增高药-基层销售人员(基层主管)需要什么？.doc

有人跟我说，提供一套“制度”给销售人员，让他们自己做就行了，何必那么累呢！嗯，我没法跟他解释，也不想解释。事实上，他们说的没错，但他们的思维都是源于大企业的正规化和成熟市场的管理思维；而对于很多中小企业，这种上来就进行制度改革和流程优化的方式，显然是推行不了的。

经过一段时间运作，事实证明，我的判断是基本正确的。

上来就进行制度改革的家伙，绝对是无能的体现，不知道这句话谁说的了，但我甚为赞同。

基层的销售人员（包括基层主管）需要什么？

这几天，我跟客户的销售部陈经理走访了很多卖场、二批和小店，发现很多问题，尤其是在卖场，几乎到了让人难以容忍的程度，但我们又不能怪他们，因为我们本身对他们的工作缺乏了解和指导，没有规范，没有标准，一切都考本能在做。

有的主管自己也不知道一天该干什么，有什么要求和标准。因此，我们采用了指导为主，检查为辅的方式。

我认为，一个销售人员要做好工作，首先是要有一个好心态，不要总认为干了很多工作是为厂家或者经销商干的，我一直认为，你所做的一切都是为了你自己，没有人希望一辈子都在做业务员，都希望得到更大的空间，如果想到这一层，我想，也没有人会偷懒，耍小聪明了。其次，在这里做不好，在另外一个企业也照样做不好，不要企图逃避问题，要突破瓶颈，成就自我。第三，沉下心来，接受新事物，发现新思维，找到新方法，只要想办法，总会找到销售的一些规律；最后，销售到了最高的境界，一定归结到人性，了解人性，才能将销售做到极致。

以上是宏观层面的东西，如果能做到以上的两项，属于合格的销售人员，做到三项，是优秀，做到全部是卓越。

观念是很难改变的，但可以慢慢调整，如果对企业、对产品一直难以融合，是很难做好本职工作的，所以一定要培养对公司价值观的认同，否则，难以持久。这就涉及到销售人员选拔方面的标准，在这里不再赘述。

观念改变了，下面就是技巧和方法，也就是技术的问题。对技巧而言，我认为是比较好解决的。大家可能都有疑问？销售是一门学科，怎么说技巧很好解决呢？其实，正是因为销售是一门科学，所以才有规律可循，有标准和规范可讲，可以进行量化和数字化，因此，技巧好解决。而观念，我们要改变，需要很长时间，因为很难量化和标准化，只有从行为、方式上进行判断，也就是用行为去影响观念，最终改变之。

基层销售人员，特别是有些经销商里面的销售人员（包括企业的基层销售人员），缺乏系统的培训和基本的销售技能。结合到具体的情况，我将其分为三个部分。下面就是销售人员最需要提升的三个方面，真正的做到了，就一定是一个优秀的销售人员。

其一，工作规划和计划

销售人员（包括基层主管，下同）需要工作规划和计划吗？当然需要了，区域市场的状况是怎样的？本品处于什么位置产品线、结构？竞品情况怎样？价格体系，渠道分布，市场表现；线路怎么规划的，一周工作怎么安排的，老客户走访的数量，新客户开发数量。

而不是走到哪算哪，熟悉的天天去，不熟悉的，一个星期也不打一个照面，以至于自己的产品被搬到了一个死角也不知道，产品被商场做特价，还超低，有业务员还乐呵呵的跟我说：你看，超市自己做的，低价销售肯定多嘛。我顿时气不打一处来。
做计划为了什么？一，提升拜访效率；二，稳定客户关系，三，提升市场维护力度。四，让销售人员的行为处于可控之中，而不是“放羊”状态。

没有计划，整天就跑那几个便于维护的店；而对于新客户、难缠的客户肯定没人去管。

其二，具体工作内容

带着问题去市场，而不是到了、看了就行，一定要解决问题。主要几个方面，对于卖场而言，一个是产品的陈列：堆头陈列，货架陈列，广宣品使用、价格信息准确性、库存、产品组合、竞品、客情沟通等等。

