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如何选择合适的供应商？ 俗话说的好，男怕入错行，女怕嫁错郎。对采购人员而言，最不愿意遇到的就是不适任或配合不佳的厂商。轻则延误交期造成不便，重则影响公司营运，造成商誉及财务的严重损失。好的供应商对企业的成长是一个助力，不良的供应商则如同挥之不去的梦魇。采购人员大都有遇人不淑的痛苦经验，因此选择良好的供应商便成为采购人员一项重要的课题。虽然其中不乏牵涉到运气好坏的成分，但供应商的选择是可以借由一些审查的方向来降低错误选择的机率。供应商由谁负责评选 由于逐年来产品的毛利（Margin）愈来愈低，客户对产品、材料及服务品质的要求逐渐提高，企业内部面临降低库存的共识，以及愈来愈多可供选择的国际供货来源，企业必须与其供应商共同面对强大的竞争压力，如今国际间的竞争在品质及成本水准逐渐拉近的情况下，已不再只是比谁的价格低，而是比较彼此供应链（Supply Chain）的绩效，所比的是谁的速度快，谁的服务好。于是选择供应链上适合的供应商成员则是非常的重要关键。 供应商的评选有许多种方法，最简单的方法便是由采购人员自己负责决定。不过，次仅限于标准品及低金额的采购。对于跨国性的采购以及依买方规格订制及复杂制程产品的采购，通常会以跨功能小组（Cross-Function Teams）或商品小组（Commodity Teams）的方式来进行。跨功能小组常为一时性的任务编组，按采购案的性质由采购、物料管理、工程或研发、品质或财务等单位推派人员所组成评选小组。商品小组则为常设性组织，也是跨功能小组的一种，组成份子与跨功能小组相似，主要是为节省成本目的而设置，大集团公司的商品小组并设有Commodity Manager一职来统筹集团内部的需求。供应商评选的要项 对于供应商的评选，采购人员必须进行适时的访视，并观察这个供应商是否具备执行合约的能力，在财务上是否有困难，品质系统是否完备，公司的组织与管理是否良好，以及目前劳工的状况是否稳定。如此方能确保所选择的供应商有能力符合公司的需求，并可以在适当的时间内，以适当的价格及正确的数量，提供符合品质要求的产品与服务，至所指定的地点。 由于中国人向来以节俭为美德，“开源必先节流”也是奉行不渝的法则。因此，采购以价格为导向，一直都是传统的公司老板或采购人员优先考量的因素。但是，随着社会结构的改变，品质要求的逐渐提高，价格固然是重要因素之一，品质的要求、交期的准确、售后的服务等等也愈形重要。因此，愈来愈多的采购人已经有“总成本（Total Cost）”的观念：C=f（Q, D, S）也就是购买的价格和品质、交期、数量、服务皆有连带的关系。所以有时价格并不是评量供应商的唯一指标。如何在众多的供应商中挑选最合适的配合厂商，除了上述的QCDS（品质、价格、交期、服务）之外，下列几项常用的分析供应商的方式，亦可提供采购人员作为评选的参考：（一）厂商执行订单的能力 不论义务或推销人员如何推荐自己的产品或服务，想要了解供应商的真实状况，采购人员还非得亲自走访一趟不可。有些公司纸上作业完美无缺，实际拜访时却发现机器设备老旧、人员素质低落、生产线闲置或仓储物料囤积等问题。因此，现场勘察（Supplier Visit）是一项必要的步骤。执行勘察时可留意以下几点：（A）订单的数量和比例 首先要了解的当然是供应商总体产能是否可应付公司的需要？采购者采购的数量占供应商的比例有多少？如果采购者购买的总数量占供应商的大宗，供应商多半会全力配合；反之，则采购者需留意供应商是否会在订单过多时牺牲采购者的利益。（B）接单时间与交期 供应商平均接单的时间多长？需不需要花很多时间跟踪催货？供应商可否在期限内交货？是否有足够的设备和产能供货？（C）品质状况 供应商所使用的机械设备是否可以达到我们要求的品质和可靠度？有没有书面记录？退货数量多寡？其它同业之间是以何种方式来评量品质优劣？（D）生产力 对于一个企业而言，不断追求进步是永续经营的原动力。因此，企业必须不断努力，以期达到更有效率、更有效能以及熟练度提高的三大目标：1更有效率（Efficiency Improved: Output , Input ）减少投入的成本（如人员、物料、设备等）但仍然保持同样的产值。2更有效能（Effectiveness Improved: Output , Input ）投入的成本不变，但是增加生产力、提高产出。3提高纯熟度（Proficiency Improved: Output , Input ）降低投入的成本，同时产出增加。 因此，评量供应商的生产力可以借用输入和产出的公式来评量： 生产力=产出 / 输入（Productivity = Output / Input） 一个不断寻求改进、促进生产力提高的企业将是未来良好的合作对象。（E）适应性或弹性 所谓弹性（Flexibility），是指愿意接受或主导“变动”的能力与意愿。