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1、家乐福量贩店之行销策略分析 目录 前言 一、总体环境分析 （一）制度面 （二）经济面 （三）社会文化面 二、产业环境分析 （一）综合零售业产业概述 （二）量贩店产业现况 三、竞争者分析 （一）乐福与万客隆－两种量贩型态、管理的战争 （二）其他竞争者（大润发、好市多、爱买吉安、特易购） （三）各家竞争者目标市场与定位总整理 （四）各家竞争者4P 总整理 四、家乐福与供应商和消费者的交换关系 （一）与供应商的交换关系 （二）与消费者的交换关系 五、产业趋势及竞争分析 六、结论
2、 前言 本报告旨在运用学期中所学之四个交换成本，针对家乐福量贩店个案，根据总体环境之制度面、经济面、社会文化面情况，以及产业与竞争者现况，进行其行销策略之分析。 本小组选择以家乐福为分析对象的理由，在于家乐福相对于该产业先进者万客隆，是个成功打进市场的后进者。想藉由分析该个案，了解其成功是透过哪些正确的策略选择达成，并取得龙头地位。同时将这些行销策略，以四个交换成本的角度重新思考，了解家乐福在处理4C 上的成功关键。并分析其未来该如何在该产业利用4C 策略，继续保持龙头地位。 本小组于全球行销专题的课程中，学习到从交换成本的角度，思考行销的问题。即依照学者寇特勒（Philip
3、 Kotler）与贝构吉（Richard P. Bagozzi）的说法，将行销定义为解决「交换的问题」。 而要解决交换的问题，就必须讨论与交换息息相关的四个成本因素。这四个交换成本为：一个外显单位效益成本，及三个内隐交换成本，包括资讯搜寻成本、道德危机成本、专属陷入成本等。这四个成本因素，有别于一般财务上的成本考量，是考虑消费者所主观知觉的交换成本，所以并没有具体可见的数字为衡量基础，必须靠各种行销分析与策略来处理这四个交换成本。 而这四种成本，以外显单位效益成本最直接易于理解，也容易被率先知觉与模仿。由于它是消费者最直接感受的成本，所以是所有行销人员必须重视的部分。但由于处理外显单位效益成
4、本的策略容易被模仿，所以企业必须再进一步从三个内隐成本下功夫，才能真正建立企业的行销核心竞争优势。本报告所探讨的个案，就是在外显单位效益成本上处理的很好的例子，我们将分析家乐福在外显单位效益成本处理上的种种行销手法。另外，报告中也更进一步分析未来该产业应该在哪些内隐成本上多加注重。最后，再根据报告中对这些交换成本的分析，试着提出一些可供该个案、甚至该产业未来参考的行销策略 一、总体环境分析 (一) 法律制度面 与零售业相关之法规 1. 经济部商业司之都市计画法第27 条、32 条，物流中心仓储批发业软体工业财物及事业计画审核要点等相关法令中明订：在一级工业区内不得从事任何零售活动；
5、于次级（乙等）工业区内能从事批发方式的零售活动，但仍不得从事一般零售业之活动。而对于是否为批发方式，主要是依其是否实施会员制而定。 2. 根据商标法之规定，民国八十九年七月一日后商品标示必须直接显示产品使用的最终保存期限，使消费只不需以生产日期与有效期间两者换算之。 3. 公平交易法规定批发零售业者在向供应商收费上，需谨守双方协商、双方同意、及事先告知三原则。不可以有任意索取费用的情况发生。在上述法规中，又以第一项规定影响量贩店最为深远。因为量贩店选择的区位、地点及展店的速度都将受其规范。在后文介绍家乐福及万客隆的竞争时，将更深入探讨家乐福如何弹性地因应法规的限制，进而降低自身的外显单位效
6、益成本。 （二） 经济面 1. 传统街头巷尾零售店时期 在这个时期，消费者民生消费品的购买处通常是转角的杂货店，且购买的方式多属于少量多次型。一方面是因为消费者在购物时间的机会成本并不高；另一方面购物也是联络邻居感情的方式。这种型态的购物方式，虽然在外显单位效益成本不如后来出现的量贩店或是超级市场，但消费者陷入的无形专属资产却相当高。 2. 传统大型量贩店时期 不过随着经济的发展，国民所得不断提高，购物时间的机会成本越来越可传统街头巷尾零售店时期传统大型量贩店时期注重专属陷入量贩店时期1989 年1997 年观，使得传统杂货店的外显单位效益成本不断升高。因此，总成本较低的量贩店，便有
