大众集团综合案例.doc

大众集团综合案例

庞博
100510535
10国贸5班

一 大众集团国际直接投资的发展历程
（一）大众集团简介
大众汽车（德语：Volkswagen），Volks在德语中意思为“国民”，意思是“国民的汽车”，故又常简称为“VW”。大众汽车是一家总部位于德国沃尔夫斯堡的汽车制造公司，它也是世界四大汽车生产商之一的大众集团的核心企业。2009年5月7日，在经过长达4年之久的收购大战之后，保时捷和大众的控股家族于本周三达成了初步协议。这两家公司将合二为一，打造出一家拥有10大品牌的欧洲最大汽车制造商。
大众汽车集团拥有61家生产厂，遍布15个欧洲国家和6个美洲、亚洲和非洲国家。集团的目标是提供有吸引力。安全，环保的车辆，在竞争日趋激烈的市场中保持优势，确立各个级别汽车的全球标准。作为全球知名汽车生产商，德国大众是跨国经营的典型模板，通过对大众历史的分析，能够清晰的得到一个发展模式，进行有针对性的分析。
（二）大众集团国际直接投资的发展历程
国有化背景
“二战”使德国国民经济遭受了毁灭性打击。战后德国经济规模只有战前的五分之一。其中工业总产值由战前1938年占资本主义世界的10.4%剧降到战后1948年的4.3%。1949年10月，大众公司被交还德国政府管理。大众公司此时已经拥有逾万名员工，月产各型汽车超过4000辆，资产规模达到3000万德国马克，已经成长为一个汽车年产量占据西德一半，以出口外向型为主导的垄断企业。
    德国政府和大众公司此时共同面临的一个重要问题是，如何对待当年33.6万名响应号召参加“汽车储蓄计划”的德国民众，如何偿还每人每周5马克，涓滴筹集成2.67亿马克的购车巨款？经过一场战争，这笔钱早已损失殆尽。当初每周缴款后，缴款人都能领到一张面值5马克的邮票，并贴进一个凭证簿里作为凭证。而这些缴款人经历战乱，或流离迁徙，或殁于战火，即便是幸存者，他们的凭证簿可能也不知去向。另一个问题是，在战争期间，被强迫在大众公司劳动的将近2万名劳工需要得到赔偿。因此，德国政府和大众公司认为，必须要为历史负责，大众公司要和人民的利益联系在一起。为此，大众公司向这些持有人和强制劳动的劳工发行了公司股票，并立法保护他们的利益。
    为改善经济状况，构建“市场经济制度”，国家将汽车工业、机械制造、化工、电工和电子工业作为主导产业，使其成为“社会市场经济制度”的支撑体系。具体措施是：在战后初期，给予基础工矿业和交通运输业财政补贴；在20世纪60年代起，为应对其他发达资本主义国家对本国相关产业的补贴和优惠政策，提高德国产业竞争能力，国家对机械工业、汽车工业、石油化工实行税收优惠；20世纪80年代，国家除采取补贴、税收等措施外，开始以财政拨款支持新产品和新技术的研发等直接方式支持产业发展。
    在不同历史时期，德国特定的历史发展阶段、社会和政治制度以及生产力水平决定了大众公司始终处于特定的环境中。大众公司在不同的企业发展时期，都承担着对民众的社会义务和责任。国家和政府赋予了大众公司社会属性，它承载了一些国家行为，因而具有国家化的一面。大众公司从设立伊始，到战后从废墟里重新振作，再到随着德国经济腾飞而获得巨大发展，除坚持创新、坚持国际化战略以及进行卓有成效的品牌管理和质量管理以外，还与国家的支持密切相关。同时，大众公司偿还历史旧账，国家作为相关利益民众的代理人，代表和维护民对大众行使权力和主张。
      推进国际化进程
    在国家化的背景下，大众公司根据本国地域和国情，在战略定位上瞄准全球大市场，推行国际化进程。
    战后为迅速恢复经济，德国选择了“社会市场经济体制”，它既不同于英美为代表的市场经济体制又不同于国内民主社会主义者倡导的计划经济体制。德国顺应当时国际形势，积极利用外需拉力推进了其国际化进程。
    1950～1975年，德国引进国外私人长期资本超过1000亿马克，其中近半数为直接投资。在引进先进技术方面，1950～1975年间进口专利、许可证费用增长了近75倍，到70年代初，已引进技术3万多项。在推进出口方面，1948年联邦德国出口仅占世界贸易额的1.4%。1970年这一比例已升到11.1%，20世纪70年代中期，联邦德国的人均出口为美国的3.1倍，日本的2.8倍，经济规模居资本主义世界第3位。
欧洲战后经济重建、第三世界工业化进程的推进、国际商贸和物流水平的提高以及当时许多国家美元储备紧张，削弱了美国汽车竞争实力，这些因素为大众汽车拓展销售地域、建立外向型发展模式创造了良好机遇，大众公司被视作西德经济奇迹的缩影。在企业成长过程中，大众公司逐渐形成规模化生产、以国际市场为主导以及人力资源优化整合等持续发展战略。大众公司国际化进程经历了先商品、后产业的国际化两个发展阶段。
商品国际化是企业国际化进程的前奏。1950年，大众公司的三分之一产品销往欧洲瑞典、比利时、荷兰和瑞士等18个主要国家。同年，出口巴西1253辆汽车，标志着大众公司成功进入南美市场，为巴西以后成为大众公司在南美的重要区域埋下了伏笔。60年代初，公司汽车产量的60%出口到美国和欧洲等国际市场。经过4 年每年20%的持续增长，到1964年，大众汽车出口美国市场达到33万辆。
