我们公司从产品上市到现在已经两年多的时间了.doc

我们公司从产品上市到现在已经两年多的时间了，在这两年多的时间里，在我们与各客户的共同的努力下销售业绩连年翻番，取得了有目共睹的成绩，企业也得到了快速的发展。品牌知名度、市场地位也在逐步提高。但在市场运作过程中还存在着很多不完善的地方。各地市场的发展步伐还很不均衡，仍有部分市场不能够跟上公司快速发展的脚步。也经常有人问我“我的网络不比别人差，我的市场不比别人小，我的业务人员也在每天努力卖货，可我们的销售量为什么比别人少。”甚至于还会把这个问题的答案归功于竞品，价格、促销比我们太强了。可我通过这段时间的市场走访、调查发现其实问题并不是竞品比我们强大那么简单。总体归纳起来影响我们产品销售的因素有以下几点。
　　一、 无法突出产品的卖点与优势。
　　首先我先从产品的角度与大家一起探讨一下。我们在销售公司产品过程中经常会忽略我们产品的卖点与利益点。虽然我们都清楚，营销的本质就是要让消费者能在众多的产品中发现和认识我们的产品，也就是说我们的产品要想让消费者接受首先要有其突出的个性，不论是在包装也好、还是品牌也好，还是产品本身所具有的属性要有与众不同之处。这也就是我们常说的差异化。现代营销之父迈克尔、波特阐述企业产品的竞争战略中认为企业的产品要在市场上要有竞争力有三大战略，既低成本、高差异、专业化。也就是说要想企业的产品能为消费者所接受，产品能够占据一定的市场份额就要具备其中的一项优势，只要我们生产的产品满足其中一项就可以成为我们有力的竞争条件，而近些年随着市场竞争的日趋激烈，各企业在生产产品过程中都在寻求着与其它产品的差异化，不论是是从包装、品质、概念上都力求能有突出的地方，从而形成有力的竞争优势。可就我们食品行业而言其产品的更新换代不可能像电子产品那么快，也就造成产品的同质化严重，甚至于你推出一个新的卖点还没等你站稳脚跟，还没有被大多数消费者所认可和接受，马上就会有一些跟随着来与你抢占市场。甚至占领部分区域市场比你还快。这也就是说想要通过差异化竞争占领市场十分不易。但我们企业要想在市场立足，如只随波逐流，而没有自己特有的优势产品那么可说难有大的发展、难有大的作为。我们企业刚刚起步两年在产品一上市之初首先采用的是无差异化的竞争策略，推出的产品与其它企业的四小包产品整体区别不是太大，只是选择了一个容量相对比较大的市场进入，采取了顺应市场的跟随策略，依靠集团大的品牌的支撑与产品品质的优异表现和各客户的共同努力迅速在市场上抢占了一席之地。可以说这只是公司产品迈向市场的第一步。而我们取得了初步的战果之后。第二步明确地采取了差异化竞争争取部分细分市场优势的策略。现在我国食品饮料行业的优秀品牌娃哈哈当初也就是通过生产销售儿童营养液开始，采取占领部分细分市场逐步发展取得了现在的成就。我们的儿童系列产品也就在公司发展的这个阶段被推广上市，儿童系列产品可以说是无论是从产品名称上、包装上、及突出概念上都达到了差异化的要求，是一款定位十分明确的产品。公司的目的也就是要通过占领部分细分市场达到逐步发展并能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。产品上市在大部分市场的推广是十分成功的。可以说不论是业务员还是客户本身在新品上市之初就对新品没有足够的重视，在销售过中没有刻意对产品的差异化进行反复的宣传，甚至有一部分人对新品的这几种优势并不认可。在销售时只是让终端店自行选择，因其没有能够对产品有效的宣传及推介导致终端店也不可能主动选择这一产品（因其价格高了、容量小了）仍然会选择原有的老产品。也就是说在儿童系列产品一上市就被部分区域有意无意的把产品的差异性特征给掩盖了，本来这类乳饮料能开发其突出卖点就不易，还无法得到有效的宣传，这也就出现了部分客户所反应的价格高、容量少、终端店不接受、产品不好卖等理由。