二战结束不久，汽车工业中的主导生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式，这种生产方式以流水线形式少品种、大批量生产产品。与处于绝对优势的美国汽车工业相比，日本的汽车工业则处于相对幼稚的阶段，丰田汽车公司从成立到1950 年的十几年间，总产量甚至不及福特公司1950 年一天的产量。
汽车工业作为日本经济倍增计划的重点发展产业，日本派出了大量人员前往美国考察。日本汽车业的传奇人物丰田英二，就是在这样的背景下前往美国，在位于底特律福特公司的罗杰工厂研究了三个月。他以“消灭一切浪费”为着眼点，设法在生产过程中以消除任何无用的动作、避免无用的努力、拒绝无用的材料，消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动，同时持续不断地寻找并贯彻改进的方法。经过大野耐一等人的不断探索，丰田终于找到了一套适合日本国情的汽车生产方式，即及时制生产、全面质量管理、并行工程、充分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理，逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的精益生产方法。
1973 年的石油危机，日本的汽车工业闪亮登场。由于市场环境发生变化，大批量生产所具有的弱点日趋明显，而丰田公司的业绩却开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始为世人所瞩目。
精益生产追求以越来越少的投入，即以较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地，创造出尽可能多的价值。同时，不断地接近用户，提供他们确实需要的产品。精益思想的核心是通过“及时适量”、“零库存”、“看板”等现场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。丰田精益生产模式对精细化管理理论的贡献显而易见：其一，强调正确的流程方能产生优异成果；其二，强调运用事先的设计来提高工作效率，只有事先对工作的每一个细节都考虑到，工作才能有条不紊；其三，强调对员工的训练，不仅要提高技能，还要改变态度，培养员工遵守规则的意识；其四，提出了一系列可操作化的管理工具和管理方法，如看板管理等。
丰田精益生产方式的成功，使大量的日本企业仿而效之。随着日本经济的崛起，精益生产模式也走向全世界，并最终形成了管理学领域精细化管理的新潮流。由于众所周知的原因，中国企业接受西方现代的管理理论是20世纪80年代以后的事情。也就是说，在这以前，中国企业没有接受过“科学管理理论”的洗礼。鉴于中国企业在20世纪80年代以后面临的现实挑战，系统整合西方的科学管理理论，跳跃性地接受精细化管理的思想和理论，是一种现实的选择。精细化管理致力于解决大量中国企业共同面临的突出问题，希望能系统提升中国企业的基础管理水平，将当代先进管理方法与科学管理理论融合在一起，为中国企业管理水平的迅速提高、实现管理工作的规范化和科学化提供系统指导。
如今，丰田爆发的大规模召回事件让人们产生了疑问：丰田的精益生产模式是不是出了问题？是不是不再适应后工业时代急速发展的企业生产？进一步的问题就是，源自丰田精益生产模式的精细化管理理论是否也与后工业时代的企业管理格格不入？
这正是精细化研究团队对丰田事件最为主要的关注点。