7、了可切入的市场空间。量贩店凭其停车方便、商品种类齐全、价格低廉等竞争优势，吸引大量购物人潮；加上国内、外大企业及财团的竞相投入，以「一次购足、大量采购」及「物超所值价格竞争」之经营策略，使量贩店业展店家数快速增加、营业额亦逐年提高。 3. 注重专属陷入量贩店时期 量贩店主要强调商品种类繁多、物美价廉，可满足消费者对生活必需品的基本要求。但历经多年发展后，国内量贩型卖场已超过百家，连锁品牌众多、竞争日趋激烈。业者除要面临同业间价格竞争外，尚须与以服务为诉求的百货公司、以产品齐全与选择性多为诉求的主题专卖店，及便利商店、超市等相互竞争。因此，只强调低外显单位效益成本，已不足以在强烈竞争中脱颖而
8、出；尤其是消费者对各家量贩店之价差敏感度，随所得增加而逐渐降低。能同时有效地处理外显及内隐交换成本，特别是专属陷入的部分，才能在日渐饱和的零售市场持续成长。 （三） 社会文化面 随着国民所得与消费能力日益提高，妇女就业人口增加，自用汽车普及等现象，近年来国内消费行为转向一次购足，且在周休二日制度实施后，国内都会区休闲空间明显不足。因此，结合购物、商业、休闲、娱乐、文化、教育及服务等多功能的大型购物中心，将是消费者假日休闲娱乐的最佳场所。购物在休闲生活中占有相当重要的地位；其中，到量贩店购物的比例有越来越增加的趋势。对许多人而言，周末假日最佳去处，就是全家大小一同逛量贩店。现代人的休闲生活比
9、从前缺乏，主要是休闲去处选择不多，且到处都是水泄不通的人潮，加上路上交通阻塞，最后常常败兴而归。于是兴起一群每逢周日睡到店购物，小孩坐在购物车上，夫妇悠闲的聊天购物，这样景象经常穿梭在卖场中；除了购物太阳晒到屁股（十点左右）的族群，起床后稍微整理家务，然后全家大小一同驱车前往量贩之外，可以顺便把早餐连同午餐一并在卖场美食街解决，这种早午餐的生活趋势，这几年相当流行，不论是先吃个早午餐才开始购物，或是购物之后再来吃个午餐，从上午十点三十分左右到下午二、三点，一天的生活精华全在量贩店。不可讳言，量贩店渐渐变成都市人假日另类的休闲空间。根据调查发现，例假日上午十点以后，量贩店的顾客流量开始增加，在下
10、午二点达到颠峰，量贩店的停车场，从上午十点三十分左右开始就几乎家家客满。另一高峰时间则在下午七点三十分开始，结帐柜台挤满人潮。平常时间大致可分为三个高峰期：上午十一点到下午一点，下午四点三十分到下午六点，到了晚上八点迈入最后的高峰，直到最后营业时间晚上九点三十分。量贩店的休闲机能对消费者而言日益提高，其对卖场的要求也不会单单停留在价格便宜就好而已。购物时的情境、能否满足全家人需求等考量渐渐增加。为因应经营环境转变，提升消费者购买意愿，也开始有业者引进国外量贩店流行的「店中店」概念，即选择某些具特性产品，陈售其细项商品或强调相关主题商品，满足消费者更齐全、专业、休闲及多元化的选择。让周末假日的卖
11、场，也适合全家人不同于逛百货公司的另一种购物乐趣。明亮、舒适及温馨的卖场，加上低廉的价位，成了吸引消费者回笼的必备条件。而此类消费占零售业业绩比例日增，也是造成家乐福及万客隆，这两家定位不同量贩店兴衰的原因之一。 二、产业环境分析 (一) 综合零售业产业概述 由于所得与消费支出的提升，台湾零售业销售额历年来不断成长，目前台湾综合零售业主要由百货公司、量贩店、超级市场、便利商店所组成，各行业近几年的营业额与成长率如下表一： 表 一 综合商品零售业行业别营业额及年增率 单位：百万元，% 行业别\年 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 综合商品 305,
12、023 356,662 399,967 446,165 486,306 543,377 593,289 成长率 -- 16.93 12.14 11.55 9.00 11.74 9.19 百货公司 113,837 128,858 145,060 157,034 156,691 170,882 185,733 成长率 -- 13.20 12.57 8.25 -0.22 9.06 8.69 超级市场 51,098 55,604 61,423 66,270 72,236 75,719 75,682 成长率 -- 8.82 10.47 7.89 9.00 4.82 -0.05 便利商店 41
