河南承包形式.doc

河南尉邓线南阳至邓州段一级公路改建工程
（拟采用施工总承包）
一、 编制依据
（1）2004年交通部颁发的《公路工程技术标准》（JTG B01-2003），及现行的有关其他技术标准、设计规范。
（2）1988年6月交通部颁发的《水运、公路建设项目可行性研究报告编制办法》。
（3）1996年交通部以交公路发【1996】611号文件发布的《公路基本建设工程投资估算编制办法》和《公路工程估算指标》。
（4）2007年交通部颁发的《公路工程基本建设项目概算预算编制办法》。
（5）1999年11月建设部、国土资源部以建标[1999]278号文发布的《公路建设项目用地指标》。
（6）2006年7月国家发改委、建设部颁发的《建设项目经济评价方法与参数》（2006年第三版）。
（7）2006年7月国家计委、建设部颁发的《建设项目经济评价方法与参数》（2006年第三版）。
（8）河南省交通厅豫交计[2005]225号文“转发交通部《关于完善公路基本建设工程概预算编制办法有关内容的通知》。”
（9）尉邓线南阳至邓州段一级公路工程可行性研究报告。
二、工程概况
1、尉邓线南阳至邓州段一级公路，起自南阳医专南院墙与北京大道交接处，向西南方向上跨宁西铁路、下穿沪陕高速公路、经潦河、青华、穰东。白牛、张楼、止于邓州市新华路和S231线交叉口全长50.127公里，投资估算为55703.8632万元，平均每公里造价为1111.2547万元。
3、项目采用一次实施，工程初步工期安排为2010年10月~2012年4月，工期18个月。
三、主要工程量及技术指标
主要工程数量汇总表
项目
单位
数量
路线长度
公里
50.127
设计车速
公里/小时
80
路基宽度
米
23/25.5
路基土石方
千立方米
702.416
排水及防护工程
千立方米
54.492
路面工程
千平方米
1159.026
桥梁、涵洞

大 桥
米/座
589.6/3（加宽并改造165.16/1，加宽424.44/2）
中 桥
米/座
219.28/4（加宽并改造74.08/1，新建145.2/3）
小 桥
米/座
243.59/11（其中加宽61.75/3，新建153.64/6，利用28.2/2）
涵 洞
道
77（新建或重建32，其它完全利用）
路线交叉