    品成功进入各国市场，产业国际化成为大众汽车持续发展的保证。培育和发展潜在市场成为大众公司早期拓展海外市场的优先选择。伴随着海外市场的延伸，相应的运行和服务网络随之不断完善。大众公司提供足够的备用零部件、技术熟练的维修人员和有效的管理，为目标市场提供本地化售后管理。此外，大众公司还在巴西、南非和澳大利亚等国建立工厂。这些富有前瞻性的措施铺就了大众早期的全球制造、销售网络的基础。
    规模化生产和出口使大众公司步入高速成长时期。1959年，大众公司生产汽车70.5万辆，占德国汽车市场的40.5%。1960年，大众汽车产量一倍于国内产量排名第二的企业。当年联邦德国全国汽车保有量超过160万辆，其中75.7万辆为大众公司产品。
    经过多年努力，大众公司在全球18个国家内拥有45家制造工厂，全球雇员总数超过336,000人，每个工作日可生产超过21,500辆汽车，同时提供各类汽车相关服务。大众汽车的产品在全球超过150个国家销售。
二 大众集团国际直接投资的启示
（一）大众集团国际直接投资的模式
抢占新兴市场，保持市场份额
大众汽车在世界多个国家的战略特征都明显地表现为提前进入国际汽车企业竞争不甚激烈的新兴市场，尤其是发展中国家的市场，在当地寻找战略伙伴深入合作，抢占先机，利用跨国企业的资金、技术、产能等优势迅速在当地打开市场，抢占市场份额，在其他国际车企进入当地时，大众早已居高临下，把握先机。
而为了保持大众在新兴市场建立起的先入性优势，大众近年来在一些发展中国家采取了两大策略：一是加快新车型引进速度，甚至出现了全球同步上市的现象；二是车型向多品种系列化方向发展，多品牌并行，全系列产品覆盖市场。这两大策略的配合使用，使许多强势的国际汽车巨头在失去先机的情况下更难迎头赶上，抢夺市场份额。
建立国际战略联盟
在当今激烈竞争的国际环境中，开展国际化经营单靠企业本身的单体
力量是不够的，和竞争对手结成战略联盟不失为一种降低风险和成本、提
高企业总体竞争能力的有效手段[2]。
为了进入国际市场的进入，大众汽车曾与日本的日产汽车公司结成战略联盟，由日产公司在日本销售大众公司生产的各种牌号的汽车，大众公司在欧洲市场上负责销售日产公司生产的四轮双驱动小轿车。对国际战略联盟的充分利用使大众的全球化之路走的十分顺利。
跨国公司的本土化
跨国公司的本土化已经成为了越来越多成功的跨国企业的必经之路，大众汽车在全球化扩张的同时一直积极推进其本土化：
2008年，大众汽车（德国）开始在安哥拉建立大众品牌汽车生产线；
2009年，大众汽车（俄罗斯在俄罗斯建立汽车生产线，其在俄罗斯的产能大幅增加，大众汽车低成本车型的价格优势在俄罗斯获得成功；
2009年，大众汽车（南非）表示将在2010年提高南非制造的零部件国产化程度，希望2010年底这一比率达到74%；
2009年，大众汽车宣布与中国比亚迪合作研发生产以锂电池为动力的混合动力及电动汽车。
大众汽车在全球范围内不断扩大阵营，在各地投资动力总成、变速器、零部件和发动机等整车配套设备的本土化生产，最终实现降低成本，保持优势的目标。
在企业生产本土化的同时，大众汽车还注重市场营销的本土化，大众汽车各国分公司都密切关注当地时政要闻，把公司的社会形象、业务发展与当地的经济社会发展紧密地结合起来。例如，2005年11月23日，大众汽车（中国）公司和中国银行签署合作协议，大众中国公司及其合资企业上海大众、一汽—大众与中国银行正式建立战略合作伙伴关系，联手支持北京奥运会。
顾客导向战略
21世纪以来，在境外公司的经营策略上，大众汽车从过去单纯的“生产型”向“生产服务型”转变 [3] 。顾客导向战略、强化服务是市场竞争中重要的理念。例如，过去中国的汽车产业政策是不准外资进入汽车服务贸易领域的，由于要履行加入WTO的有关承诺，外资进入服务贸易领域的限制将被取消。因此，大众汽车的经营策略也发生重大转变，他们不仅在生产领域加强控制，而且在销售环节和服务贸易领域提高控制力，加强销售网络建设，整合南北大众营销和制造资源，以保持市场优势，从而使整个产业链的发展符合大众的整体利益。
（二）多品牌战略
在汽车造型趋同化和技术同质化的今天，品牌的强弱足以决定产品的成败。大众经过七十多年发展，囊括了不同国籍、不同背景、不同个性的各种汽车品牌，旗下的10个品牌涵盖中高低三种档次，满足不同消费阶层需求，形成了强势的品牌族群。同时大众也最大程度的避免集团内部车型同质化竞争，例如：2009年7月成功收购保时捷，大众希望通过保时捷向世界传达一种“亲民”跑车的形象，而之前旗下的兰博基尼则是定位成“跑车中的最终力量”。大众正是通过一次次细分市场，积极拓展市场潜在的空白点，为自己今后发展奠定了坚实的基础。在多品牌战略的蓝图下，大众公司还积极发展以品牌战略为平台发挥附加值功能的协同效益和品牌文化优势。