一般而言，不伦是个人或是企业皆有惰性，讨厌改变而希望维持现状。除非到了万不得已，一般员工及企业个体皆不习惯，甚至排斥任何改变或改革。然而这种接受并适应改变的能力对企业而言，却是非常重要！否则一成不变的公司易流于思想与制度的僵化，必定难以面对高度竞争的时常变化而遭受淘汰。 采购人员在评量供应商的“企业弹性”时，可以由以下两点来衡量：1制度面：企业内部组织是否健全？制度是否过度僵化或官僚？有无应变突发状况的能力？2文化面：企业是否以客户为导向？是否愿意接受改变？唯有抛弃成见并以客为尊，方为永续经营的企业体。（F）厂商的客户资料 供应商过去曾配合过哪些客户名单？有没有推荐函？通过供应商的其他客户资料与查询过去的表现，可以用来作为品质或服务的参考。（二）供应商的财务状况 当选择一个供应商时，财务状况是一个相当重要的考量因素，因此在做财务分析时，可邀请公司内部资深财务或会计人员共同参与。通常用来评量供应商的财务结构会用以下的财务报表：（A）资产负债表（Balance Sheet） 资产负债表显示在某一时点（12月31日或6月30日）公司拥有的总资产和总负债。资产包含现金、银行存款、存货、应收帐款等；负债则包括应付帐款及公司借款等。由资产负债表中可看出企业资产与债务的结构。（B）损益表（Income Statement） 损益表指的是一段时间内（通常是一年），销售总额扣除销货成本后的净利。也是一个企业经营的绩效和成果。（C）财报（Annual Report） 一个公开上市的公司在每年年底都会出年报，详细记载公司相关的财务报表。通常业包括资产负债表和损益表，还有股东权益、现金表等。除了记载当年的资料外，往往也涵盖过去一、二年的经营成效。（D）信用调查报告 对于一个从未合作过的厂商而言，信用调查是采购人员经常使用的一个方法之一。如委托美商邓白氏（Dunn & Bradstreet Report）等等。（E）财务比率 常用来分析企业经营成效，包括毛利率（Gross Profit Ratio）、净利率（Net Profit Ratio）、流动比率（Current Ratio）、存货周转率（Inventory Turnover）等等，可用来和同样产业的企业行号相比较，专业的财务或会计人员可通过此判断供应商其财务结构是否健全（相关比率明细请参考附件一）。另外，也可由供应商的财务报表中的资料来计算“Z-Score（Z积分）”（请参考附件二），以预测供应商是否可能有倒闭的危机。（三）供应商的会计制度 如何判定供应商的会计制度是否健全，可以由下列三点来分辨：（A）供应商的会计系统可否有能力依据不同的生产线、不同的顾客或不同的工作分开计算其成本？（B）所有的成本是否有被合理的分摊？（C）企业所使用的会计制度是否符合多数人所接受的会计准则？（四）品质确保的能力 对于一家供应商的品质系统要观察其是属于不良品侦测的系统，亦或是不良品预防的系统。所谓预防重于治疗，不良品侦测的系统会有一些重复性的检验生产，检验样品的数量一般都很大，不良品只能在检验后被发现，但为时已晚。不良品预防的系统则是利用统计的手法，如统计制程管制（Statistical Process Control, SPC）以及制程能力（Process Capability, Cp, Cpk）的分析，在制程的各个阶段来监控产品品质，作适当的反复校正，是比较好的系统。 虽然说通过ISO的认证，不一定能保证所生产的产品为高品质。但是，通过制程品质认证至少可以让人放心，公司正在遵循一被认证的品质系统运作，产品较具有一致性。对于没有通过品质认证的供应商，必须确认其是否具备品管组织及品质手册，品质记录是否完整，检验设备及量具的检验（Calibration ）制度是否存在，有否订定标准作业程序（Standard Operation Process, SOP），以及对于品质追踪计划（Trace-ability）是否落实执行，以确保所采购的产品符合买方的品质要求。（五）组织与管理 采购面对第一对象常常是供应商的销售业务。如果业务员经过良好的训练，对公司的产品有充分的了解、明白顾客的需求、能给予适当的建议，并承诺交期且如期完成，由此可看出公司高层主管经营与管理的效能。供应商的高层主管是否承诺视买方为其主要客户，将攸关买方日后所得到服务的品质，一般供应商多半只对其主要客户提供具水准以上的服务，采购如果不能获得供应商高层级主管的承诺，在面临一些突发状况时，便无法获得优先处理的机会。 机器设备的新旧及保养情况，可看出管理阶层对生财工具及产品品质的重视程度，以及内部管理的好坏。另可参考此供应商在同业之间的评价，及其所处产业的地位。对客户满意度的认知，对卫星工厂的管理，对采购材料来源的掌握，生产控制的电脑化与否，也是在评估供应商内部管理时的重要指标。