堆头，一般是花了钱的，一定要按照陈列的标准进行，对于一些小的卖场或者超市，简单的说可以做几个事情：堆头一定要正面陈列产品，要饱满，一个堆头上不要摆过多的产品一般最多3个产品，而且要以整箱为主陈列，堆头上方的价格和广宣品一定要突出，特别是价格，没有价格或者价格不准确，很难销售；促销产品、特价产品一定要上堆头，还有就是重要推广的产品。有销售人员问：怎么摆得下？特价产品，可以向BC类超市申请一个或者半个免费的堆头，一定要以整箱为主陈列；重点产品2-3个作为一个堆头。堆头下方的空间要合理利用，不要被竞品抢占；如果经常库存不足，被别人抢了位置和空间很正常。

货架，有些小超市没有货架陈列你的产品，所以一定要将产品，单包、单只的陈列在一个堆头上，重点产品和特价产品要另外陈列一个堆头。排面一定是抢来的，不是买来的，这对很多做BC类卖场的业务人员一定是一句金玉良言。

库存，要让堆头饱满，产品清洁，这一点很多人做不到，没有工具包，剪刀、抹布、胶纸。动手整理堆头，排面，很多销售人员过于绅士。

还有什么？先进先出，很多，自己根据具体情况再总结吧。

其三，工作规范和标准

规范，包括工具包，“工具包”包括上面提到的基本工具，还有POP，小礼品，跟商场里面负责理货的工作人员联络好，沟通好，你会省心很多，其实花费的仅仅是一点小礼物，送给谁不是送呢？调整一个堆头和排面，按照规定要主管以上的商场工作人员批准，但对于很多BC类的卖场，可能一个理货员就可以帮助你调整好，我们今天就是这样干的，而且效果很好。

商场按照什么标准进行陈列，小店，样板街、二批商等等，都要有标准，这些标准不要很复杂，简单实用就好，一般就是几大关键要素，慢慢从行为到习惯。

最后是报表制度，业务人员的几张表格，常规的：线路图、拜访表、客户卡资料册，还有就是周计划、月计划，最后是进行推广活动的申请和记录表格。看似很多，实际上，每天要填的表格不多，业务人员一张：拜访表，活动的，有则填写；主管：检查表，如果有活动进行，则要填写活动的记录表，很多报表是每周、每月或者有活动才填写的。

 做好了这三项，恭喜你，你已经成为了一个优秀的销售人员。但要成为一个“卓越”的销售人员，对不起，我没有办法跟你分享经验了，这要靠洞悉人性的天赋和悟性，真的没法“指导”你们，因为我也需要“修炼”。 （1）过分相信自我的判断。

只相信自己的判断而不相信别人判断，这是企业老板普遍存在的一个问题。对于任何一个人，如果把权力放给他，责任也加给他，他们都会作出恰当的判断。只要不是异己分子，是竞争对手派来卧底的，任何一个下属员工都不会故意作出对企业发展不利的决策。

过分强调自己判断的正确性，也就否定了别人参与决策的必要性。在中国这个强调人际关系的交互主义文化的国度里，也就只会导致人与人之间关系的紧张，在降低决策竞争力的同时，也降低企业组织的执行力。

因而，企业老板，也就必须有一个宽阔的胸怀，尊重每一个下属员工的价值。

如果你认为他不值得尊重，不值得信任，那你就应该把他从这个企业组织赶走。不尊重、不信任他，而又把他留在这个企业组织内，这才是真正地养虎为患。任何一个人都不是傻瓜，都会察觉到你对他的真实态度。当对方察觉到你对他的不尊重和不信任时，那么你也就在企业组织内部造就了一个异己，把对方逼到或公开或暗地里与你做对的地步。这才是企业管理过程中的最大悲哀事。