13、653 49,203 59,695 71,164 84,805 101,129 110,489 成长率 -- 18.13 21.32 19.21 19.17 19.25 9.26 量贩店 50,472 65,460 77,497 89,830 108,198 129,336 151,230 成长率 -- 29.70 18.39 15.91 20.45 19.54 16.93 由表一可知，量贩店与便利商店近年成长快速，唯便利商店在2000 年成长 趋缓，百货公司与超市则成长较缓，且超市逐渐衰退，在2000 年呈现负成长。 虽然百货公司成长趋缓，但至2000 年止，市占率仍是四大行业
14、中最高的(见下表)。 若单看量贩店的成长，则可发现进年来不论是营业额的成长率，或是占综合 零售业的比例，量贩店都呈现逐年快速增加的趋势。2000 年资料显示，量贩店 营业额成长率最高，市占率仅次于百货公司，显示量贩店对消费者而言日益重要。 6 表 二 综合商品零售业内行业营业比重 单位：% 行业别\年 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 综合商品 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 百货公司 37.32 36.13 36.27 35.20 32.22 31.45 31.31 超级市
15、场 16.75 15.59 15.36 14.85 14.85 13.93 12.76 便利商店 13.66 13.80 14.92 15.95 17.44 18.61 18.62 量贩店 16.55 18.35 19.38 20.13 22.25 23.80 25.49 资料来源：经济部商业统计月报 注：综合商品零售业数据尚包括其他综合商品零售 若以价格与服务来区分百货公司、超级市场、便利商店、量贩店，则可发现 四大行业的差异如下图 : 由上图可知，量贩店在四大行业中，定位在低价格、低服务，而由于量贩店 价格较超市低、品项比超市多、提供的服务与超市差不多，因此超市的业务持续
16、 被量贩店侵蚀，一般消费者除了在量贩店大量购物，其他消费行为则转向便利商 店，亦即便利商店与量贩店对消费者而言，较似互补性的通路，使得超市因为缺 乏竞争力而逐渐萎缩。 (二)量贩店产业现况 1999 年资料显示，台湾量贩店业者已超过二十家，总店数逐年成长已逾百 家，1998 年前三家业者分别是家乐福、万客隆及大润发；1999 年家乐福蝉联市 场领导地位，大润发因营业额大幅成长、跃居第二，万客隆则因业绩萎缩、退居 第三。2000 年量贩店之领导厂商为家乐福，营业额高达400 亿元，其余依序为 大润发、270 亿元，爱买吉安、180 亿元及万客隆、170 亿元及福元11 家、100
17、 低 高 低 高 量 超 便 百 价格 服务 7 亿元，不过福元目前已结束营业。2000 年前四大量贩店合计营业额约1020 亿元， 约占量贩店总营业额约1160 亿元之88%，显示国内量贩店市场呈寡占局面。 表三 主要连锁量贩店营运及展店情形 单位：亿元，家 厂商（成立时间） 1997 年家数 1998 年家数 1999 年家数 2000 年家数 2001 年家数 备注 家乐福(1989) 16 21 22 24 26 统一与法商合资 大润发(1997) 4 10 13 16 20 润泰与法商欧尚 爱买吉安(1990) 3 5 6 10
18、11 远东与法商合资 万客隆(1989) 6 7 9 8 9 中荷合资 特易购(2000) -- -- -- 1 2 英资 好市多(1994) 1 1 2 2 3 美国Costco 与大统合资 三、竞争者分析 目前(至2001 年止)台湾量贩店的主要竞争者包括：家乐福、大润发、万客 隆、爱买吉安、好市多（Costco）、及特易购（Tesco）。我们先从过去家乐福及万客隆两强争霸看量贩店型态定位之争，再看家乐福如何接受其他后进者的挑战。 (一)家乐福与万客隆－两种量贩型态、管理的战争 引进台湾已有十多年历史的量贩卖场，最初是在1989 年，荷商万客隆在桃 园开出第一家店，正式将