（六）其劳工的状况是否稳定 供应商其员工的平均年龄、年资偏高时，虽然反映出员工的流动率教低，相反地，却也可能显示无法吸引年轻员工的加入，而缺乏新技术、新观念的引进，采购人员必须能够判断一些不寻常的现象。供应商其员工的工作态度及所受的训练会直接影响到产出的效能，这些都可以在现场参观时观察得到。另外，供应商是否有工会的组织，及是否会对日后供料产生影响，都是值得注意的。（七）拜访供应商的注意事项 采购人员决定进行拜访时，应注意下列数点：（A）订定目标：由于拜访厂商时可以得到最直接的第一手资料，因此预先设定目标是非常重要的。例如供应商的机器设备、技术层次、员工素质、工作态度和士气、厂商与公司配合的意愿等等。（B）成本考量：执行一次现场勘察的费用可能不低，所以只要锁定在几家最有可能配合的厂商为之即可。（C）小组成员：除了此采购人员外，需求单位的工程师及品管部门的品保人员皆应为勘察小组的成员。 最后，引用哈佛大学教授Mr. Wilbur England的话作为结尾：“一个好的供应商必定诚实而且公平地对待他的顾客、他的员工和他自己。他拥有适当的设备和技术，并提供物料以满足客户对品质、数量和交期上的要求。他的财务状况良好，售价合理。他的管理政策是不断追求进步- 不只针对产品本身，也同样改进制造流程。他了解唯有确保顾客的最大利益，方能确保本身的利益。”附件一：财务比率分析Efficiency效率1 Cost of Good Sold Ratio销售成本比率 = Cost of Good Sold销售成本 Sales销售金额2 Cross Profit Ratio毛利率 = Gross Profit毛利 Sales销售金额3 Total Selling Expense Ratio销售费用比率 = Total Selling Expense销售费用 Sales销售金额4 Total Admin.Expense Ratio管理费用比率 = Total Admin.Expense管理费用 Sales销售金额5 Net Profit Tatio净利率 = Net Profit净利 Sales销售金额Liquidity流动性1 Current Ratio流动比率 = Current Assets流动资产 Current Liabilities流动负债2 Acid Test酸性测试 = Current Assets- Stock流动资产- 库存 Current Liabilities流动负债Activity Ratio活动比率1 Inventory Turnover存货周转率 = Cost of Good Sold 销售成本 Average Stock平均库存量2 Average Collection Period平均收款期间（a） One Days Sales每日销售金额 = Sales销售金额 365days天（b） Average Collection Period平均收款期 = Average Debts平均负债 One Days Sales每日销售金额Profitability获利性1 Return on Eguity股本报酬率 = Net Profit净利 Average Equity平均股东权益2 Return on Total Assets总资产报酬率 = （Net Profit + Interest总负债） Average Total Assets平均总资产Leverage杠杆原理1Debt Ratio负债比率 = Total Liabilities总负债 Total Assets总资产附件二：Z-Score的计算 “Z-Score”是利用供应商财务报表中的基本资料选定一套比率及以指定加权平均值来计算“Z积分”，据以判断该供应商的财务稳定状况是否有倒闭的危机。X1 = Working Capital Total Assets净流动资产总资产X2 = Retained Earnings Total Assets保留盈余总资产X3 = Earning Before Interest & Tax (EBIT) Total Assets利息支付前及税前盈余总资产X4 = Market Value of Equity Book Value of Debt资产总额总负债X5 = Sales $ Total Assets销售金额总资产Z=（1.2X1）+（1.4X2）+（3.3X3）+（0.6X4）+（0.999X5）Z-Score（Z积分） 财务出现状况的可能性 1.8或更低 非常高 1.812.99 不确定 3.0或更高 比较低 如果供应商的“Z积分”为3.0或更高，则可以判定此供应商体制健全，其财务状况为相对稳定。但是，如果供应商的“Z积分”为2.99或更低，则显示出公司可能有倒闭的危机，此时尚需要另外审查其他相关资讯如美商邓白氏报告（Dunn & Bradstreet Report），以综合判断其财务的稳定状况。