协同效应
大众在不断延展自身品牌领域的同时，也实现了在各品牌之间的资源共享，使得汽车在研发、零部件采购及生产资源的配合上，都发挥了整合后的协同效应。不同车型之间零部件通用化极大的降低成本从未取得竞争优势的关键。

品牌文化
大众在全球范围内还不停的积极拓展自己的品牌文化。例如：提供度身定制的汽车产品，在互联网上提供“汽车配置选择”提供一系列的衍射服务，包括个人金融和租赁服务、保险服务、远程信息处理服务和电话服务。还以消费者为导向开发新产品，邀请消费者加入实际的开发制造，消费者还可亲自追踪整个研发过程。最终是各个品牌传达给消费者独特的利益点，使得产品与消费者内心需求和情感相吻合。
（三）敏锐洞察力
德国大众集团，最早进入中国市场的汽车集团，20 年来也成为中国消费者最熟悉的汽车品牌。20 多年前，当无人看好中国市场时，大众作为先行者，率先推出了产品，也让“德国品质”和“汽车价值”转化为实实在在的购买力，在中国人耳熟能详的“老三样”（捷达，富康，桑塔纳）中，上海大众生产的桑塔纳和一汽大众生产的捷达花开二路，各表一枝。使得大众在中国汽车市场的占有率高达50%，奠定了大众在中国市场的领跑地位。这不仅仅与大众汽车经济耐用、物美价廉、符合中国老百姓需求等特点密切相关，更多的是大众的非凡眼光以及坚定的信念分不开。
超凡的前瞻眼光
　 德国大众在中国改革开放后不久，便选择了进入中国市场。有许多人讲大众20年而成功不衰的原因，与大众公司超凡的眼光直接联系。20年前进入中国市场需要很大的勇气，而大众能做出这样一个风险极大的决定，根本原因在于大众有丰富的海外生产经验。二次大战后，大众公司从战争废墟上恢复生产没几年，便开始向国外发展，1951年在南非建立了分公司，此后又在巴西建立生产基地，均取得了良好的业务。从这些投资经验中，德国大众看到，第一个或者很早地立足于一个市场，其进入市场的成本最低、障碍最少，并且能够参与这个市场的开发，从而占有市场，并且对后来的进入者设置障碍。