（2）忽视决策信息的收集。

决策就是选择，就是一种优化选择。不占有充分的信息，图谋简单，凭空设想，拍脑袋决策，这倒是节省了决策的制定成本，但这却往往会带来巨大的决策失误成本。

相比决策失误成本，决策制定成本也就微不足道了，十分之一，百分之一，还不止。可能是千分之一，万分之一，甚至更多。

因小失大，这是真正的得不尝失啊！

（3）没有最佳决策时间的概念。

决策就是辨别机会，并为抓住机会，作出努力。而任何一个机会也都是有时间限制的。是机不可失，时不再来。对于企业组织运行过程中的常规性决策问题，也就必须避免由重要而不紧急的问题，被拖延而变成重要而紧急的问题之后，再来应对处理。这样也就不可避免地会因忙而致乱，因乱而降低决策的质量。

可我们很多企业的老板，都没有最佳决策时间的概念。他们终日忙忙碌碌，紧张万分，往往却忙的不是地方，决策的最佳时机也因此而错过了。

如此这样，怎能不降低决策的质量？

（4）轻视决策分析方法的作用。

要在把握企业内外部实际的基础上抓住外部环境实际变化带来的机会，最根本的一点，就是要在企业发展所寻求的目标，与这种实际之间建立稳定而真实的联系。这也就是选用恰当的决策分析方法，以辨识机会，发掘机会。

抛硬币进行决策，这也是一种决策方法，但它却无法在企业发展所寻求的目标与企业所处的内部组织实际与外部环境实际之间建立任何稳定和真实的联系。

如果没有科学的决策分析方法，决策也就成了想当然的拍脑门活动。这种决策，质量高了才会怪！

（5）缺少一个完整的决策体系。

前面做过分析，企业组织运行过程，就是一圈佛珠。每一个决策就是一颗佛珠。而只有把不同的决策串起来，才能准确地把握不同决策相互之间的联系。这既是把握企业实际的需要，也是提升企业决策质量的需要。

如果没有一个完整的决策体系，就像佛珠串散开扔在地上一样，彼此之间失去了联系，决策的失误也就成了理所必然的事。没有完整的决策体系，决策制定人难以发现不同决策之间的关系，以及这种关系的性质。按照不同的组织层次，授权分散决策，顾此失彼，发生失误也就不可避免了。

在这种情况下，企业怎么可能有高质量的决策？怎么可能有决策竞争力？

（6）漠视员工参与决策的作用。

任何一个员工都是一个主体性存在，都有自己的意识和意志，也都有善的欲望满足的需求。

排斥员工对决策制定过程的参与，也就是剥夺下属员工善的欲望满足的权力。在这种情况下，不仅会使企业决策发生“智者千虑，难免一失”的后果，而且即使正确决策，也不免在贯彻过程中受到下属员工的抵制，而使一个好的决策，变成一个低质量的决策。

（7）把决策制定过程神秘化。

很多企业制定决策，无论有无必要，都弄得神秘兮兮的。

这倒使决策参与人获得了自我价值的满足。但相对未参与进来的人，则留下了不尊重、不信任的感觉。更有甚者是有的企业决策时还会搞一些庄严的仪式，以增加决策制定的神秘性。

决策的质量，是靠科学的决策分析方法和集思广益的广泛参与来保障的，而决策制定过程的神秘化，却只会让人们忽视科学的决策分析方法的选择，排斥下属员工对决策制定过程的参与。