分离式立交
米/座
48/1（利用）
平面交叉
处
43
收费站
处
1
港湾式汽车停靠站
对
28
新增占地
亩
439.3
1、本项目路基标准横断面采用四车道一级公路标准，计算行车速度80Km/h，路基宽度23m或25.5 m，其中：行车道宽2×7.5m，硬路肩宽2×2.5 m或2×4 m（含右侧路缘带宽2×0.5 m），中间带宽1.5 m，（中央分隔带0.5 m，左侧路缘带宽2×0.5 m），土路肩宽2×0.75 m。
2、路拱横坡：行车道和硬路肩采用2%的路拱横坡，土路肩采用4%横坡。中央分隔带采用单坡型中央分隔带护栏，防撞等级SBm级，护栏上加防眩板（网）。
3、路基边坡：填挖均为1:1.5
四、拟采用施工总承包模式
模式一 拟我方采用工程总承包管理、主材采购供应模式
（一）工程总承包管理的内容与程序
1、工程总承包管理的内容：项目策划，项目设计管理，项目采购管理，项目施工管理，项目运行管理，项目进度管理，项目质量管理，项目费用管理，安全、职业健康与环境保护管理，项目资源管理，项目沟通与信息管理，项目合同管理。
2、项目管理的程序应依次为: 选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，企业法定代表人与项目经理签订"项目管理目标责任书"，项目经理部编制 "项目管理实施计划"，进行项目开工会前的准备，项目实施期间按"项目管理实施计划"进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现"项目管理目标责任书"中的奖惩承诺，项目经理部解体。
（二）施工总承包项目经理部组织机构设置
1、施工总承包合同总额：39291.8475万元（本着一人多职、一人多能的原则需设22人）
项目经理(1人)
总工程师(1人) 、 项目副经理(1人)
安质部(6人)：（部长1人、桥梁工程师1人、路基路面工程师1人、测量工程师1人、安全工程师1人、内业1人)
计划合同部（3人）: （部长1人、内业2人)
综合部（3人）: （部长1人、办事员2人)
财务部（2人）: （部长兼会计1人、出纳员1人)
物资部（2人）: （部长1人、材料员1人)
中心试验室（3人）: （主任1人、土工试验1人、钢筋砼试验1人)
2、项目决策层职责
①项目经理：项目经理代表我集团全面履行与业主签订的工程总承包合同与书面承诺；协调好各方面的关系；负责施工所需人、财、物的组织管理与控制；是全面履行总包合同的第一责任人。
项目副经理：负责调度施工现场的生产安排、进度管理及各种资源管理；负责协调各专业之间的交叉施工管理；是工程工期、施工协调、现场管理的主要责任人。
项目总工程师：负责本工程的施工技术管理、深化和优化设计管理、变更洽商管理、工程资料管理及科技推广应用管理，是施工技术、方案、成本管理的主要责任人。
②总承包实施层职责
安质部：负责与业主、监理、设计进行沟通，保证图纸供应；负责技术变更与技术洽商的审核与管理工作。对本工程的施工生产负责，负责落实进度计划、安全防护措施、验收检查等；对本工程的技术管理负责，进行技术组织、计划调整、解决工程中的技术问题，进行施工方案和质量计划的编制、落实工作，负责进行技术交底；负责管理审核、指导施工作业层各专业的技术方案的编制和实施；审核变更要求并及时予以确认，负责施工现场的试验和测量；负责技术资料统一上报、统一发放、统一收集整理，建立包括分包工程在内的工程统一档案；积极推广新技术、新工艺，开展创优活动、降低施工成本；督促、指导项目贯标工作的正常进行；负责项目各种方案、技术变更的上报并跟踪取回业主、监理的审批回文，并跟踪、监督方案的落实工作。建立工期和安全保证体系及管理网络，负责施工现场的文明施工、环保和消防管理工作，负责工程量、安全统计报表工作，及时上报有关部门，并负责安全资料整理，参加质量、安全事故的处理；负责工程专检质量资料的填写及签字并交技术部归档。负责从工程中标开始到竣工验收、保修为止的工程质量控制、进度控制、投资控制、施工场地和各施工单位的协调管理、安全生产和文明施工管理及整个工程的施工技术资料和竣工资料的汇编、保修，确保合同承诺以及施工管理各项目标的实现。
综合部：负责项目经理部驻地标准化建设和集团形象维护弘扬工作，负责对本工程的协调管理和计划落实，及时协调、解决各管理层、职能部门、分包、专业分包之间出现的问题、矛盾；对施工现场规划、临时水电、总平面布置等进行管理；对工地内外各种关系、各专业分包等进行统一协调、统一管理。负责日常行政工作和后勤管理，负责信息化管理和人员培训，负责施工现场保卫、义务消防队、垃圾清运、环境卫生的管理，保证项目正常运转。负责项目所有文件的收发工作，做好文件的收发登记存档工作。负责项目的文印工作。负责项目的日常接待及会议室、各类办公室管理工作、做好会议记录。
计划合同部：负责工程预决算管理；负责分包合同的签定和全部合同的履约管理； 处理合同问题，负责合同管理。对每月工程成本进行统计，及时搞好预结算； 负责工程材料成品、半成品，物件加工计划的计算审核、审定出台工作。负责工程项目的计划统计工作。负责预结算资料及合同资料、招投标资料的收集、整理、归档工作。进行专业分包的招标及策划工作。负责每月工程量的上报和对各专业分包的月工程进度款的审核。负责工程资金费用的计划和调配，进行成本控制和核算，定期向项目领导提供项目成本核算表，并提出降低成本的合理化建议。
物资部：负责材料的招标、评标、合同起草工作，负责工程主要材料的确认与采购；保证周转供应、运输与保管发放工作。负责 各种材料报表及台帐等资料汇编、上报归档。
财务部：负责贯彻执行国家方针、政策，严格按照《会计法》，做好各项财务收支的计划、控制、核算、分析和改核工作，依法合理筹集资金，有效利用各项资产，努力提高经济效益。项目资金的筹措及工程进度款的索取，随时向项目领导汇报项目资金情况，并协助项目领导制定全面的资金使用计划，负责税收、结算等工作。

中心试验室：负责对工程使用的水泥、砂、石、钢材等重要原材料进行检验，严格控制用于工程的原材料质量，防止不合格原材料用于工程，保证工程质量。
对结构施工的砼施工工序进行质量控制，监督督促严格按配合比施工，明解计量原材料用量，保证所浇筑砼的质量。 对路基施工的压实工序进行质量控制，保证各压实区能达到规范要求的压实度，从而保证路基施工质量。 对各种试验数据进行整理、分类、归档，确保工程第一手数据真实、准确，能真实反映工程质量情况，为正确评价工程质量提供数据，同时也为以后的类似工程施工提供参考数据。保养、维护好各种试验仪器及设备，使各种设备处于正常状态，能良好的运作，随时可投入使用，不因仪器原因而影响试验结果。