坚定的管理移植
虽然说先行者优势奠定了大众成功的基础，但另一方面，比上海大众更早成立的汽车三资企业北京吉普一直景况不佳，几乎与大众一起进入中国市场的法国标致甚至于90年代因持续亏损而退出。显然，只有战略眼光还是不够的。大众在中国持续20年的成功，还来自于德国先进管理经验的移植。　　
1985年，上海大众当年实现盈利，产品供不应求，但它马上迎来了一个大的考验——零部件国产化。老‘上海’的供应商们无法达到的德国人的标准，他们认为，既然上海大众生产的车不出口，没有必要达到德国大众这么苛刻的标准。”大众方面态度非常坚决，要求桑塔纳国产化零部件必须送到德国，由大众公司的汉堡总部用其严格的标准进行认可。对零部件质量的坚持，使得大众在中国的产品质量能够达到全球统一的标准。这也是大众成功的将自己的管理模式移植给一汽大众和上海大众，改变老国企长期管理散漫缺乏效率的特点，使大众摆脱想其他跨国公司进驻中国后遇到的两难局面

三 大众集团国际直接投资的经验与教训
直到21世纪初期，全球各大国际汽车厂商纷纷发觉中国这片肥沃而未被完全开垦的土地时，大众才逐渐有了竞争对手。但是长达十余载的统治地位让“大众”品牌获得了无法撼动的品牌影响力。直至今日，“VW”的品牌标识仍是最被人们熟知的汽车标识。
从2005年开始，大众在中国的销售就止住了曾经的滑坡，重新位居销量排行榜的前列。对于大众来说，因为拥有中国南北两个实力最为雄厚的合作伙伴，所以仅仅在销量统计上排第一或者年销量突破70万辆大关等，意义都不算大。如何在保持销量领先的同时，能够拉大而不是缩小与竞争者的距离，才是大众最为关心的问题。虽然类似于10年以前大众在中国车市一家独大的局面可能永远不会再现，但是凭着德国大众以及上汽、一汽在国内外的技术与资金实力，保持领跑同行甚至有着一定的竞争优势，应该是大众车系追求的目标。从眼下国内车市的变化格局来看，做到这一点也是很有希望的事。大众的当务之急，就是整合好在中国境内的所有资源，形成统一的整体，发挥最有竞争能效。
（一）产品具有针对性
从高端的奥迪，到主打的大众最后还有新引进的斯柯达，大众的产品系列已经比较全面地进入了中国，在不同的细分市场上也各自拥有不错的成绩与竞争力。但是，对于中国这个发展迅速的新兴市场，如何保持人们对于大众的高关注度，同时不断引入有竞争优势的新产品却是近一段时间大众必须妥善解决的问题。尤其是在竞争对手越来越多，而且大家都将自己最好的产品投入中国市场这一大背景下，产品策略不仅是关系到眼前的战术性问题，也是关系未来发展前景的战略问题。
（二）调整营销策略，准确市场定位
以中国市场为例，大众汽车虽然在早期占领了中国市场的半壁江山，而今却江河日下。实践证明，大众在高端市场比不过奔驰、宝马、奥迪等品牌，在低端市场又输给了奇瑞、比亚迪等国产品牌，在经济性上又不及日本车系。要想在竞争日益激烈的汽车市场上占有一席之地，大众汽车就必须找到自己的市场定位，调整营销策略。其实，德国车系卓越的安全性能在汽车行业享有盛誉。大众汽车要想夺回失去的市场份额，可以从汽车的安全性上多做文章。将自身定位于中低端市场，并以汽车的安全性作为各车型的主卖点，降低汽车的价格，适当放弃部分利润，以提高销售量为第一目标，以积极的营销策略与其他品牌竞争。
（三）加强资源整合，提高品牌竞争力
在中国，大众汽车有着众多品牌资源。由于进入中国市场早，大众汽车的品牌有着广大的消费人群和良好的品牌形象。但近些年大众联手一汽集团后，似乎和自己的老合作伙伴上海汽车集团形成了“分庭抗礼”的局面。随着新车型在中国市场的持续发布，各子品牌之间相互混战的局面愈演愈烈。由于上汽和一汽的相互竞争，大众的品牌资源严重浪费，品牌竞争力日益下降。因此，要想重整大众汽车的一片江山，必须对现有资源进行优化组合，将上汽和一汽两个中国汽车业的巨头联合起来，形成合力对抗其他竞争对手。
（四）加快产品研发，丰富车型外观设计
大众汽车自早年进入中国市场以来，就以稳健的风格和安全性高的特点立足于市场。二十年过去了，如果大众汽车的风格依然一成不变，如果新车型的外观不能跟上最新的潮流和年轻人挑剔的审美观的话，提高自身的竞争力只能是痴人说梦。所以，加大对车型外观的投入显得更为重要。适当学习日本车系流畅的线条和精美的内饰，并加入德国人特有的严谨的作风，形成自己特有的风格，逐步改变自身呆板的外观形象，吸引更多的年轻消费者的眼光，大众汽车才能收复自己失去的市场。