再后来就更不积极推介此产品，有些市场刚一上市就退出了。集团发展这些年一直在业内以稳步发展而著称，我们公司也不例外，不会在产品一上市就去组织飞机大炮的狂轰滥炸。我们采用的一直是以传统的营销模式，在新品上市之初以推式销售模式为主，也就是由企业到客户，由客户到终端，再由终端到消费者，在新品上市之初首先完成铺市工作后再投以广告、促销拉动消费者的拉式促销。最后以推拉结合的营销策略打开市场的销售方式。但在这一产品的推广过程中刚一到代理商这一级就人为的被截断了。终端店和消费者对公司的产品可以说连印象都没有，都不知道有这样一个产品。再者说了这一产品是靠概念、和促销手段来取胜的，而老产品则是一上市首先靠其有足够大的市场容量和集团大品牌的支撑来取胜的，它们虽是同类产品但在其针对性和细分市场角度来讲是有差别的，这一产品更有针对性，定位更明确。虽走的是一样的渠道但其推广方式上也有所不同，仍然只依靠各自的网络自然流通，而无法在产品特点上有效推广，最后的结果也是难以成功。可以说只有有效地突出产品的特性引起消费者的注意，激起消费者购买欲望并不断的通过广告、促销、陈列等宣传手段逐步提高消费者的认知度与忠诚度，从而达到重复购买，才有可能获得新品的推广成功。部分市场的推广失败，就是没有做到对新品特性的有效的宣传，使公司绞尽脑汁开发的新品就这样还没有得到有效的推广就退出了市场。
　　二、 凭经验销售，对公司产品的销售策略不能有效执行。
　　就是公司制定的上市方案与促销政策不能有效执行，在公司产品初步上市的原产品、到后来推出的儿童系列及百利包产品都有这种情况的发生，因为我们销售部人员有限，一个业务员所负责的客户多达十几个，导致对政策的执行情况监管、指导不力，还有的就是业务人员纵容或根本不管你客户怎样去卖，只要有销量就可以了，根本不去理会公司制定的上市方案或促销政策能否有效执行也不能对方案执行情况进行有效的评估。这也就造成各地的部分市场销售、促销方式可谓五花八门。高价低促的，产品利润倒挂，终端的利润不及代理商的高。快速消费品这个行业由于竞争因素的影响，多数产品靠的是以量来获得利润，也就是说在快速消费品的利润分配是越上一级的客户其利润越低，而利润分配到单箱或单包时应该是终端店的利润最大，尤其是在新品推广程中需要终端店努力去推广我们产品很重要的一个理由就靠利润的吸引。而部分客户采用的这种高价低促、利润倒挂的方式无异违背了这一原则，推广新品成了代理商的一厢情愿，虽然他们可能具备良好的客情，能够让终端店销售我们的产品，而终端店却会因为利润低而不能积极去帮助我们推销产品，有的客户会说我给他价格高他们也可以卖高价格呀。虽然我们产品有其突出的卖点与特性，但在竞争日益激烈的今天不是就没有竞争对手、价格就没有可比性，现有包包装已有知名品牌产品，在其市场品牌影响力及生产工艺上来讲就有明显的优势，而终端零售价比较低，和其相比我们的产品价格能卖多高。再者说了，我们因其保质期较长可以渗透到乡镇及农村渠道，但这类渠道的消费群体对价格的敏感度较高，价格因素对其购买影响较大，我们还要面对各种小品牌产品的价格冲击，价格能卖得上去吗。还有就是随着产品销售的不断增长价格透明度也越来越高，因前期价格较高，终端店对我们的信任度也就会越来越差，甚至不愿再经销我们的产品。据我了解我们部分区域在这一产品上市时的终端供货价格在前期推广过程中就订的很高，到现在虽已经降低了,可仍然有许多客户不愿销售，产品的销量一直无法提升为什么？因为终端客户对我们失去了起码的信任。前期看利过高伤害了渠道。