19、这种新通路引进台湾。在多样化、低价化等诉求下，逐 渐打开消费者需求，很快地成为最大的零售通路系统，并在商品批发与零售市场 间掀起一场通路革命。然而后进的家乐福在七年苦追后，终于在1997 年首次超 越万客隆，并稳作龙头宝座至今。有趣的是，除了万客隆外，其他各家后进量贩 店都是以都会型态消费者为主要客群。因此，我们从万客隆与家乐福两强争霸的 历史，可以看出国内量贩店的经营，以及4C 成本的处理如何受总体环境变迁的 影响，而有今天万客隆节节败退的现况。 8 1. 家乐福与万客隆定位与策略之比较 家乐福（Carrefour） 万客隆(Makro) 行 销 定 位 *锁定个
20、人及家庭消费者，提供小 包装的商品及舒适的卖场。 *家乐福各分店的地点都选择在离 市区较近的市郊，而且所有分店都 像大型超级市场，不论冷冻食品、 卫浴用品或是玩具灯饰，多半都采 小包装、单件购买。穿著红背心的 员工在场内穿梭，随时小量补货， 并视买气不时广播促销。 *以小零售商，公司行号为目标顾客， 强调超低价格、整批购买。 *万客隆所有分店均为批发仓库，地点 都设在远离市区的工业区内。在平均 四千坪的卖场内难得看到服务人员， 只见到推高机来往穿梭，上下移动大 包装的产品。 管 理 策 略 差异化策略与地方采购： 家乐福的差异化策略，是以地方采 购、
21、发挥灵活弹性的应变能力见 长。地方分权的采购方式，一方面 可以因应当地的口味。例如：南北 的饮料口味差很多，北部喜欢清淡 的乌龙茶，南部喜欢甜味高的麦香 红茶。另一方面，地方采购也具时 效性，能将新鲜鱼肉快速送到店 面。强调差异化的家乐福非常重视 卖场的气氛，不论店经理、课长、 助理，大部分都穿著球鞋满场跑， 依照买气的状况，随时进行促销。 走进家乐福，可以看到许多员工在 现场走动，以人工随时补货，和万 客隆卖场里，没什么员工，完全以 操作机械砧板的陈列方式不同。每 天早上七点半，家乐福员工要将所 有的商品整理的像没有人动过，九 点开门前，店经理会仔细地巡视过
22、 卖场。家乐福如此因地制宜，分权 的采购方式，较能符合当地消费的 需求，达成抓住个人及家庭消费者 的定位 成本策略与中央采购： 万客隆擅长成本策略，以中央集权的 组织运作方式，每一家分店都发挥重 量级的销售威力与超低售价。例如， 被万客隆选择为疯狂促销的印花价产 品（crazy item），经常以低于零售价 30%~50%吸引消费者。万客隆以负 10%~15%的毛利出售这些印花价产 品，经常让消费者眼睛为之一亮，有 过半消费者就是冲着这些商品而来。 在Porter 的《竞争优势》一书中提到， 走成本策略的采购优势上的条件是： 1.规模经济2.提供有力的采购条件
23、3. 自购或外销可达到成本竞争的优势。 万客隆采集中采购就是希望有规模经 济。此外，万客隆透过印花价商品提 供新品大量的曝光机会并以年度合 约、稳定采购量、高销售成绩等条件， 压低采购价格。最后，万客隆也有部 分的自有品牌，像是委托舒洁代工的 Makro 卫生纸；而外购部分，万客隆 也结合全球采购网，找寻价格便宜的 货源。结合前述的采购条件，万客隆 才得以维持自己超低价格的定位。 9 重视外商传统： 家乐福总公司派驻许多人力在台 湾，刚进入台湾市场时，一级主管 都是法国人，将法国的经营概念完 全贯彻。当初，家乐福与统一合作 时，家乐福强调专业经营，不愿意
24、统一涉入家乐福的人事与经营管 理。另一方面，统一对经营超大型 卖场没有把握，不能像7-eleven 亏 了八年才成功，因此愿意完全交由 家乐福团队专业经营，以快速抢占 市场。 高度本土化： 万客隆在全世界有五万名员工，荷兰 总公司只有五十名员工，是一个非常 简单、扁平的组织架构。而其本土化 也反映在授权上，万客隆勇于把权利 和责任下放给每一个国家的总经理。 总公司只派驻一位外国籍总经理在台 湾，其余全部本土化。 2. 两强的4C 成本随总体环境变迁之比较 家乐福（Carrefour） 万客隆(Makro) 法 令 制 度 家乐福在面临工业用地的限制时，采
25、 取了灵活的弹性因应方式。首创蓝店 和绿店的双元系统；蓝店是超大型的 卖场，座落在商业区内，可从事零售 活动且不需要会员卡；而绿店则像是 万客隆的仓库量贩店，位于工业区 内，需会员卡才能进入。两种店面因 土地标准不同，也采取不同的展店策 略，因而得以弹性地迅速增加分店 数。而这种依地点不同而灵活开店的 方式，其卖场面积相较于万客隆的四 千坪以上，从一千三百坪到三千七百 坪都有。 万客隆早期独领风潮的表现，使得受 挤压的流通业者，以及代表小商家的 全国商业总会，以万客隆在工业用地 设点的问题，向经济部及地方政府抗 议。也由于此问题，万客隆在北县的 中和、五股店