当你看到这个题目也许你感到很惊讶，我为什么说销售人员伤不起？销售人员真受伤了吗？我想是这样的吧，可原因是什么呢？

这个是与企业和政府脱不了干系的。为什么这样说呢？我们先来看下面的新闻吧。

7月14日，记者从商务部了解到，中国打击侵犯知识产权和制售假冒伪劣商品专项行动成果展于11日在网上开展。这是中央政府部门首次网上办展。据悉，此次专项行动从2010年10月持续到2011年6月，有关部门对15个重点市场和16个生产集中地进行了重点整治。如广东省就对三元里和深圳华强北市场进行整治，关闭了广州的中非商贸城。据统计，专项行动期间，各级行政执法部门共立案15.6万件，涉案金额34.3亿元，全国公安机关破案15868起，打掉生产窝点12854个，摧毁批发销售犯罪团伙4904个，抓获犯罪嫌疑人29494人，涉案金额131.2亿元，逮捕9031人。此次展览就是对专项行动成果的集中展示。除假冒伪劣产品外，此次专项行动的另一个重要内容是软件正版化。据全国打击侵权假冒专项行动领导小组办公室主任、商务部副部长姜增伟介绍，截至今年5月底，135家中央和国家机关已全面按时完成本级软件正版化检查整改。中央和国家机关下属的单位以及国有企业，也积极开展软件正版化检查整改工作。中央和地方共计采购软件38万套，金额3.8亿元。姜增伟表示，虽然我国知识产权还存在一些问题，但并不是“非常严重”。他认为中国知识产权保护状况目前有所好转，而且越来越好。

当你看完这则新闻的时候我不知道的心情是怎么样的。但给我的启示是什么呢？我来分享一下：

我们先剖开政府和企业的角度去分析，企业本身就是要以营利为的，利润低它就是赚得少。那谁都不愿意赚得少这是所有企业家的心里话（不用说出来的）。所以难免有些人被利益熏晕麻醉了良心。再而是政府监管的相关部门，事多，又杂责任划分不清，你推我，我推你。再者国家的法律法规有些尚未完善，最终总有了这些漏网之鱼。（大家都懂的）

当我们去掉这两个角度去分析之后，你就会发现最终把这些东西卖到消费都手中的人呀是最可恶的。很多的问题一出现人家都是先会找到销售人员讨个说法，然后再就是商家再就是企业，再就是政府部门。且不看后者，最先倒霉的就是销售人员。所以我们的销售人员怎么样才能防止这样的事情发生呢？

销售人员应聘企业的时候你要了解清楚你企业的背景这很重要。但要看企业的诚度如何。知道企业产品的质量如何那可就真不好说了。这汲的东西实在是太大了。毕竟销售人员不知道怎么去评估企业的诚信度呀，有些产品的质量销售人员也不知道如何去检查呀。所以这些都是销售人员伤不起的呀，要靠只有靠企业的自律和政府部门的严格控制了。

但是还是有这么一部分人认为，只有创业者才是需要狼性的，其实并非如此，每一个有志愿的人都需要这样一种本能，销售员更是如此，一个缺少狼性的销售员是很难在行业中立足的。下面简单列举狼性的一些特性：

特征一：准确定位，有明确的目标。狼的整个捕猎的过程中，都是围绕锁定的目标展开的；会选择最容易得手的猎物，而不去显示自己强大面对强大的对手；而且一个狼在猎物的时候还会等待时机，知道什么时候捕捉那种羊群比较合适。那么我们要给销售员的启示：市场并非看上去那么大，资源总是有限，要集中优势资源打击对手；这样才能让自己在有限的资源中获取无限的利润。

特征二：知己知彼，百战不殆。销售人员进行市场的开展本身也是一场战争，看起来没有硝烟，但实际上是血淋淋的，狼会在攻击之前花费大量时间观察对手和环境；天气，地势，心理等也是他们都要考虑的问题，只有这样才能大大的提高狩猎成功的几率，不打无准备之仗是狼性之一。所以给销售员的启示：当你初次看见客户之后就应该给他们留下好的印象，因为谁也不可能有第二次给客户留下好的第一印象的机会，观察对手能让我们成长，观察客户就能让你们成交。

特征三：追求效率又务实。狼从不盲目进攻，就是为了百分百的成功，也不会轻视对手，更不会浪费食物，从热播剧灰太狼与喜羊羊中也是可以看出来的，这就是他们极少失手，胜利常在的主要原因。给销售员的启示：追求效率，严谨务实不光是生存之本，也是发展之本，只有这样时刻的要求自己才能实现积累，更容易成功。