　　还有一种比较典型的经验就是只依靠礼品方式来销售，我们生产的产品是快速消费品，不是保健品，我们的销售要靠消费者不断的重复购买、多种渠道的销售来完成。礼品销售渠道只能作为我们所要开发的渠道的一部分，或者说公司前期选择礼品渠道切入只是开发渠道的一部分。在原产品上市时确实是有一些市场就是依靠礼品渠道的切入而逐步打开了市场，因此部分客户把这种方式当成了赢得市场的法宝，不能跟上公司的发展向家庭消费转变。把我们的产品始终当成礼品来销售。甚至不管你开发什么产品我都是往礼品袋里一装销售，你不给礼品袋，我就买或是自己订制。应该说部分市场在这方面取得了短暂的成功。但也因此限制住了公司产品的发展，我们企业成了一个只能生产和销售礼品的企业。我刚才说过了，礼品渠道只是我们赢得市场的一个切入点，只是不同阶段的一种营销手段，礼品渠道也只是众多销售渠道中的一部分。我们想要占有更大的市场份额不可能只依靠这一渠道来发展。虽然现在有部分企业就是一直在这一渠道中下功夫并取得了不俗的业绩，（如脑白金、椰岛鹿龟酒）但我们与它们不同之处就是我们生产销售的是乳制品是快速消费品，不是保健品，我们没有它们那样高额的利润支撑，我们不能像它们那样需要靠特定的渠道和特定的消费群体来完成我们的产品销售。我们企业要想发展，要想壮大，就要靠多渠道的发展。不断通过各类终端网点的推荐提高消费者对我们的产品认可，不断的重复购买才可能完成。这就需要消费者对我们产品有一个认知和接受的过程。而礼品渠道也很难帮助我们做到这一点。礼品消费受渠道、季节影响较大。大家都知道礼品的购买者往往不是产品的使用者，难以在对我们的产品认知过程中起到决定性的作用。礼品的购买者更重视的是产品的包装，与宣传，产品真正的品质他们很难有一个正确的评价。这样就难以培养起其对我们产品的忠诚度，难以实现重复购买的目的。而我们的客户只抓住这个渠道不放，只靠礼品渠道来销售产品，根本就不可能达到抢占更多市场份额的目的。销售量很难得到提升。因为你只占领了我们产品销售渠道的一小部分，只拥有了那部分根本就不能对我们产品有一个正确评价、更不可能对我们产品有忠诚度的那一部分消费者，再者说了什么产品只要往礼品袋里一装就卖了，我们开发那么多新品有什么用，只是不断变换包装不就行了吗。还要做什么其它细分市场？我们怎样去抢占更多的市场份额？这种做法销量如何才能提升？
　　三、 过份依赖二批商终端控制力弱
　　应该是在95年左右康师傅提出了一个通路精耕的营销模式，改变了中国营销企业以省级、地级为销售平台的营销模式。近十年来各大食品也结合各企业产品的市场发展状况纷纷效仿，减少省、地级客户销售区域，销售重心下移到县级市场，甚至下移到乡镇级市场。可谓中国营销模式的一次重大变革。我想现在的大部分县级客户在这之前都在扮演着二批、或三批的角色。
　　总代理 —— 县级代理 ——　乡镇批发——终端商店——消费者
　　　　　　　 （ 市区批发）
　　不难看出以往的销售环节过多，肯定会造成到达消费者渠道过长，价格竞争力减弱、信息反馈慢，影响企业战略决策，企业与客户不能对市场进行有效的把控，反应迟钝，执行力也相应减弱。在终端为王的今天各企业都在高喊着相同的口号：
　　谁拥有销售网络，谁就有可能拥有市场
　　谁拥有市场，谁就可能拥有消费者
　　谁拥有消费者谁就可能成为主导者和胜利者。
　　最终的目标就是各企业都想要成为市场上的主导者与胜利者，于是就开始了终端争夺战，纷纷减少中间环节，缩短销售渠道使自己产品的价格更有竞争力，对终端市场的把控能力更强。随着近几年的商业形态发展有些企业已经开始与大的终端商合作，达到了终端直营，比如说家乐福、沃尔玛等大型连锁超市的直接供货。但不管怎样的发展现在以县级市场开发为主的营销网络建设模式依然是各企业营销网络的主流。
　　县级代理商——终端网点
　　我们企业的产品一上市之初，结合公司产品的开发迎合了这一发展趋势，销售重心直接下放到县级市场，而且积极与客户共同合作逐渐构建完善的市场网络与服务体系，可在这一过程中仍有部分市场依然抓住二批不放，仍然无法达到直接把控终端，对市场控制力弱。对我们公司的产品在市场上的竞争与快速发展构成了障碍。主要原因有以下几点：