26、及高雄县的大寮店都曾 因违规而遭当地政府断水断电，使得 快速展店的气势为之一挫。万客隆被 形容就像大象一样，虽然每一家店都 具有重量级的销售威力，但是从找 地、建设，到规划完毕，其间的过程 较长，遇上台湾土地使用环境的复 杂，就像大象陷入泥沼，翻身困难。 4C 架 构 家乐福的弹性展店策略让其在店数优势上领先万客隆，而这一点也是家乐福 得以超越万客隆的因素之一。因为快速展店是量贩店降低进货，及管理成本 的关键，表现在4C 架构上，是得以降低外显单位效益成本。 10 经 济 面 随着经济的发展，时间的机会成本对 家庭消费者而言是逐日增加。而家乐 福不管是蓝
27、店或绿店均离市区较 近，对消费者而言，抵店购物的交通 成本是较低的，同时便利性也较高。 反过头看万客隆的卖场均是离都会 区较远的工业区内，交通上的时间成 本较高，便利性也较不足。即使其目 标客群是公司行号或小零售商，其时 间成本只有更高而已 4C 架 构 时间成本，交通成本及便利性表现在4C 架构上仍是在外显单位效益成本 上。虽然万客隆可以透过低土地成本、集中采购等策略降低价格，但随着经 济的成长，消费者时间的机会成本却是日增的。因此，万客隆在总外显单位 效益成本的优势会经济成长而减弱。 社 会 文 化 家乐福因地制宜的采购策略，及明 亮舒适的卖场气氛同
28、时符合消费者 采购上及休闲上的需求。随着都市 化及生活品质提升，都会型态的消 费者占零售业的比例逐渐上升，而 家乐福的定位正好满足了这批增加 快速客群。 万客隆在定位及策略上均不是以增加 较快速的客群为主，仓库型态的卖场 难让人有休闲的的联想。而其集中在 北部采购的策略也不易贴近南部人的 需要，因此，业绩较好的店面都在北 部，分别是内湖、板桥及桃园店。 4C 架 构 家乐福因地制宜的采购虽然成本增加但同时也提高了消费着的效用，而其休 闲的导向较容易建立起和消费者的专属资产。万客隆的成本策略仍停留在纯 粹外显单位效益成本的竞争上，在经济进步、市场饱和及都会型态消
29、费客群 快速增加后，其内隐交换成本处理的弱势便浮现出来，这也是万客隆节节败 退的关键因素之一，同时也说明了，市场上的其他key players 为何也都以服 务都会客群为定位了。 (二)其他竞争者 1. 大润发 在国际级量贩店业者相继争霸之际，1996 年由润泰集团筹设的大润发量贩 店，具有本土化量贩店富有弹性及速度快的优势，在「便宜」、「新鲜」及「舒适」 的诉求下，秉持着经济规模的经营之道，1999 年已晋升为国内第二大量贩店。 大润发鉴于进入市场较晚，为了在最短时间内建立起经济规模，积极采取多种拓 点策略，目前据点已快速扩增至20 家；并自行研发一套即时销售的电脑系统(
30、POS) 以提升效率。此外，看好大中华地区庞大的消费潜力，大润发更将经营目标扩大 到中国大陆市场，分别在上海、苏州、南京共开3 家分店。 大润发本着「同业做得到，我们也做得到」的态度跟进家乐福。例如2000 年6 月大润发发现自己一款义大利快锅的售价比同业贵出七百多元，就主动找到 九十多位已购买的消费者，退回差价。此外，还有三十天内不问理由的退货服务， 例如就有消费者拿回吃了一半的西瓜说不甜，大润发照样退钱。 11 走进大润发内湖店可以看到活鱼生鲜区，一个个水族箱里游着进口活鲑鱼和 活跳龙虾；卖场里卖汽车也是创举。大润发为了差异化，重视为消费者提供更好 的服务，包括卖场勤快
31、的服务人员、买贵退差价、明亮整洁的购物环境… 等，且 价格跟同业一样低，期望消费者认同大润发提高更高的价值，却不需要多付钱的 做法。除了成本效益的努力，大润发近期也努力于顾客的忠诚计画— 红利积点， 顾客以一百元换得一点，可以点数换乐透彩卷、或换购更低价的红利商品，藉由 累积点数使顾客愿意再次消费，且该忠诚计画提供多样化的选择，消费者可自由 选择效用最高的方式得到回馈。 2. 好市多 与大润发内湖店近在咫尺的好市多(Costco)，定位在量贩店俱乐部，并且向 会员收取办卡费用，一开始就走区隔化策略。卖场商品只有约4000 种，40%是 进口品，并利用国际性大量采购能力，将成本
