实行全面核算的方案.doc

推行“划小核算单元、实施全成本考核”的初步方案
企业划小核算单位，实施全成本考核，是企业内部经济体制和经营管理的深层次改革，对中科集团的发展而言，不仅有着明显的现实意义，也有着重要的长远意义。
“划小核算单位”是一个经济成本核算的概念，它的本质就是以更细小的单位作为管理对象，确定每一个细小单位的成本责任，通过衡量成本来进行管理。
所谓“全成本管理”是指，将企业产生的每一笔开支，以谁受益谁承担的成本核算方式，按责任成本分摊到所对应的成本对象上，实行全过程控制。
划小核算单元、实施全成本考核的根本目的，就是通过对每一个核算单位的责任考核，推行逐级责任制，增强全体员工的成本意识和责任意识,从而保证公司固定资产有价利用和真正实现公司资本增值。
“划小核算单元、实施全成本考核的”的基本精神就是“把干与不干一个样、干好干坏一个样，”吃企业“大锅饭”的分配办法，改为按照各部门员工的劳动数成果、工作品质和经营效益来分配利益。运用机制的优势，发掘和激励优秀人才，增强企业活力,提高公司经济效益。
“划小核算单元、实施全成本考核”，要严格贯彻“以财务管理为中心”的原则，严格财务管理，加强财务监督，以明明白白的财务指标，实实在在的财务收益，来考核和统领全局。
划小核算单位后，既要在整体上保证企业经济活动的统一性,又要在局部上充分调动各二级单位生产经营的责任性和积极性。公司仍然是一个统一体,而不是一个松散的联合体。
一． XXXX集团划“小核算单位”的基本框架
1.根据目前公司各部门和各单位的业务属性可以分成七种不同类别的经济核算单体。
第一类已经具备独立经营，独立核算条件的生产经营单位，如XXXX公司。
第二类稍加辅导就可以划分出来，并具有独立核算能力的生产单位，如园区成套生产部门。
第三类应该独立承担业务经营责任的部门，如国内贸易部，国际贸易部。
第四类应该组建明确业务经营责任的个人，如陈安兴总监。
第五类承担行政职能的部门，如集团行政系统（包括办公室，行政后勤，车队，书记办公室，院士工作站）和园区行政系统。
第六类承担业务职能的部门包括报价部，采购部，财务部。
第七类承担领导职能的部门包括董事长，总裁，执行总裁。
2.2012年拟推行的“划小核算单元、实施全成本考核”工作的具体运作形式：
1. 集团管理重点放在企业资产管理，部门责任管理和企业形象建设等方面。
2. XXXX公司实行经营目标责任制，独立经营，独立核算，2012年度经营目标为销售4000万，利润300万。
3.园区成套生产部门实行以生产责任为主，兼顾自主经营的目标责任制，公司业务按照公司对外加工工价（中压柜5000元一台，低压PC柜2000元一台，低压MCC柜2500元一台）95%的价格收取加工费用，以及根据客户技术服务的需求收取技术服务费和现场服务费。自主经营可以在不低于上述价格的基础上，自主定价经营。2012年度经营目标为月产能不低于100万加工收入（包括技术服务收入和现场服务收入）。
4.国内贸易部实行经营目标责任制，包括维护公司历年国内老客户资源和开发新客户资源。销售目标6000万，利润480万。
5.国际贸易部实行经营目标责任制，包括维护公司历年国际客户资源和开发新国际客户。销售目标3000万，利润270万。
6.合同管理部负责报价,采购和管理合同执行,作为业务的管理部门和服务部门，负责根据各业务部门的定价，审核和制作报价，签订合同，根据业务部门的委托实施比价和采购，以及根据负责合同的履行，并进行合同核算和结算。合同管理部按照合同总价的1%，收取合同管理费。按采购额的1%收取采购管理费。
7.园区行政系统成本由XXXX公司和成套部门分摊。包装，车辆，物流，食堂，宿舍等部分实行独立核算，自计盈亏，员工和外来人员用车，用餐按照各核算单位归属，各自承担。
8.基建指挥部成本归集团公司拨款承担。
9.公司行政系统成本独立核算，在公司收入中列支。支出总额应该小于公司全年营业收入的1%。
10.公司财务部门成本独立核算，在公司收入中列支。支出总额应该小于公司全年营业收入的1%。
11.公司领导部门的成本独立核算，在公司收入中列支。
二．几项关键成本的测算及结算方法
1.生产场地计价方法：大车间按照各核算单位实际使用面积计算X0.4元/㎡/天计算。包装车间（木工间）按照0.30元/㎡/天计算，其他生产场地另计。
2.园区水电费用按照各核算单位实际使用量X实际用电负担费用计算。
3.资金使用计息方法，各独立核算单位按照年度或者项目实际占用现金X8‰/月计算。
4.设备折旧费按照公司原定的月折旧额计算。
5.园区新办公楼按照座位费计算，计算方法按照新办公楼房屋折旧+设备折旧+水电+物业管理费-独立办公室费用÷座位数。