　　1、 区域太大，自己的人员和配送车辆无法满足市场服务的需要
　　2、 依靠二批网络提升销售量快
　　3、 经营产品多没有精力进行终端维护工作
　　4、 部分区域终端网点分散，配送费用高
　　5、 担心调换货，而不愿铺货面太广
　　从上面几点可以看出部分依靠二批的经销商，主要还是对我公司的产品重视程度不够，要么不想费力气去开拓市场，要么就是不愿提高自己的运营成本，要么不愿付出太多的服务成本。甚至还会有一种投机取巧的心理，减少为我公司产品市场开拓所应承担的责任。利用二批商去帮助开发市场。这也就造成了在部分区域进行客户调整过程中，部分二批意见较大。甚至不惜赔钱扰乱我们市场的价格体系。我说到这里可能还有很多对客户对我这种看法不认可，还会认为二批对我们的销量增长很重要，那么我在把我所认为的二商的特点来与大有一起分析一下。
　　1、 销售方式批零兼营较一般终端店销售量大，而且还有的掌握着部分零售终端网络
　　2、 看利润较低价格是其主要的竞争手段，对产品的价格体系影响较大
　　3、 不主动去进行市场开发与维护服务功能差，
　　4、 不为产品的推广承担任何责任，旧批号、销售不畅都会要求经销商来调换
　　5、 为争强自己的竞争力经常会向代理商要求促销及压低代理商利润
　　6、 忠诚度差，发现有利可图的竞品或是其它地方价格比较低就会放弃原有的进货渠道
　　7、 品牌意识不强，获取利润是其唯一的目的，甚至不惜经销假冒违劣产品。
　　8、 销售起伏大，因其不具备实际的终端把控能力及服务性差销量下滑快，尤其在产品销售淡季比较明显
　　9、 流窜货的根源（他们不需要为产品的发展负责，只要有利润谁要货都会给，尤其是我们现在各区域与其它区域搭界的地方尤为明显）
　　可以说依赖二批除了可以在短期内提升销量较快以外对网络的稳定、产品市场的健康发展基本没什么好处，还会导致市场铺货率低及市场占有率低，终端客户不稳定，网络不能得到及时有效的维护，较易流失。销量起伏大，尤其产品销售淡季较明显。那有人会问那就不要这部分网络了吗，当然也不是，而是不要依赖，把他们只看做为一个大的终端网点可以阶段的给予一定的返利政策来维护，而不要让他们成为你网络建设的主要支柱，不能让他们成为你销量的主要来源。只有提高本身的配送运营能力踏踏实实的开拓市场，直接控制终端才不会受其限制、受其约束。同时还会提高产品的铺市率和占有率，起到提升销量的作用。
　　四、 不注重多品种产品的均衡发展，只重销量
　　多是业务人员易犯这类错误。当然也有部分客户因不同目的和其它原因，而不去重视公司的产品推广或是不努力去做自己并不看好的产品。公司不断改进和增加新的主要目的是要占领更多的细分市场，虽然有些产品的销售渠道是相同的，但其所针对的消费者是不同的。我们公司从产品上市到今已陆续推出了四个系列产品，可这几种产品在我们目前所开发的市场的销售表现却各不相同。有的市场的销量主要来源于四小包产品、有的销售量主要来源于大包产品、有的是主要依靠百利包产品。造成这种原因的因素除了因为各自市场的销售环境不同以外主要还有两方面的原因。
　　一是终端店以自我为中心；业务员却不能改变其想法经常有业务员或部分终端网点和我说，“产品的区别不大有一样销售就行了，卖这个就不卖那个，我卖哪一种产品消费者就会买哪种”，（这种观念我们的很多业务人员也有）在我们各企业在高喊着消费者需求第一的今天，这种想法依然存在。公司生产、推出多品类、多样化的产品就是为了迎合消费者多样性需求而设计，消费者对产品的口感、包装设计、产品档次、价格的需求是不同的不可能一种产品能够满足所有消费者的需求。“我卖什么消费者就买什么”这种观念是以自我为中心的表现。终端拦截是销售提升的一种好的方式，但绝不是最好的方式，最好的方式就是能满足消费者的不同需求，这样才能获得更多的销售机会。