32、控制在一定的水准，以平价的名牌 商品吸引顾客。 好市多的策略是尽量将经营成本降到最低，省下的成本都反应在商品售价。 譬如，第一次来店的顾客常觉得好市多怎么像个大仓库，一点也不豪华，虽然好 市多不重装潢，近五千坪的卖场，不见清洁人员到处走动，但满坑的商品却没有 落尘，而一般卖场每天可能需要二十人清扫数小时。原因即是好市多的卖场设计 完全比照美国，以空气清新机运转替代人力清理。 好市多的个人会员占总会员数的百分之六十，超越商业客户，显示一般消费 者对量贩店俱乐部的概念颇能接受，但另一方面，占不到40%的零售商或公司行 号客户，却占了营业额的60%，例如台湾经营星巴克咖啡连锁店的统
33、一超商，曾 到好市多采购进口自西雅图的咖啡豆，或是店内数套十七支装的高尔夫球具，价 值一百多万元，被体育专卖店的商家一次买走。 由此可见，好市多坚持自己的量贩店俱乐部定位，并强调成本的节省，对消 费者而言，具有成本效益的优点，问题在于消费者把好市多当成假日购物乐趣 时，仓库化的卖场是否会成为负的效益，仍有待观察。另外虽然好市多有会员卡 的制度，却没有用以发展忠诚计画，完全只拼外显单位效益，除非消费者认为好 市多的效益成本非常棒，否则不一定能永远留住顾客。 3. 爱买吉安 吉安(Casino)系由法国第二大零售商Casino 与香港怡和集团之国际牛奶公司 合资成立，以综合量贩
34、店为定位，于1999 年底在台中开幕，因Casino 进入台湾 市场较晚，扩点不易，迄2000 年初仅有二家分店，为提高采购量及增加与供应 商的谈判筹码，Casino 于2000 年3 月与全省拥有八家量贩店的远东爱买合并为 12 「爱买吉安」。 爱买吉安的优势在于地点贴近都会区，对消费者而言更加方便，且强调美丽 装潢，然而价格却因此较贵，问题在于消费者如何评估成本/效益，更何况比方 便，爱买吉安拼不过便利商店，比价格又不及其他量贩店，消费者是否认为爱买 吉安提供的效益大于成本?且由于集中采购较无法因应消费者需求做快速回应， 是否会影响到消费者对效益的评估?另外，爱买吉安似乎
35、并没有一套具体的忠诚 计画留住顾客。 4. 特易购 特易购（TESCO）为英国最大的食品零售商，全球分店约八百家，其中英 国有646 家、约占英国食品市场15.5%；亚洲地区分别在泰国拥有24 家分店(与 卜蜂集团合资)与南韩拥有3 家分店(与三星集团合作)。在台观察数年后，特易购 于2000 年9 月起承接万客隆位于桃园南崁台茂店。特易购现阶段亦积极与各土 地开发与量贩店等业者洽谈，藉由透过并购，达到五年内展店20 家之目标。 据特易购公司表示：台湾量贩店市场乍看之下似有饱和现象，但剔除许多装 潢不够明亮干净、货架陈列混乱及服务水准参差不齐的业者，具有实力竞争者不 多，对
36、特易购而言，台湾市场仍大有可为。依其市调指出，产品售价并非消费者 选择购物场所之首要选择，产品的品质与价值才是消费者的优先考量。因此，特 易购除在卖场装潢上规划提供视障与肢障人士无障碍设施与服务外，在商品结构 上，以发展自有品牌闻名的特易购，居于采购成本与本土化考量，约八成的商品 将在台采购，其余拟引进部分英国制商品，同时逐步将自有品牌透过国内业者代 工，达到本土化的经营目标。 特易购强调其定位不在于低价格，而是高品质、好服务，定位有些类似百货 公司。然而量贩店的消费者对价格的容忍度有多高，很难说清楚，一般消费者因 为便宜才去量饭店，提供太好的服务，却忽略价格因素，不一定能提高
37、消费者的 效益成本。因此，特易购的做法有一些风险，更何况其第一家分店在桃园，桃园 的居民是否真的比较不重视价格而较重视品质？尤其相较于台北市，台北市的居 民不是更符合特易购的定位吗？回归到消费者对成本效益的知觉来讨论，究竟消 费者要的是可接受的价格搭配较好的服务，还是可接受的服务搭配较低的价格？ (三)各家竞争者目标市场与定位总整理 由表四可知，万客隆与好市多的主要客群是零售商、公司行号，买者必须办 会员卡、多量购买，因此与家乐福定位已不同，较无正面竞争。而与家乐福定位 最像的是大润发，大润发为了赶上家乐福的家数，正积极展店，展店区位与家乐 福的蓝店相同，且卖场也布置得舒适明