6.上述成本费用，按照月度上缴的方式，由各核算单位每月向集团财务部门缴纳。无能力缴纳的，可以向集团财务申请定额定向贷款，以贷代缴。
7.集团总部大楼各核算单位座位计价方法另订。
三．年度利润的上缴与下拨
年度利润原则采用先上缴再核定下拨的结算方法，在集团公司审核同意的情况下，也可以采用账户空转计息的方法结算。
四．分级管理的权责利
为使独立核算单位真正拥有自主经营权，在集团统一承担民事责任、统一调度资金、统一申请贷款、统一上缴利税、统一上报和审核统计、会计报表的前提下，，应授予各独立核算单位以下权力：
1.生产经营权。
2.产品、劳务定价权。除集团指令性产品定价和指令性加工、维修、技术协作等劳务定价外，各核算单位可以自主定价。
3.物资采购权。各独立核算单位可以自行选择除指令性计划以外所需物资的供货单位、供货的形式，可以自行和洽谈价格，委托公司采购部门签订订货合同。
4资金使用权。各独立核算单位可以自主使用自有流动资金、专用资金以及借入的各项资金。
5.工资、资金分配权。各独立核算单位可以按照工资与经济效益挂钩的原则，自主分配工资和奖金。
6.人事管理权。各独立核算单位总经理由总裁任命，董事长批准，各独立核算单位副总经理由总经理任命，总裁批准。各独立核算单位可以按照德才兼备、任人唯贤的原则，任免、调配副总经理以下人员。
7.劳动用工权。各独立核算单位可以按照公开招工、择优录用的原则，自主招收和辞退工人。
8.机构设置权。各独立核算单位可以根据生产经营需要自行设立单位内各机构部门。
9. 各独立核算单位可以根据各自的经营绩效，按照比例列支交际费用，1500万销售列支3‰，超出1500万销售部分2‰.交际费可以预支，记入部门借款，实现销售后按规定比例抵冲，超额度交际，年度无法完成抵冲的，可以根据销售业绩的实际情况，向集团公司提出进入成本，无法获得批准的部分将从责任人年度收入中扣除。
10.各独立核算单位在完成年度经营指标时可以根据和集团签订的奖励指标，获取责任人奖金和责任团队奖金。不能完成年度经营指标时，也将根据和集团签订的责任指标，减少收入。
11.在经营年度时间过半，独立核算单位无法完成年度经营指标40%者，集团应对独立核算单位的主要责任人发出警示通告，并加强经营督察，并根据实际经营情况调整授权，9个月无法完成60%年度经营指标或全年无法完成80%经营指标的，集团将提前更换责任人。
12.经营指标中营业指标为不可动摇指标，利润指标在合理因素下，经集团批准，允许适度调整。
五．财务控制
1.集团财务部工作内容
集团财务部要承担企业内部银行的职责，要针对各独立核算单位”单独立帐,统计盈亏,分解成本、利润等指标,对各独立核算单位进行综合考核,并监督各独立核算单位的账户资金流动。
2. 各独立核算单位，无论是利润中心或者是成本中心，都是企业内部银行的独立客户。
业务单位的所有开支都视同借款，营业收入用于还贷。结余部分为利润。非业务单位视同拨款。
3.园区财务工作权限及资金动用和报告方法
（1）园区财务统一管理，责任人为园区总经理。
（2）园区财务从属园区和集团公司双重领导，业务接受集团财务部领导和监督。
（3）园区总经理有权批准 元以下的资金使用，超过权限的资金使用必须有总裁批准。
（4）园区财务部每天编制流动资金收支表，上传集团公司财务部和总裁。
（5）园区财务部每周提取银行对账单上交集团公司财务部。
（6）园区财务部和银行签订大额用款短信通知，通知对象为总裁。
六．实施计划
1.10月确定实施方案，并成立由董事长亲自挂帅，有总裁，执行总裁，财务等各相关部门领导参加的实施领导小组，
2.10月确定各独立核算单位，任命责任人。并由各责任人组织团队，编制2012年经营计划或开支预算
3. 由于推行“划小核算单元、实施全成本考核”是一个系统性非常强的新工作，涉及到方方面面。所以建议分阶段推进。
（1）2011年四季度，为准备阶段，主要工作是：分清家当，订立指标，完善监督和考核方法，完成经济核算基础建设和准备工作。
（2）2012年1月日至2012年6月30日为探索阶段。各责任单位试行独立核算,自计盈亏。让各责任单位发现问题，重视问题，解决问题，调整组织，完善核算和考评方法。
（3）从2012年7月1日至2012年12月30日为正式实施阶段。自主经营,独立核算,考核盈亏，联利奖罚。
七．结论
“划小核算单元、实施全成本考核”，是XXXX集团2012年的首要工作，考核这项工作的标准，就是通过2012年的实施过程，是否能够真正的建立和完善有效的以财务考核为基础的激励和制约机制，使集团公司整体工作有一个根本性的改变，并且能够在集团内外为各绩效单位物色到领军人物，为集团公司下一阶段，扩大企业规模打下坚实的基础。
2011年10月7日