打个比方：一个顾客想要买的是大包产品，可终端网点告诉他没有这个产品而主动向其推荐四小包产品，消费者无奈也会选择，但是他想要的是大包装产品、他想要的是更好的口感、他想要的概念是钙加锌、他想得到的赠品是小画书，而这些卖点却都是四小包产品所不具备的，那么你虽完成了一你销售过程，可这个过程并未能达到满足消费者需求的目的。消费者就会对你的服务不满意，下一次的购买很可能就会选择其它终端网点。也就是说因为一次不让消费者满意的销售过程导致了客户的流失、销售机会的减少。我住的附近有一家便利店，其销售的产品品种较少，本来呢我在这里买东西是最方便，但由于其销售给我的产品经常不是我想要的品类或品牌的，所以只要有机会我宁愿在外面带一些回来，除非确实急用的用品我才会在这家便利店买。我想既然我有这种想法，可能还会有其它人也有这种想法，我不知道该怎样算这笔帐，这家便利店将会损失多少销售机会。
　　二是业务员不去积极销售新品，或不积极向终端店推荐终端店未主动要的产品
　　主要原因是对业务人员推广新品无明确目标及无激励机制。多数客户对业务人员的考核标准是以销售额来制定的，也就是说一个业务员的能力好与坏，业务水平高与低只有一个衡量标准，就是每天的销售额的高与低。根本就没有过程管理和指导这一块。一般对新品的推广只是在工作安排中强调重视，但对新品的推广目标制定并无明确规定，也没有具体的奖励手段。简单来说，业务员工作的最根本的目的是“利益”。也就是说想调动业务员的工作积极性最有效、最简单的办法就是物质方面的奖励。我们都知道要想让终端店和消费者接受每一个产品都需要一个过程，在我们没有大量的媒体宣传投入的情况下。主要依靠的是各销售环节逐一推介，在代理商到终端商这一环节中，业务人员起着至关重要的作用。如果没有业务人员的耐心介绍，终端店就能主动接受的产品这种机率可以说是非常低的。但我们又对新品推广方面没有相对高的奖励机制，就难于调动业务员的积极性，谁愿意去卖那种利润又不比其它产品高，销售起来又很费劲的产品呢。这也是在一些市场造成新品推广不利、各品类产品销售不均衡的一个很主要的原因。
　　五、 不结合自身网络、渠道增加新品
　　随着公司的发展，公司的产品也在不断的更新换代，推陈出新。已由刚一开始的单一四小包产品，发展到现在的大包装、百利包、杯装等系列产品。产品的适销渠道也由原来的传统县、乡镇流通渠道向中心城市的现代商超渠道，学校、酒店、早餐等特通渠道延伸发展。
　　渠道逐渐拓宽，但我们现有的部分客户却不能跟上公司发展的步伐，或是因为其本身实力原因（因为进入这类渠道需要具备一定的资金实力与抗风险能力）。优势渠道仍停留在原有的流通渠道上，不愿或不能积极去提高自身的网络控制能力，难以适应公司产品发展对客户实力的需要。致使部分新品一上市就因渠道不畅的原因而导致产品销售缓慢或滞销。为我们的产品市场发展构成障碍。例如我们的百利包系列产品，其所针对的消费者主要是追求时尚、而且消费水平相对较高的年青人。而他们的主要消费厂所主要是在大型商超、中小超、学校内或附近的便利店、网吧甚至还有一些娱乐场所。而我们部分客户本身不具备这类网络优势，又不积极去投入开发。那这个产品即使交给了他，能推广成功吗？每年春、秋的全国糖酒会各位我想都参加过，可能还能人每次都会去参加。为了什么，无非是想选择一些适合自己做的产品来销售，那我们选择的先决条件是什么，什么是适合？其实就是是否会适合自身所掌控的渠道销售。当然和各个厂家谈判过程中对方多数也会要了解各位的网络情况，看看你所具备的网络是否适合销售他们的产品。这时各位都知道要选择，那我们公司如果推出的新品并不适合你的网络销售，为什么就不可以重新选择呢，是因为我们合作久了，对我们公司及产品的发展有信任感，还是不希望在同一个县级市场再有其它客户与我们合作呢？可以说这两种因素都有。所以就宁可自己少销售点或者干脆不销售也不给其它客户销售。其实这样对公司发展及各客户要得到好的利润一点好处也没有。