38、亮，并且强调服务更好、种类更多，去年 13 也成为市场第二名，仅次于家乐福，是家乐福目前最大的竞争者。其他如爱买吉 安、特易购，走的是更高品质的服务，爱买区位更近市区，地租贵，因此价格较 贵，在价格上较无竞争力，且其虽强调装潢，但事实上并没有在装潢上明显具有 优势。而特易购刚进入台湾，店数少，仍在观察中。 表四 各竞争者定位分析 目标市场 定位 策略 家乐福 一般家庭消费 者、上班族 天天都便宜 大、小包装、舒适的 卖场、提供中品质产 品 利用蓝绿策略、不断展店取 得良好区位及规模经济 大润发 一般、家庭消费 者 大、小包装、产品种 类齐全的舒适卖场 利
39、用购并展店、不断增加品 项、利用会员卡进行行销活 动 好市多 公司行号、小卖 店负责人 品项少、价实的量贩 店俱乐部 小众市场、 为目标市场尽量降低成本 万客隆 公司行号、零售 店 低价、多量之量贩店 紧守批发商角色 爱买吉 安 家庭主妇、一般 消费者 综合量贩店 (与超 级市场竞争) 利用购并提高采购规模、集 中采购 特易购 家庭消费单位 高品质与多样化的 超大型卖场 透过购并展店、产品来自英 国、欧洲及东南亚各国 (四)各家竞争者4P 总整理 表五详细区分各竞争者的差异。量贩店的4P 与消费者生活型态、消费偏好 有很大的关系，由于消费者日
40、常生活用品的消费行为朝向「便利」与「一次购足」 两个方向发展，因此除了最便利的便利商店之外，最能一次购足的就是量贩店， 且因为大量购买生活用品的消费者最重视低价格，因此量贩店莫不以低价格、种 类齐全吸引消费者。因为目标市场不同，好市多与万客隆较不重视卖场的装潢， 欲以成本的节省反映在价格上。 不过针对家庭、个人消费者的量贩店，在价格之外，也以「提供服务」来彼 此竞争，显示量贩店认为消费者花几个小时来量贩店，将会愈来愈重视「消费经 验」，各卖场尝试创造消费者更美好的消费经验，来赢得回客率的提升，包括装 潢明亮、现场人员协助、售后服务等。为了差异化，家乐福、特易构、万客隆有 发展
41、「自有品牌」，然而消费者是否真的会因为自有品牌而产生对公司的忠诚度 14 则有待讨论。另外消费者是否在乎用信用卡消费，也是问题。 表五 竞争者4P 总整理 家乐福 大润发 爱买吉安 特易购 好市多 万客隆 价格 比市价低 25~50% 比市价低 25~50% 比市价低 15~30% 比市价 低 比市价 低，幅度 不一 比市价低 30~50% 区位 工业区、商业 区 商业区 次级都会 区 与购物 中心结 合 工业区 次级工业 区、交通要道 品项数目 13000~22000 种 16000 种 约20000 种 超过 60000
42、种 约4000 种 10000~12000 种 包装 大、小皆有 大、小皆 有 小包装、 较精致 大、小 大包装 (奢侈品 除外) 大包装 外国货 有 无 无 有 有 有，占15% 自有品牌 有 无 无 有 无 有 产 品 卖场布置 空间大小不 一，但装潢明 亮、货架整齐 活泼 装潢明 亮、货架 整齐活泼 空间很 小，卖场 较拥挤， 但非常重 视装潢 仿照百 货公 司，重视 装潢、无 障碍空 间设计 力求简 单 力求简单 接受信用 卡 是 只接受联 名卡 只接受联 名卡 只接受 联名卡 只接受 联名卡
43、 只接受联名 卡 服 务 人员协助 重视 非常重视 重视 非常重 视 不重视 不重视 电视广告 有，非常重视 有 有 无 无 无 行 销 促销活动 非常多 非常多 有 有 普通 普通 四、家乐福与供应商和消费者的交换关系 家乐福为综合零售业，在供应商和消费者间扮演着通路商的角色，除了处理 和消费者的交换问题之外，家乐福还需要处理与上万种商品的供应商的问题。接 下来要以4C 的架构，来个别分析家乐福与供应商和消费者的关系，以及目前的 行销作法，并且融入SWOT 分析的精神，一并探讨其竞争对手的作法。 15 (一)与供应商的交换关系 一般而言，量贩业主要是以大量采购
44、的方式来达到降低单位成本的目的，所 以对家乐福而言，采购量越大议价能力越强，越能降低商品的外显单位效益成 本，这对供应商而言，不但可以有个稳定的销售通路，且它会希望长期能与家乐 福维持良好交易的关系，以降低本身的内隐交换成本。现行作法如下： 1. 快速展店以达到规模经济 由于家乐福展店策略运用得宜，在工业区开批发形式的绿店，在商业住宅区 开零售形式蓝店，多年下来已经达到26 家店的规模，为量贩店第一名，加上统 一集团旗下的7-eleven、统一超商和康是美，集体向供应商议价的能力超强，能 降低相当大的外显单位效益成本，形成强势通路、弱势厂商的局面，所以「快速 展店」一直是各个
