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教你如何选择素质模型构建模式
随着素质模型在各大企业中应用和推广，素质模型已经成为人力资源界一个耳熟能详的词，素质模型也逐渐由一个海外的“舶来品”“花瓶”角色变成企业人力资源管理措施落地的重要工具，但对于很多对素质模型有所了解，但还没有开始应用模型的企业来说，面对着市面上的各大管理咨询公司、各种建模模式，应该做何种选择充满了困惑。下面笔者结合不同企业的建模经验，谈谈企业在构建素质模型前应当考虑清楚的问题以及如何选择建模模式。
问题一：为什么要建模？
素质模型说到底就是人才的模型，标准，它可以用于人才的选、育、用、留的各个环节，这是素质模型工具层面的作用，但在考虑“为什么要建模”这个问题时了解这些还不足够，而一定要将其放到整个企业发展的角度来考虑。素质模型不单纯是一个模型、标尺，它更是一种在不同企业发展阶段、不同组织架构下的人才管理工作方法，其核心的目的是通过强化人员能力提高和改进组织效率和业绩，保持组织的发展活力和竞争优势，这通常也是企业高层在思考和决定如何开展人才管理工作的出发点和立足点，因而在思考“为什么要建模”时，就要对整个企业的发展阶段、经营管理做出诊断，进而在此基础上系统性、全面性、长远性地对人力资源管理工作做出规划。
问题二：适宜建模的群体有哪些？
根据“人才市场上的稀缺性”和对“对公司战略或业务的重要性”，我们将企业人才分为五类（如图所示）。其中处于右侧的通用职位”“核心职位”“关键职位”通常是建模的重点对象，所对应的模型有全员素质模型、高中基层级类素质模型、岗位序列类素质模型、关键岗位素质模型、后备潜质人才素质模型等。

问题三：建模的模式有哪些？
根据建模的方法论、精细化程度、建模的主体不同，主要有以下几种模式：
建模模式
模式介绍
演绎建模
对企业所在行业特点、发展战略、经营模式、企业文化、岗位职能进行分析，通过演绎得出模型，根据不同的情况通常会侧重某种方式的演绎。
归纳建模
通过访谈、问卷调研等方式收集数据，通过对数据的分析和归纳得出模型。
对标建模
选择行业内对标企业或相类似企业的模型作为标杆，进行对标修订。

精细化建模
结合演绎、归纳、对标等多种形式构建模型，对模型的定义、解释、等级、行为进行详细的定义。
辅导式建模
由咨询公司提供技术指导，由企业内部人员进行实际操作、分析、撰写的建模模式。