再说了，如果公司一个新品的推广成功，会让公司的品牌整体形像得到进一步提升，同时也会带动公司其它产品的销售。对公司、对每一位客户都是好事。与我们合作的客户除了关注自身的利益以外，多数肯定也是希望能够跟着公司的发展而共同发展。到现在为止虽然我们的年销售成长较快，但我们与同行业的各大企业相比，我们还很小，我们还要尽快成长。还需要有更大的发展。以前我也曾在某大型食品企业工作过，当时我们的客户都以能成为我们公司的客户为荣，在市场上我们一提起这些客户，终端店的都会说那是大客户，经销的都是大品牌。而我们也为我们企业拥有这样的客户这样的合作伙伴而骄傲。我说这个的目的是什么，就是想告诉大家，企业也好、客户也好要想发展都需要有好的合作伙伴，相互依赖共同发展。我想现在我们都为能成为集团的合作伙伴而骄傲，当我们把公司的产品做成为各自市场的行业龙头时，更会为我们所付出的那份努力所得到的回报而感到自豪。
现代市场环境下营销的四个发展趋势

　　在市场高度化发展的今天，我们可以清楚的看到，随着物流业的发展、科技水平的提高和营销手段的多样化，市场环境呈现竞争加剧的趋势，生产企业面临着市场扩展销售的压力，为寻求新的增长点，从而使营销呈现新的发展趋势：
　　一、 营销重心的下移：
　　营销重心的下移主要表现在以下几个方面：
　　（1） 营销渠道重心下移：
　　随着市场竞争的加剧，在一二级市场由于竞争的白热化，企业的营销费用高居不下，利润正在逐渐被稀释，销售增长趋于缓慢，市场突破的困难重重，因而众多企业为规避在一二级市场的竞争压力开始寻找销售新的增长点，出现将营销渠道重心进行调整，将渠道重心转移至三、四级市场趋势，主要表现为将原先只在省、市级市场设立经销商方式转向在县、镇（乡）设立经销商的方式，通过细分市场进行更为细致的市场精耕细作，来实现销售的增长。
　　（2） 营销管理重心的下移：
　　由于营销渠道的重心由一二级市场转移至三、四级市场，企业对市场的管理工作相应要进行了调整，由过去单纯只注重一、二级市场的开发、维护和经销商管理的同时，开始派驻人员进入三、四级市场协助经销商开发和维护市场，并将分销商也纳入营销管理体系，在市场运作、促销政策、宣传等系列营销工作上开始着重于在三、四级市场的投放与管理。
　　二、 销售渠道运作专业化
　　为实现市场的精细化运作，提升企业的竞争能力，获取市场的份额，企业对销售渠道的运作开始独立运作，通过对各渠道的研究，结合各渠道的特性开始组建独立的销售队伍对零售终端、KA买场、特殊通路渠道、餐饮渠道以及专营店进行更为专业的维护，寻求在不同渠道的各自突破，同时促销政策也结合不同渠道的特点进行区别对待。
　　三、 营销区域细分化
　　过去企业对营销区域的划分采取的省代，市代的形式，进行市场开发，在现代市场营销环境下，众多的企业对经销商的区域开始进行细分化，省代、市代的经销商管理模式正逐步被取代，取而代之的是根据市场的需求和代理商的运力、财力将市场进行条块分割，省代逐步被市代、县代所替代，而且出现一个市场多个代理商的模式，目的是通过营销区域的细化促使经销商（代理商）对市场精耕细作做深做透市场。
　　四、 产品品项分离
　　在市场竞争中，企业往往通过产品的系列化和开发副品牌来提升竞争力，为了对产品品项进行管理，提升各产品品项的竞争力，企业开始根据产品品项的特点，将产品品项进行组合，选择多个经销商进行单独运作不同品种或组合品种，使经销商由过去经销商产品大而全、大包大揽通过整体销量规模获取利润的方式转为小而精通过提升各品项销量和竞争力来获取利润。
　　最后，随着市场的发展和市场环境的变化，营销的趋势将会不再局限于以上四个方面同时经销商的专业化、经销商的小规模化也将成为营销后期的发展趋势，通过对这种趋势进行审势度时，将目光重点关注，适时而动，才是研究这种趋势的最终目的。