45、量贩店的主要目标。在目前的竞争对手中，大润发是展店策略 运用最灵活的业者，目前拥有20 家做集体采购的实力，其主要运用策略如下： (1) 运用关系事业的据点，再以委托经营的方式交由大润发来经营管理。 (2) 与地主合作的方式筹设量贩店。 (3) 大润发自行找地兴建、设立量贩店，但基于法规的限制，好店面难求， 目前大润发自行开发的量贩店只有台中店。 (4) 购并。大润发直接购并亚太量贩店。 (5) 策略联盟。大润发与台中中扬建设所设立的大买家量贩店进行相互投 资、策略联盟，润泰持有大买家九％的股权，双方共用采购系统。 所以迅速扩点抢占市场已是后进品牌取得赢面的便捷法门，意在于扩
46、大影响 力、提高采购谈判的筹码，正因为旨在扩点，大润发并不在乎是否全部都挂同一 个品牌。大润发的策略对家乐福而言是一个的很大的威胁，不过家乐福应有足够 的规模经济对抗。而目前土地价格持续升高，早期先进者若采取积极展店策略， 可因而取得竞争优势，提高进入障碍，因为后进者所必须投入的展店成本将不断 提高，造成无法在外显单位成本上与先进者竞争。 2. 国际联合采购 家乐福的全球分店遍及三十个国家，有七百二十家分店，为降低采购成本， 目前透过ＧＮＸ国际共购平台购买部分商品，以大量采购以量制价，来达到降低 成本效果。家乐福由于旗下据点遍布全球二十八国，规模已达一定程度，为免去 代理商
47、中间的成本剥削，以及提供卖场不断货的保障，家乐福法国总部目前正与 行销全球的国际大厂，如P&G、Unilever、Scott 及Pampers 等，洽谈由家乐福总 部，直接向四家厂商总部下单购买的方式，为全球家乐福分店节省采购费用。此 举更能降低某些具有领导地位、不容易议价的进口品牌商品的外显单位效益成 本，透过与国际品牌结合所产生的外溢效果，是本土业者所无法拥有的优势。 16 无国际采购能力的业者近来积极地从事海外扩张，如大润发在大陆快速成立 据点，目前在华北及华东地区已有十多家分店，除了看中大陆广大的内需市场之 外，也可藉此自己培养国际采购的能力。而今年初大润发更与在法国具
48、有40 年 零售流通业经验的法商欧尚集团(Auchan )合资，欧尚持有大润发67%股权掌握 大润发经营权。Auchan 量贩店在全世界流通业排名约在20 名左右，是法国第二 大的流通集团，在全球十多个国家中，拥有1700 家量贩店，年营业额达250 亿 美元。所以大润发俨然成为家乐福最大的竞争对手，且追赶的速度极快，家乐福 更运用自己的优势于大陆快速展店，创造更大的规模经济。 3. 开发自有品牌 家乐福有开发比竞争对手更多的自有品牌，与当地制造商合作开发自有品 牌，除了可以利用制造商的多余产能，创造规模经济而降低制造成本外，挂上家 乐福的品牌于家乐福的卖场销售，更可以节省商
49、品的行销费用，直接将降低的成 本反映在最终的销售价格上。除此之外，自有品牌也可以避免受到其他供应商的 抬价威胁，而陷入和某些供应商的关系当中，同样的，供应商也不敢将产品的采 购价格定太高，怕与自有品牌的价格相差太大而影响销售，所以自有品牌不但能 降低外显单位效益成本，同时也可以减少家乐福的专属陷入成本。 4. e 化交易平台 从供应链管理起步，将采购流程网路化、线上化，透过和供应商的紧密结合、 协同作业，建造属于双方的e 化交易平台，尽速达成节省成本、增进效率的目的。 关于制造商与销售商的线上链结，雀巢食品与家乐福已经完成导入供应商库存管 理，宣称库存天数由原来的25 天左右
50、下降至目标值15 天以下，同时掌握销售资 料和库存量来做为市场需求预测和库存补货的解决方法。整体运作的重点在于， 台湾雀巢建立整个计画的机制，总目标要增加商品的供应率，降低家乐福库存持 有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本等。除了降低外显单位 效益成本外，雀巢建立的交易平台变成了与家乐福之间的专属资产，基于沟通效 率于长期采购，家乐福应乐于与其相互陷入。 除了与大供应商合作外，家乐福应该建造一个与所有供应商交易的电子交易 平台，像大润发就自行研发一套ＰＯＳ系统 (即时销售)，各级主管、分店都能 透过电脑，即时知道各分店每项产品的销售、存货情形，当产品数量低于安全水
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