以上是建模前需要重点考虑的三个问题，下面笔者就不同发展发展阶段和组织结构下，素质模型应该为企业能够解决哪些问题，应当采用何种形式构建模型，成本收益如何平衡等问题给出建议。
企业初创期，同甘共苦，关键人才是关键，素质模型来把关。
特点：该阶段企业刚刚创建，虽然富有灵活性， 但各方面均不成熟，企业发展战略的目标是求得生存与发展，尽快渡过创业期。这一阶段企业的人力资源管理的主要特点是：由于企业缺乏知名度和实力，企业的发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。企业招聘人员数量少，但质量要求很高，尤其是能独当一面、支撑一个部门的关键核心人才，这些人才的选拔直接关系着企业的成败。因而建议处于创业初期的企业不需要构建全员的素质模型，也不需要构建各个序列的素质模型，只需要构建关键岗位（通常也即高层岗位）的素质模型，而且在该素质模型中，要尤为强调模型中的深层价值观、动机等底层的特征。素质模型为该阶段企业解决的问题是为创始人选出个性、价值观匹配、开拓能力强、同甘苦、共事业的关键核心人才。
由于公司初创立，人力资源经费有限，因而建议将建模的目标放在最紧要的岗位，同时，由于战略、文化、价值观是衡量的关键，因而建议使用的方法以战略文化+职能演绎为主。
建模目标岗位：关键核心岗位
推荐建模形式：战略文化+职能演绎建模
企业发展期，招兵买马，数量和质量是关键，人事管理初成型，素质模型来做纲。
特点：经历了创业期的艰难，企业进入成长期。成长期的企业发展迅速，企业规模不断扩大，其企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速的发展。该阶段，企业人力资源管理呈现出如下主要特点：企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多、而且要得急；企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快；企业人力资源管理成为影响公司快速发展的关键，各种人力规划、招聘、培训、薪酬、考核被纳入日程。这个时候的人力资源还处于一种应战的状态，缺人时赶快去招人，业务部门要求培训时，赶快去培训，考核方案被领导提出需要修改时，根据需求去修改，等等。人力资源部需要快速的响应这些需求，素质模型在这个时候能够解决的问题是效率和准确率的问题。作为一个人才标准，素质模型可以使人力资源部快速地定位各种招聘需求，准确地响应业务部门和领导的各种用人和管人需求。
由于该阶段各个岗位的人力需求都产生了，建议从层级或者岗位序列建模，体现差异，同时又不必要非常精细化，因而建模模式可以选用对标或职能演绎的形式。
建模目标岗位：高中基层级、各个岗位序列
推荐建模形式：对标建模、职能演绎建模
企业整合期，粗放管理转精细化管理，人事管理转服务型人资管理，素质模型来服务。
特点：经过一段时间的快速发展，企业已占领一定的市场，取得一定的地位，但这个时候管理上的隐患逐渐暴露出来，人才的瓶颈显现出来，“只会打仗，不会管理”问题突出。高层领导开始思索，究竟我需要一只怎样的队伍来去完成企业战略；人力资源部开始停下来想，我应当如何招聘，这批中间骨干力量应当如何培养，为了将来公司业务的需要，我应当储备怎样的干部？人力资源部的职能开始由人事管理向服务型人力资源管理转变，素质模型正式被提出。它的应用最终目的是为了解决管理粗放，人员素质瓶颈的问题。在这一阶段，素质模型会深入地精细化地服务于人力资源各个模块。根据业务发展需要，每个层级、岗位需要招聘多少人数、需要招聘怎样的人选，培训时间和资源是有限的，如何将资源集中在最需要进行培训的人选和模块中？在薪酬制定和考核过程中，如何对能力进行有效考核，从而激发“能者多劳、能者多得”的工作环境和激励氛围？这些都是素质模型要解决的问题。
由于这个阶段对素质模型的精细化应用要求比较高，因而建议使用精细化的建模模式，同时根据现实情况需要，选择合适的应用对象。通常会从中坚力量开始构建，再全面铺开。
建模目标岗位：高中基层级、各个岗位序列、后备干部、关键岗位等
推荐建模形式：精细化建模（结合对标+演绎+归纳等各种方法）
企业成熟期，完善与变革，服务与战略，素质模型来推动。
特点：成熟阶段的企业灵活性和控制性达到平衡，是企业发展的颠峰时期。在这个阶段企业绩效最高，资金充盈，能力很强，企业能很好地满足顾客要求，制度和结构也很完善，决策能得到有效实施，是企业真正的黄金阶段。企业进入成熟期后，其发展方向有三，一是经过短暂的繁荣后进入到老化阶段，这是企业最不愿意看到的；二是企业领导始终保持清醒的头脑，不断对企业内部进行微调，尽可能延长企业的成熟期；三是企业上下始终保持清醒的头脑，积极而稳妥地推进企业内部变革，不但没有使企业进入老化期，而是使企业以此作为新的发展平台，从而进入到新一轮增长期。因此，在这个阶段，如何使繁荣期延长并力争使企业进入到一个新的增长期成为制定企业发展战略的关键。在这个阶段，为应对企业发展战略变化的需要，企业人力资源战略的核心是：激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力；吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础。素质模型在这一阶段主要为人力资源部推进的一系列重大长远举措中，如组织变革、职业发展规划、评价中心构建、领导力发展中心构建发挥着人才导向的作用，它要把组织战略发展和变革需要倡导的方向性的标准展现出来，同时贯彻到一系列成熟的人才机制中去，从而达到一种激励、导向、文化氛围构建的作用。
由于这个阶段对素质模型的精细化应用要求比较高，因而建议使用精细化的建模模式，同时根据现实情况需要，选择合适的应用对象。而且，通常而言处于这个阶段的企业人力资源部门相对成熟，因而他们已经有足够的实力来去学习建模技术，在企业内部内化，因而也可以采用辅导式建模的形式。
建模目标岗位：高中基层级、各个岗位序列、后备干部、关键岗位等
推荐建模形式：精细化建模（结合对标+演绎+归纳等各种方法）、辅导式建模
除了企业的发展阶段外，组织结构也是素质模型构建需要重点关注的方面之一，通常而言，扁平化的组织结构，强调的是各个职能序列的职能分工，因而推荐建模以岗位序列作为分类依据，而金字塔型的组织结构，强调的是组织的层级定位分工，因而推荐以层级作为分类依据。
随着人们对素质模型构建越来越熟悉，应用的越来越深入，素质模型的构建方式也越来越灵活，它与企业的结合也越来越紧密，除了上述所提的要紧密结合企业的发展阶段、组织架构之外，未来的素质模型构建还应考虑企业的行业特点、运营模式、管理模式、价值链分析等，例如在笔者所经历的一个大型跨行业央企的素质模型构建中，“一体化思维”“低成本运营模式”成为其突出特点。随着建模手段的成熟和对企业分析的深入，素质模型构建的模式会变得更加灵活、更加精细化，更加贴近企业的特点和需要。
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