戴尔电脑公司的供应链管理.doc

戴尔电脑公司的供给链管理
　　导语：戴尔电脑公司的总部位于得克萨斯州伦德洛克， 两年前新建成的电脑装配厂就在戴尔总部附近。这有什么好奇怪的吗?大家跟着一起来看看吧。
　　走进厂房，首先引人注意的是楼梯旁的墙壁上挂着的一排排专利证书。戴尔创造的重点不在于新产品的开发，而是加工装配技术的革新，比方流水线的提速、包装机的自动控制等等。戴尔公司把这些专利证书摆放在如此显眼的地方，显然是想告诉每一位参观者，这些专利确保了戴尔模式的精髓——“效率第一”。
　　负责台式电脑装配部门的艾根先生告诉记者，3年前，当戴尔公司决定在总部附近新建这家工厂时，他们告诉建筑设计师，新工厂的目标是让每个工人的产量翻一番，零配件和装好的电脑还不能放在厂里，既占用地方，又浪费人力。
　　在设计师的努力下，这家新工厂的占地面积比原方案小了一半，可产量却几乎增加了3倍多。装配电脑的程序虽然没有变化，但新装配线的自动化程度却大幅提高，工人们接触电脑的次数比原来少了一半。过去，装配好的电脑要先运到一个转运中心去分发，就像邮递员要先把信件送到分拣中心一样，可现在电脑可以直接从工厂运走，省去了一个占地25万平方英尺的库房。
　　在厂房一侧的中心控制室里，工作人员们正注视着电脑显示屏上出现的各种数据。一位经理介绍说，戴尔接到的订单中有一半以上是通过互联网发出的，也有许多是通过 发出的。客户发出订单后一分钟之内，控制中心就会收到信息。工作人员把收到的订单信息迅速传递给各个配件供给商，同时也将信息输入管理装配线的电脑程序。戴尔新装的软件系统将错误率减少到了每百万台不超过20台。
　　由于没有仓库，为了保证与配件供给商的紧密联系，戴尔建立了一整套网络管理系统，供给商们那么联合成立了配件供给中心。戴尔只要通过网络发出指令，所需配件的数量、规格、型号、装配和运输全都按照电脑的安排精确运行，每道工序之间严丝合缝。供给商们通过配件供给中心，就可以迅速组织运货到装配厂。戴尔发现客户对某种配件需求量增大，也可以立即通知供给商，增加产量。戴尔用多少，配件厂商就供多少，减少了生产过剩的情况。
　　在装配车间的一头，工人们按照电脑指令，把运到的零配件迅速分发到各条装配线上。装配线旁有不少小隔段，每个隔段里有一两个工人，他们根据电脑的指示，在从流水线上运来的主机里装上各种零配件。每台机子都有一个编号，所需的配件上也有编号，安装之前，先要用扫描仪扫一下编号，保证不会出现错误。从零配件进厂到装配、检验完毕后装车运出厂，平均每台电脑只需要5个小时。工厂每两个小时接到一批零配件，每4个小时发出一批装好的电脑。
　　在这个大体相当于5个橄榄球场的厂房里，工人们每天要组装2.5万台电脑。在新装的三条装配线上，每条装配线每小时可以生产700台根据用户要求而配置不同的电脑，原来的装配线每小时最多只能装120台。即便已经有了如此大的提高，艾根先生仍认为，装配线的潜力尚未完全开发出来，未来可以提高到每小时1000台的生产水平。
　　戴尔电脑的成功已经成为现代商业和制造业供给链和运营管理的典范，不少专家将戴尔电脑比作大型连锁超市沃尔玛。用戴尔公司首席执行官迈克·戴尔本人的话来说，戴尔公司与沃尔玛最大的相同之处就是把效率作为首要追求目标。过去10年来，戴尔的工人创造的价值翻了一番。1993年，每个工人年均创造价值为42万美元，而现在是92.7万美元。
　　谈起戴尔模式，人们自然会想到直销，其实直销不过只是戴尔模式的一个组成局部。
　　购置了戴尔网络设备的文迪连锁旅店的经理密勒说，戴尔的产品并不一定是最先进的，但却是最好用的，价格也是最适宜的。他们以前也曾购置过其他公司的产品，那些公司为了多赚钱，往往拼命推销一些新产品和附加产品。高配置的电脑虽然很先进，但却并不好用，有的功能根本用不上，安装后等于闲置。而戴尔不同，你需要什么它就卖给你什么，量体裁衣。戴尔的调查说明，许多客户选择戴尔的产品，就是因为其他厂商提供了很多不必要的效劳和设备。