以上的三个特征无一表露出销售人员必须具备的，也只有具备了这些条件，销售人员才能在销售市场上驰骋无忌，创造出更加辉煌的业绩。

谈判到最后，谈判的两方或多方在时间与精力的压迫下，都希望尽快“解题”，达成一致，谈判结束。解题有多个模型：包括挂钩法，切割法，交集法，增加资源法。挂钩法与切割法在文章《从一个谈判案例来看“挂钩”技巧》与《谈判中的切割技巧》中论述，在本篇文章中，我着重与各位同仁探讨交集法这一解题模型。

交集法：就是双方寻求最大公约数，你让一步，我让一步，搁置利益分歧，找到交集，以此为基础达成协议。

谈判专家刘必荣老师在著作《达成交易的完美谈判》中曾经举一个例子：谈判四种解题模型的区别。案例内容如下：

公司组织旅行，有人想去山边，有人想去海边，去了山边就去不了海边，去了海边就去不了山边，这种情况下，作为活动组织者的你，该怎么办？

增加资源法：你去请示老板。“老板，能不能把假期的时间拉长，去了山边再去海边？”老板说：“开玩笑，你把其他人应该做的工作做完，并且双倍费用，你出一份。”增加资源这种方法行不通，那么剩余三个方法呢？

挂钩法：你去山边（海边）的一方，跟他们讲：“兄弟，你这次答应去海边（海边），这个月的奖金我会倾向你们，答应我去海边（山边），好不好？”，这个是挂钩法。

切割法：去山边的一方，想住小木屋，去海边的一方，想住星级饭店。于是，你对想去山边的一方说：“兄弟，我们去海边，但是我们住星级饭店，好不好？”这就等于把旅行分成了好多部分住宿，餐饮，交通等。去海边的一方要交通与度假，去山边的一方要餐饮，赢者不全赢，输者不全输。

那么利用交集法，应该是什么样呢？

首先要明确一点，山与海是我们讲的立场，而谈判的内容是利益。

想去山边的一方，他们想去山边，主要是想呼吸天然氧吧，吃野味；

想去海边的一方，他们想去海边，主要是想去体验游水，吃海鲜。

于是，你发现一个地方能够满足四个需求，那就是湖。你在湖边可以享受天然氧吧、吃野味、体验游水、吃鱼虾。

交集法也是谈判中经常用的一种解题模型，双方都有让步，都能得到自己想要的利益，形成利益交集，达成一致。

最近，在我住的小区就发生了这样一个例子。

一块地，大约100平方，原来是花园，种满了花花草草，绿树。但，由于买车的人日渐增多，停车场已经饱和。政府就想把花园改造成为停车场，受到了周边居民的反对。政府就与周边居民谈判：

居民的观点：绿色植物少了，对环境不好，不想改造成为停车场；

政府的观点：改造成停车场，增加停车位。

双方最终达成一致：改造成停车场以后，地面必须保留草坪。政府就利用装饰砖，铺成地面，一方面可以长草，另一方面可以停车，双方虽然都不满意，但都还觉得可以，成交。

交集法的精髓在于：不谈立场，而谈利益。这是什么意思呢？

就是说，跟对方谈判时，别去坚持彼此表面要求的做法，而要找出彼此心理真正的需求。
网络上一个案例很经典。如果你向老板要求周休两日，老板却怎么说仍坚持双周休两日，从彼此表面的要求来看，一方要周休二日，一方不要，这怎么可能达到双赢？看来一点机会都没有，对不对？然而我们换个做法，想想双方心里真正的需求：我们要周休二日，是希望能提高生活品质，而老板不愿多放假，是希望公司利润不变。再想一想，其实双方的利益绝对可以并存的，那么这下解题的思考方向，就应该朝向找到两全其美的方案来做。有了，可以一个礼拜上班五天，但每天工时延长一个小时，既顾到休闲生活，又能保住生产绩效，一个折衷方案就出来啦！这就是双赢的高明解题。

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