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浅谈全面财务管理
　　全面财务管理作为经营管理活动的重要手段，正被越来越多的公司采用而广受关注，今天要跟大家探讨的是全面财务管理。
　　通俗地讲，全面财务管理是以公司和员工的利益为目标，对“人、事、钱、财、物”进行的管理活动。其中，“钱”包括资金流入和资金流出，前者主要指股东投入的资金、向金融机构借来的资金和提供商品或效劳收取的资金，后者主要指购置“财、物”流出的资金和利润分配流出的资金。“财”和“物”包括固定资产、办公用品、无形资产等日常业务必备的资产，以及原材料、半成品、辅助材料等直接或间接构成商品的物资(常见于生产企业)。至于“人”和“事”，那么是与“钱、财、物”相关的每个人、每件事。传统意义上的财务管理仅涉及“钱、 财、物”三个因素，全面财务管理较财务管理多出“人”和“事”两个因素，而且把“人”和“事”置于首位，强调人才和处事方式方法的重要性，同时也说明员工的利益也是全面财务管理的目标。
　　从更加完整而标准的角度来讲，全面财务管理是公司全体员工为实现公司与个人利益的双赢，以筹资活动、投资活动、营运资金活动和利润分配活动为主轴，
　　明确职责和分工而共同展的一项经济管理工作。其内涵包括：
　　1、目标明确。即实现公司与个人利益双赢，为公司持续安康开展效劳。公司利益包括收益最大化、经营风险最低化和税负最小化，个人利益包括薪酬最高化和福利最优化。
　　2内容明确。即但凡涉及到“钱、财、物”及其相关的“人”和“事”都要进行管理，涵盖公司筹资、投资、营运资金和利润分配等全部管理活动，具体包括经营预算、会计核算、货币资金管理、报表管理、资产管理、利润分配、投融资等多项业务。
　　3、责任群明确。即包括董事会、经营管理层、各部门(含财务部门和非财务部门)，以及全体员工。
　　4、分工明确。即区分为财务人员的财务专业管理和非财务人员的非财务专业管理。其中，前者对应财务部门，后者对应财务部门。
　　5、经济属性明确。即全面财务管理是一项经济活动，任何部门和人员，都没有权利擅自对“钱、财、物”进行管理，都必须主动与财务部门协调和沟通。
　　内部控制制度体系是保障全面财务管理有效落实的法宝。公司应建立以防范 风险和控制舞弊为中心，以控制标准和评价标准为主体，以审计稽查为主导，以各部门各单位具体负责为根底，以会计师事务所等中介机构咨询效劳为支撑，以政府监管和社会评价相结合的治理结构和内部约束机制，不断提高公司经营管理 水平和可持续开展能力。
　　(一)内部控制制度体系的重要性。
　　1、制度是牵制管理行为的保证。每个员工的工作岗位、工作性质的设置都 必须符合公司内部“不相容职务相互别离控制”原那么和“授权批准控制”原那么。公司管理不能依靠某人的个人行为或某部门的部门行为，应当遵循制度建立原那么，通过健全的制度，标准每个人、每个部门的工作行为及管理行为。
　　2、制度是指引员工做好工作的指南针。有了制度，每个员工就能对号入座，积极主动地投入工作。没有制度，员工每天的工作需要等待上级的安排和指导， 不仅浪费时间，而且员工的创造性不能得到发挥。
　　3、制度是部门之间、员工之间工作交流和沟通的根底。每个部门和每个人 的工作不是孤立的，一般来讲，要做好本职工作需要其他部门或其他人员的支持 和帮助。如果没有制度的标准和约束，每个部门或每个人都我行我素、自以为是， 部门之间或员工之间的工作就不能得到有效的沟通和交流，那么，工作质量必将 得不到保证。
　　4、制度是评价员工工作表现和工作成绩的依据。制度仿佛一把尺子，有了制度，就有了无可争辩的管理权威，就能杜绝或减少个人行为发生，从而驱逐员工惰性，调发动工工作的积极性和自觉性。
　　(二)内部控制体系的核心问题。
　　1、文化机制。公司文化是公司在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。公司文化的核 心是公司的价值理念，也就是公司共同的价值观念，特别是共赢的价值观念。内部控制体系应当围绕文化机制进行设计和构思，实现股东之间、董事会与经营管理层之间、员工之间持续合作共荣。
　　2、团队机制。建立两个团队，即董事会和经营管理层团队。两个团队是相 对独立的，互不干预日常事务。每个团队领导人的综合素质至关重要，特别要有和谐的为人处事和高尚的职业道德，能够有力而充分地发挥团队成员的聪明才智。
　　3、组织机制。公司组织架构、部门职责和岗位职责是公司标准运营的前提，也是各项机制建立的根底，应当及时建立，并结合公司不同的开展、变革阶段适 时修正。 　　4、人事机制。实现所有权和经营权别离;公司内部必须建立亲属回避制度，防范亲属关系带来的经营风险，同时也将有利于有作为、有专长的职业经理人放 手经营管理。
　　5、信息机制。董事会必须全权直接掌控财务信息，全面及时了解公司经营状况，确保财务信息的真实性、准确性和完整性。有条件时公司应当增加信息化投入，增加信息化透明度，促进各项工作高效开展。
　　6、权力机制。董事会应当合理控制经营管理层的权力， 主要包括要控制总 经理的权力和合理授权各级经营管理层人员，不能任由经营管理层特别是总经理一人权力驱使，同时回避人人负责的权力机制。
　　7、汇报机制。汇报机制是标准管理的核心问题，公司应当建立各层级的工 作汇报和信息上报机制，明确谁应当向谁汇报，明确什么信息应当上报给谁，以及时了解经营状况、发现问题和解决问题。目前许多公司存在的最大问题是信息 上报不对称，没有全面梳理信息上报机制，导致信息传递缓慢，工作效率低下。
　　8、考核机制。每个人的工作目标都应当明确，并定期给予考核;建立鼓励机制的公司，对符合鼓励的人员应当给予奖励，对没有完成工作目标的人员同样 要给予惩罚直至辞退;没有建立鼓励机制的公司，对没有完成工作目标的人员同样要给予惩罚直至辞退;特别是各级部门负责人更要建立优胜劣汰、能上能下的竞争机制，考核不合格的该淘汰的要淘汰，该降职的要降职。
　　(三)内部控制体系的执行问题。
　　内部控制制度体系经常存在执行打折扣情形，原因有三条：一是有权限的人员自身综合素质有待提高;二是各道环节存在“个人利益”的思想问题;三是制度本身不标准、不完整，前后出现矛盾。其中，第一条至关重要。要做到不折不扣地执行制度，最重要的是公司经营管理层要有高度的制度意识，要有强烈的制 度执行力，要有区分制度执行不了的洞察力，还要做到履行制度的表率。