　　戴尔总裁兼首席运营官凯文在谈到中国市场时，首先讲的就是要以符合中国用户需求的电脑来扩大市场份额，而不是推出新产品或是更高级的电脑。他说：“我们在推出一种产品时，首先考虑的是用户是否需要，是不是愿意或有能力购置，而不仅仅是技术上更先进或是更高的配置我们不应该浪费顾客的钱。如果一种创造仅仅是为了让顾客多花钱而不能有效增加使用价值，意义就不大。”
　　为了保证质量和效率，每台戴尔电脑都是由一个工人装配的，并且有一个编号。有了这个编号，戴尔能够提供更好的效劳。客户打 给戴尔，只要报出编号，工作人员就可以很快查出机型、配置、生产厂家、安装者等信息，从而立即找到能够解决问题的技术人员。美国一家公司曾做过调查，如果是效劳器出现了同样的问题，其他厂商需要停机5个小时排除故障，戴尔只用1个小时。更重要的是，当顾客发现电脑有问题而打 咨询时，是和生产商直接交涉，而不是通过销售商再去找厂商。减少一个中间环节，就节省了很多时间。
　　戴尔已经把客户、配件生产厂家、供给商、装配线等连结成了一个整体。目前戴尔与全球170多个国家5万多家供给商和配件生产厂保持着联系，并掌握它们的库存和生产信息。有了这样一个网络，戴尔就能够保证按时、按质送货到位。如果一辆运送17英寸显示器的货车因暴风雪被阻，戴尔的控制中心得到消息后，就能够迅速查到哪家供给商有存货，并立即把最近的存货调送给用户。如果17英寸的显示器无法按时运达，工作人员为保证及时供货，还可以调运19英寸显示器替补，只收取少量附加费。戴尔的管理人员说，如果意外情况发生时，离交货截止时间还有48小时，他们就有90%的把握保证按时交货。
　　戴尔还与普及全球的电器和电子生产厂商结成了一个庞大的效劳网，6700多名效劳人员随时提供包括 、网络、数码相机、打印机等各种配套设备、技术的效劳。主管全球企业系统市场的副总裁哈格罗夫说，戴尔的目标就是通过全方位的效劳“帮助你解决所有的问题”。
　　相对于其他公司来说，戴尔在科研与开展方面的投入真不算多，每年大约只有4.4亿美元，而惠普是40亿美元。但戴尔公司更注重降低运营本钱，把所有不必要的开支减少到零，特别是努力减少中间环节上的花费，以最少的投入，获取最大的收益。经过多年的努力，戴尔的运营本钱占总收入的比例不断下降，现在仅为10%，而惠普是21%，盖特威(Gateway)是25%，思科那么高达46%。
　　运营本钱低意味着价格可能下调的空间越大，价格成了戴尔近年来不断蚕食对手市场份额的“杀手锏”。美国市场上的戴尔产品至少要比竞争对手的同类产品廉价10%。盖特威卖500美元一台的电脑，同样配置的戴尔产品标价只有450美元。
　　与竞争对手相比，戴尔的优势就在于，它能够以更短的时间、更少的开支制造出更符合用户需要的产品。这就是为什么这两年电脑行情跌入低谷，戴尔却仍然保持着较高收益的真实原因。去年，戴尔的销售量增加了39%，销售额到达337亿美元，预计盈余20亿美元。目前戴尔是全球个人电脑的最大销售商，占有全球个人电脑市场将近15%的份额。
　　大批量的生产还使戴尔具有了创立业界标准的实力。近年来，戴尔扩张的势头越来越强，它已经转向了效劳器、网络储存器、掌上电脑等高端产品的装配与销售，甚至开始生产打印机。与此同时，戴尔也在走出北美，不断建立和扩大在欧洲、亚洲的生产、销售和效劳网络。戴尔在中国市场的销售也迅速增长，仅去年第三季度就比第二季度增加了42%。面对戴尔的挑战，有的对手不得不放弃装配电脑，转而委托供给商或其他厂家代为加工，惠普与康柏只好连手合作，与戴尔抗衡。
　　戴尔的经理罗恩介绍说，在中国、在墨西哥，戴尔的模式会根据当地情况的不同而有所调整，但其根本的原那么和思路不会有太大变化。
　　迈克·戴尔在答复：“别的企业能不能复制戴尔模式?”这个问题时说，各国有各国不同的情况，各个企业也有各个企业不同的情况。几年前有的美国公司想学戴尔，但最终还是没有学成。戴尔公司的另一位主管也表示，“戴尔模式是一个综合体。把那么多要素糅在一起也许并不是每家企业都能做到的事情。重要的是如何找到最适合自己的，能够提高效率的开展模式，而不是‘复制’戴尔。”
模板,内容仅供参考